6 errores que cometen los líderes al anunciar despidos

La mayoría de los líderes reconocen que la verdadera prueba de su carácter llega en tiempos difíciles, cuando un cambio en las condiciones empresariales exige un cambio de estrategia para crear y preservar el valor de la empresa. Y como las personas suelen ser el gasto más importante en el balance de una organización, los despidos se convierten a menudo en el tema de discusión número uno. Los despidos son traumáticos para una organización y sus empleados. Cuando se manejan mal, algunas personas (y organizaciones) nunca se recuperan del todo. "Cuando llegue el próximo ciclo de contratación, el talento que persiga juzgará a su empresa por la reputación que se haya ganado en esta ronda de despidos", aconseja Evelyn Rodstein, coach de ejecutivos con sede en Manhattan y antigua ejecutiva de liderazgo y talento de Wall Street. Para las organizaciones que se enfrentan a esta situación, ¿cómo deben comunicarse las reducciones de plantilla a los empleados? ¿Qué debe hacer un "gran lugar de trabajo"? En mi experiencia como antiguo Director de Recursos Humanos, abogado y ahora como coach ejecutivo, he visto seis errores comunes que cometen los líderes al comunicar los despidos. No son transparentes sobre el estado de la empresa. En tiempos buenos o malos, las mejores empresas se aseguran proactivamente de que los empleados estén informados de forma rutinaria sobre el estado del negocio. Invitan a los empleados a escuchar las llamadas de los inversores, organizan asambleas municipales trimestrales o envían regularmente correos electrónicos sobre el "estado de la empresa" que informan a todos sobre las ganancias o pérdidas de clientes importantes, la adquisición o venta de un negocio y las tendencias relevantes del sector. Este tipo de estrategia de comunicación con visión de futuro debería garantizar que los empleados no se vean sorprendidos durante las inevitables recesiones empresariales. La gente entiende las condiciones empresariales difíciles. No perdonarán que se eviten u oculten los hechos. Angela Stopper, jefa de aprendizaje y directora de desarrollo de personas y organizaciones de la Universidad de Berkeley, observa que las organizaciones a veces retrasan la comunicación de los despidos porque temen que la gente "buena" se vaya. "¿Por qué pensaría usted eso?", se pregunta. "Toda su gente debería ser buena gente". No tienen claro el camino a seguir. Como antiguo Director de Recursos Humanos y ejecutivo de empresa, he vivido y dirigido despidos lo suficiente como para saber que la reingeniería exitosa de su negocio mediante recortes de personal sólo funciona cuando es una parte de una estrategia global para crear mayor valor. Asegúrese de tener clara esa estrategia y de estar preparado para compartirla antes de actuar. Reconstruir su empresa requiere comunicar una visión convincente que inspire a los empleados que le quedan a perdonar cualquier error de juicio empresarial, dejar a un lado las dudas y volver a comprometerse con su organización. No aciertan con el tono. Los seres humanos sanos no quieren infligir dolor a los demás. Es comprensible que los líderes quieran distanciarse de su propia culpa o de sus sentimientos de fracaso. Pero existe un gran riesgo en distanciarse emocionalmente, ignorar o restar importancia a las emociones complejas, como la ira, la pena y la confusión, que pueden estar sintiendo sus empleados. Anticipe y planifique esto. Imagínese cómo le gustaría que le trataran y sea ese líder. Piense en cómo responderá si alguien empieza a llorar en una llamada o se enfada en una reunión. Cuando los empleados se marchen, "querrá que se hayan sentido atendidos", dice Stopper. Usted quiere ser empático, pero no puede estar a la defensiva, ser sentimental o poner excusas por la mala situación empresarial en la que se encuentra. Haga de la compasión un motor clave de su enfoque. Sea directo y asúmalo(los CEO que publican selfies llorando expresando su tristeza por los despidos no siempre han caído bien). Sus empleados necesitan sentir que usted está ahí y que le importan. Trátelos como socios inteligentes que pueden entender la lógica y la racionalidad que hay detrás de un cambio en la estructura, el proceso, la capacidad y las personas. No ofrecen a los empleados restantes la oportunidad de hacer preguntas. La mayoría de la gente entiende que las exigencias de la empresa pueden dar lugar a reducciones de personal. Sin embargo, estos acontecimientos siguen viéndose "con gran cinismo", dice Rodstein. Esté preparado y disponible para responder a un sinfín de preguntas, desde cómo se gestionará el trabajo hasta qué servicios de apoyo se ofrecerán a los empleados que se marchan. La gente está evaluando si su organización es un lugar seguro y gratificante para quedarse. Es probable que los empleados quieran entender por qué se ha optado por eliminar algunas funciones en lugar de otras. Existe una proyección de culpabilidad del superviviente -¿Por qué fueron elegidos ellos y no yo? - así como una respuesta de estrés: ¿Seré yo el siguiente? Esté preparado para compartir, aunque sea a alto nivel, la lógica empresarial de los puestos o unidades de negocio que fueron seleccionados. Pero asegúrese de consultar con sus equipos de RR.HH. y jurídico sobre lo que puede decir. La forma en que dé salida a la gente "puede derivar en demandas legales", observa Jennifer Schwartz, abogada laboralista de California. Los empleados también querrán saber si se avecinan más despidos. Puede compartir que confía en la estrategia empresarial y, si es cierto, que no se prevén más recortes. Sin embargo, nunca diga que ésta es la "única" o la "última" vez que tendrá reducciones de plantilla. No puede saberlo. Como ejecutiva interna y ahora como coach de CEO, he tenido que recordar a algunos líderes que, aunque lleven un tiempo conviviendo con la dura noticia y puedan estar preparados para seguir adelante, los despidos son una herida abierta para el resto de la organización. Crear un espacio para las preguntas demuestra transparencia y apertura por parte de la dirección, lo que puede generar confianza con los empleados. Permitir una discusión honesta puede abordar las preocupaciones y la ansiedad, proporcionar claridad y comprensión, y fomentar el compromiso y la apropiación por parte de los empleados cuando sienten que sus voces son escuchadas y que sus preguntas son tomadas en serio. La curación requiere tiempo, paciencia y un esfuerzo persistente. Piense en cada conversación como una oportunidad para volver a contratar a los que se quedan. No traigan a bordo a los mandos intermedios. Es probable que los empleados dirijan la mayoría de sus preguntas a sus jefes. Así que es de vital importancia dar a los mandos intermedios la información que necesitan sobre el caso empresarial y la visión de futuro, para que puedan abordar las preocupaciones de los empleados. Los directivos deben creer en la estrategia o las acciones parecerán injustas, aconseja Rodstein. Trace un calendario que incluya una inversión en estos portadores críticos de la cultura. Concédales espacio para procesar sus propios sentimientos, de modo que puedan mostrarse como líderes con auténtica confianza cuando más se les necesite. No muestran aprecio a los empleados que se marchan. Sus empleados contribuyeron a construir su organización. Agradézcales la parte de su vida que invirtieron. Incorpore expresiones genuinas de agradecimiento en sus comunicaciones, tanto formales como en persona. Sea específico con sus comentarios. Para un directivo, significa mucho más dar las gracias a un colega por sus contribuciones duraderas en un proyecto, o por conseguir un cliente importante, que limitarse a dar las gracias de vainilla. . . . Un liderazgo reflexivo es fundamental para navegar por el difícil terreno de los despidos. Los empleados no son sólo socios salientes de su empresa: son futuros clientes, consumidores y competidores de su negocio. Trátelos como tales. Si evita estos seis errores comunes, podrá asegurarse de que trata a las personas con compasión, dignidad y respeto cuando más se necesita.

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