Uma abordagem melhor para fusões e aquisições

Há vinte anos, os consultores da Bain & Company publicaram um livro que explorava uma realidade desanimadora: Embora as empresas gastassem bilhões de dólares por ano em busca de acordos, 70% das fusões e aquisições acabavam fracassando. O livro, Mastering the Merger, foi lançado na esteira de uma série de casamentos corporativos que terminaram mal, incluindo AOL e Time Warner, Daimler e Chrysler, e Citicorp e Travelers. Esse não era um fenômeno novo. Estudos acadêmicos que remontam à década de 1970 concluíram que a maioria das aquisições não ocorre da forma prometida pelos banqueiros de investimento. Mesmo entre os negócios que pareciam lucrativos do ponto de vista dos investidores, as pesquisas da Bain com executivos mostraram que muitos ficaram aquém das projeções internas feitas para justificar a compra. Recentemente, um dos autores do livro, David Harding, e dois colegas da Bain decidiram dar uma nova olhada no cenário de fusões e aquisições. O que descobriram os surpreendeu. Nos últimos 20 anos, as empresas fizeram mais de 660.000 aquisições, no valor total de US$ 56 trilhões, com os negócios atingindo um pico em 2021. Mas as chances de fracasso se inverteram: Hoje, cerca de 70% das fusões são bem-sucedidas. Mesmo entre os cerca de 30% que foram menos bem-sucedidos, muitos dos negócios ainda criaram algum valor. O que mudou? O estudo aprofundado da Bain sobre essa questão levou a quatro explicações para essa reviravolta: As empresas adquirentes usam as fusões e aquisições para buscar uma gama mais ampla de estratégias. Na década de 1990 e no início dos anos 2000, a maioria dos adquirentes tinha como alvo os concorrentes ou empresas de setores semelhantes, buscando aumentar a escala, reduzir custos e ganhar vantagem sobre os rivais. Nos últimos 20 anos, entretanto, as empresas adotaram uma abordagem mais ampla para as fusões e aquisições. Elas estão buscando acordos para desenvolver pontos de apoio em setores ou regiões geográficas emergentes, para tornar suas cadeias de suprimentos mais eficientes, para aproveitar oportunidades geopolíticas, para obter novas capacidades em áreas como inteligência artificial e até mesmo para encontrar novas fontes de talentos. Muitas vezes, o raciocínio estratégico se concentra em oportunidades de crescimento, o que significa que as empresas não dependem tanto da redução de custos, que, no passado, era mais difícil de alcançar do que o previsto. Os adquirentes estão mais sofisticados em relação à due diligence. No passado, a maior parte da due diligence para fusões era realizada em planilhas, com foco em verificar se as finanças faziam sentido. Mais recentemente, as empresas ampliaram os tipos de investigações que realizam antes de assinar um acordo. Elas fazem avaliações culturais para determinar se as pessoas que trabalham na empresa-alvo se adaptarão às normas e aos valores do adquirente. As avaliações formais de talentos permitem que os adquirentes examinem com mais atenção as capacidades das pessoas que dirigem a empresa-alvo e façam projeções mais inteligentes sobre sua capacidade de tornar a integração pós-fusão um sucesso. A mídia social oferece aos adquirentes acesso fácil a feedback e comentários de clientes, funcionários e ex-funcionários das empresas-alvo. Hoje, escrevem os pesquisadores, "os melhores adquirentes rapidamente se tornam autoridades nos negócios que estão buscando". As empresas adquirentes ganham experiência e conhecimento ao fazer mais negócios. Não é segredo que quanto mais vezes o senhor faz algo, mais habilidoso se torna. Nas últimas duas décadas, as empresas fizeram menos megadeals e, em vez disso, buscaram transações mais frequentes e mais modestas. Isso ajudou as empresas a se aperfeiçoarem nas várias facetas das fusões e aquisições, incluindo a estimativa de sinergias antes do fechamento do negócio e sua obtenção durante a integração. E quando uma empresa faz negócios com frequência suficiente, ela pode justificar ter uma equipe de especialistas em tempo integral que não faz nada além de identificar alvos, negociar termos e conduzir a devida diligência. Com o tempo, essa especialização pode compensar. "Se o senhor estiver fazendo negócios apenas episodicamente... simplesmente não há uma plataforma para ter uma equipe dedicada", diz Dale Stafford, líder da prática de fusões e aquisições da Bain. No passado, as empresas costumavam tirar um grupo heterogêneo de pessoas relativamente inexperientes de seus empregos regulares para fazer a devida diligência ou trabalhar na integração pós-fusão. As vantagens de ter especialistas em tempo integral são óbvias. "É um pouco como um jogo de volume: Fazer mais negócios significa que o senhor pode ter pessoas dedicadas a M&A que adquirem cada vez mais experiência ao longo do tempo", diz Stafford. Considere as grandes empresas do Vale do Silício. "Algumas das empresas de tecnologia estavam fazendo quase um negócio por semana no auge", diz Suzanne Kumar, vice-presidente da área de fusões e aquisições da Bain. "Elas têm equipes totalmente montadas, com pessoas diferentes para a devida diligência e integração." E a tendência vai além do Vale do Silício. A Bain aponta a Thermo Fisher Scientific e a distribuidora de bebidas Constellation Brands como exemplos de empresas que criaram equipes substanciais focadas em fusões e aquisições - e deram às pessoas que as lideram um lugar na mesa da liderança sênior. As empresas adquirentes são melhores em termos de integração. A integração de duas empresas é um empreendimento gigantesco. Felizmente, as técnicas, ferramentas e tecnologias usadas para gerenciar grandes projetos avançaram significativamente nos últimos 20 anos. (Por exemplo, a metodologia ágil foi inventada apenas quatro anos antes da publicação de Mastering the Merger ) . Além disso, à medida que as organizações adquirem experiência ao fazer aquisições com mais frequência, elas aprendem quais tarefas de integração precisam priorizar, quais áreas provavelmente serão problemáticas e como tomar decisões importantes com mais eficiência. "Nós nos encolhemos um pouco quando relemos nossos conselhos sobre integração de 20 anos atrás", escrevem os pesquisadores, porque o campo avançou muito desde então. O aumento geral das fusões e aquisições foi recompensado pelos investidores. Vinte anos atrás, embora a maioria das aquisições não fosse bem-sucedida, segundo os pesquisadores, as empresas que faziam negócios com frequência apresentavam retornos mais altos para os acionistas - um sinal de que os investidores preferiam empresas dispostas a assumir esses riscos. Desde então, esse fenômeno tem aumentado. As empresas que fazem aquisições frequentes (pelo menos uma aquisição por ano) obtêm o dobro dos retornos obtidos pelas empresas que raramente ou nunca fazem negócios. Passar de uma taxa de 70% de fracasso em M&A para uma taxa de 70% de sucesso em 20 anos é significativo, mas, à medida que as transações continuam, surge uma pergunta importante: a taxa de sucesso atingiu um patamar ou há potencial para que os ganhos continuem aumentando? "A grande maioria das empresas não são adquirentes frequentes, portanto, estão apenas começando essa jornada e ainda não criaram esse modelo repetível", diz Kumar. Por esse motivo, os pesquisadores têm esperança de que a taxa de sucesso possa aumentar ainda mais. Sobre a pesquisa: "How Companies Got So Good at M&A," (white paper da Bain, por David Harding, Dale Stafford e Suzanne Kumar) "Não estamos olhando para os que estão consertando" Chris Koch é CEO da Carlisle Companies, uma empresa de produtos de construção sediada no Arizona, desde 2016. A Carlisle adquiriu 24 empresas em negócios que totalizaram US$ 3,5 bilhões desde que ele assumiu o comando - uma continuação de sua estratégia de longa data de crescimento por meio de fusões e aquisições. Koch conversou com a HBR sobre o aumento das taxas de sucesso de fusões e aquisições. A seguir, trechos editados da conversa. Cassidy Araiza Olhando para trás, o senhor se lembra de ter aprendido que as fusões e aquisições são repletas de fracassos? TI é algo que nos foi ensinado quando éramos estudantes de MBA na década de 1990. Lembro-me de alguém nos ensinando: "A primeira regra das aquisições é que a maioria fracassa. Não existem boas aquisições". Aprendi que isso depende em parte de como o senhor define o fracasso. Algumas aquisições podem parecer bem-sucedidas porque aumentaram os lucros, mas não conseguiram atingir as projeções internas usadas para justificar o negócio. Nesses casos, o senhor provavelmente teria sido melhor se tivesse alocado esse capital em outro lugar. A forma como o senhor faz M&A mudou? Anos atrás, tínhamos uma equipe corporativa muito pequena, portanto, nosso processo de M&A era descentralizado e a maioria das ideias para aquisições e due diligence vinha das divisões operacionais. Hoje, a due diligence é realizada por uma equipe maior na empresa e é muito mais completa. Nós nos tornamos muito mais orientados para o processo, em vez de abordar cada aquisição como algo isolado. Também temos princípios mais claros sobre os tipos de empresas que adquirimos e os tipos que não adquirimos. Que tipo de empresas o senhor procura? Em primeiro lugar, procuramos empresas que tenham oportunidades de crescimento orgânico em uma base autônoma. Não estamos procurando por empresas que se adaptam. Trazemos pesquisadores e consultores terceirizados para fazer um trabalho de investigação adicional sobre a economia do negócio. Em segundo lugar, buscamos sinergias concretas - economia de matéria-prima, oportunidades de consolidação de fábricas, redução de custos corporativos. Queremos ver economias substanciais se unirmos as empresas, e realmente nos aprofundamos nisso durante a due diligence. Em terceiro lugar, criamos um manual de integração detalhado com datas, marcos e metas. Os investidores esperam ver os resultados de uma aquisição imediatamente, por isso é importante demonstrar o progresso rapidamente. Também analisamos mais profundamente o elemento humano - as pessoas da empresa-alvo. Costumávamos avaliar os líderes quanto à capacidade de administrar seus próprios negócios. Agora, verificamos se eles podem ser aproveitados em toda a nossa organização e se tornar uma parte maior da Carlisle. O senhor pode descrever uma aquisição que rejeitou por causa do que descobriu durante a due diligence? Nós íamos adquirir uma empresa na Europa e fomos até a última hora com ela. Parte da justificativa para o negócio era a economia de custos com a melhoria da fábrica - algo que é bastante simples de se conseguir nos Estados Unidos. Enviamos pessoas da nossa equipe de liderança corporativa para a Europa para fazer a devida diligência no local e, quanto mais examinávamos, mais percebíamos que as regulamentações e práticas trabalhistas locais dificultariam a obtenção dessas economias. Quando o senhor adicionou esse risco, o retorno diminuiu e não foi possível superar o obstáculo. O setor em que a aquisição está inserida é importante? Descobrimos que quanto mais próxima a aquisição estiver do seu núcleo, melhor o senhor entenderá o negócio e as sinergias potenciais. Isso ajuda a diminuir o risco do negócio. Quanto mais o senhor se distancia do seu núcleo, mais incertezas existem e maior é o risco. É por isso que fazemos muitas aquisições menores, que abrem um novo canal, uma nova área geográfica ou acesso a uma nova tecnologia. Como CEO, quanto tempo o senhor gasta pessoalmente com fusões e aquisições? Uma quantidade significativa. Estou analisando o fluxo de negócios. Estou profundamente envolvido na avaliação do modelo de negócios para as aquisições propostas. Garanto que os recursos estejam disponíveis para a devida diligência. TI é uma parte substancial do meu trabalho, porque M&A é uma parte importante da nossa estratégia.

Uma abordagem melhor para fusões e aquisições

Resumo.

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