6 erros que os líderes cometem ao anunciar demissões

A maioria dos líderes reconhece que o verdadeiro teste de seu caráter ocorre em tempos difíceis, quando uma mudança nas condições de negócios exige uma mudança na estratégia para criar e preservar o valor da empresa. E como as pessoas geralmente são a maior despesa no balanço patrimonial de uma organização, as demissões geralmente se tornam o item de discussão número um. As demissões geram traumas para a organização e seus funcionários. Quando mal conduzidas, algumas pessoas (e organizações) nunca se recuperam totalmente. "Quando chegar o próximo ciclo de contratações, os talentos que o senhor busca julgarão sua empresa pela reputação que ela conquistou nessa rodada de demissões", aconselha Evelyn Rodstein, coach executiva de Manhattan e ex-executiva de liderança e talentos de Wall Street. Para as organizações que enfrentam essa situação, como as reduções de força devem ser comunicadas aos funcionários? O que um "ótimo lugar para trabalhar" deve fazer? Em minha experiência como ex-CHRO, advogado e agora como coach executivo, vi seis erros comuns que os líderes cometem ao comunicar as demissões. Eles não são transparentes sobre a situação da empresa. Em tempos bons ou ruins, as melhores empresas garantem proativamente que os funcionários sejam informados rotineiramente sobre a situação dos negócios. Elas convidam os funcionários para ouvir as chamadas de investidores, organizam prefeituras trimestrais ou enviam e-mails regulares sobre a "situação dos negócios", informando a todos sobre as principais conquistas ou perdas de clientes, a aquisição ou venda de um negócio e as tendências relevantes do setor. Esse tipo de estratégia de comunicação voltada para o futuro deve garantir que os funcionários não fiquem chocados durante as inevitáveis quedas nos negócios. As pessoas entendem as condições desafiadoras dos negócios. Elas não perdoarão o fato de evitar ou ocultar os fatos. Angela Stopper, diretora de aprendizagem e diretora de desenvolvimento de pessoas e organizações da UC Berkeley, observa que as organizações às vezes adiam a comunicação de demissões porque têm medo de que "boas" pessoas saiam. "Por que o senhor pensaria isso?", pergunta ela. "Todos os seus funcionários deveriam ser pessoas boas." Eles não têm clareza sobre o caminho a seguir. Como ex-CHRO e executivo corporativo, já passei por demissões e as liderei o suficiente para saber que a reengenharia bem-sucedida de sua empresa por meio de cortes de pessoal só funciona quando é uma parte de uma estratégia abrangente para criar mais valor. Antes de agir, certifique-se de que a estratégia está clara e pronta para ser compartilhada. A reconstrução de sua empresa requer a comunicação de uma visão convincente que inspire os funcionários remanescentes a perdoar quaisquer erros de julgamento comercial, deixar de lado as dúvidas e voltar a se comprometer com sua organização. Eles não conseguem dar o tom certo. Seres humanos saudáveis não querem infligir dor aos outros. É compreensível que os líderes queiram se distanciar de sua própria culpa ou sentimento de fracasso. Mas há um grande risco em se distanciar emocionalmente, ignorar ou minimizar as emoções complexas, como raiva, tristeza e confusão, que seus funcionários podem estar sentindo. Antecipe e planeje isso. Visualize como o senhor gostaria de ser tratado e seja esse líder. Pense em como o senhor responderá se alguém começar a chorar em uma ligação ou ficar com raiva em uma reunião. Quando os funcionários saem, "o senhor quer que eles tenham se sentido cuidados", diz Stopper. O senhor quer ser empático, mas não pode ficar na defensiva, ser sentimental ou inventar desculpas para a má situação comercial em que se encontra. Faça com que a compaixão seja o principal fator de sua abordagem. Seja direto e leve as coisas na esportiva(CEOs que postam selfies chorando expressando sua tristeza por causa de demissões nem sempre são bem aceitos). Seus funcionários precisam sentir que o senhor está presente e que se importa. Trate-os como parceiros inteligentes que podem entender a lógica e a racionalidade por trás de uma mudança na estrutura, no processo, na capacidade e nas pessoas. Eles não oferecem aos funcionários remanescentes a oportunidade de fazer perguntas. A maioria das pessoas entende que as demandas comerciais podem resultar em reduções de pessoal. Entretanto, esses eventos ainda são vistos "com grande cinismo", diz Rodstein. Esteja preparado e disponível para responder a uma infinidade de perguntas, desde como o trabalho será realizado até quais serviços de suporte serão oferecidos aos funcionários que estão saindo. As pessoas estão avaliando se a sua organização é um lugar seguro e gratificante para ficar. É provável que os funcionários queiram entender por que algumas funções foram escolhidas para serem eliminadas em vez de outras. Há uma projeção da culpa do sobrevivente - Por que eles foram escolhidos e não eu? - bem como uma resposta ao estresse: Será que sou o próximo? Esteja preparado para compartilhar, mesmo em um nível elevado, a lógica comercial dos cargos ou unidades de negócios que foram selecionados. Mas não deixe de consultar suas equipes de RH e jurídica sobre o que o senhor pode dizer. A forma como o senhor dispensa as pessoas "pode resultar em ações judiciais", observa Jennifer Schwartz, advogada trabalhista da Califórnia. Os funcionários também vão querer saber se mais demissões estão por vir. O senhor pode dizer que está confiante na estratégia de negócios e, se for verdade, que não há mais cortes planejados. Entretanto, nunca diga que essa é a "única" ou a "última" vez que o senhor terá reduções de pessoal. O senhor não pode saber isso. Como executivo interno e agora como treinador de CEOs, tive que lembrar a alguns líderes que, embora eles tenham convivido com as notícias difíceis por algum tempo e possam estar prontos para seguir em frente, as demissões são uma ferida crua para o resto da organização. Criar espaço para perguntas demonstra transparência e abertura por parte da liderança, o que pode gerar confiança entre os funcionários. Permitir uma discussão honesta pode abordar as preocupações e a ansiedade, proporcionar clareza e compreensão, além de promover o envolvimento e a propriedade dos funcionários quando eles sentem que suas vozes são ouvidas e que suas perguntas são levadas a sério. A cura leva tempo, paciência e esforço persistente. Pense em cada conversa como uma oportunidade de recrutar novamente aqueles que ficam. Eles não trazem a gerência média a bordo. Os funcionários provavelmente direcionarão a maior parte de suas perguntas aos gerentes. Portanto, é extremamente importante fornecer aos gerentes intermediários as informações de que precisam sobre o caso de negócios e a visão de futuro, para que possam abordar as preocupações dos funcionários. Os gerentes devem acreditar na estratégia ou as ações parecerão injustas, aconselha Rodstein. Trace um cronograma que inclua um investimento nessas pessoas essenciais para a cultura. Dê espaço para que eles processem seus próprios sentimentos, para que possam se apresentar como líderes com confiança genuína quando for mais necessário. Eles não demonstram apreço pelos funcionários que estão saindo. Seus funcionários contribuíram para a construção de sua organização. Agradeça a eles pela parte de suas vidas que investiram. Incorpore expressões genuínas de agradecimento em suas comunicações, tanto formais quanto pessoais. Seja específico em seu feedback. Para um gerente, é muito mais importante agradecer a um colega por suas contribuições duradouras em um projeto ou por ter conquistado um cliente importante do que simplesmente agradecer com bajulação. . . . Uma liderança ponderada é fundamental para navegar no terreno desafiador das demissões. Os funcionários não são apenas parceiros que estão saindo de sua empresa - eles são futuros clientes, consumidores e concorrentes de sua empresa. Trate-os como tal. Ao evitar esses seis erros comuns, o senhor pode garantir que tratará as pessoas com compaixão, dignidade e respeito quando for mais necessário.

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Resumo.

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