O que diferencia os aceleradores de start-up bem-sucedidos

Os aceleradores de negócios, geralmente chamados de "aceleradores de start-up" ou "fábricas de start-up", são organizações dedicadas a promover o rápido crescimento de empresas em estágio inicial. Normalmente operados por investidores, corporações ou entidades independentes, eles oferecem programas estruturados que geralmente duram de três a quatro meses, fornecendo às start-ups selecionadas uma combinação de orientação, workshops educacionais, oportunidades de networking e, muitas vezes, uma quantia modesta de capital e espaço de escritório. Em troca desses recursos, os aceleradores geralmente exigem uma pequena porcentagem de participação acionária nas start-ups participantes. Mas os aceleradores são eficazes para turbinar o crescimento inicial? Com certeza, alguns dos nomes mais importantes do mundo da tecnologia amadureceram em aceleradoras, incluindo Postmates, Airbnb, DigitalOcean, Coinbase e Stripe. E os aceleradores estão crescendo em popularidade no mundo corporativo, com empresas como Target, Microsoft e AB InBev, todas introduzindo programas de marca. Nossa pesquisa de vários estudos corrobora essa evidência anedótica; descobrimos que as start-ups que participaram de um acelerador obtiveram de 50% a 170% a mais de investidores e tiveram maior probabilidade de serem vivas ou adquiridas do que as start-ups semelhantes que se candidataram aos aceleradores, mas não foram aceitas. Também estudamos como os aceleradores são organizados e como os melhores programas criam valor. Em conjunto, visitamos dezenas de programas e entrevistamos mais de 200 empreendedores, diretores de programas e mentores. Com esse trabalho, descobrimos três maneiras pelas quais os aceleradores podem permitir que as start-ups cresçam rapidamente. Obter aconselhamento em períodos intensivos Um dos benefícios anunciados dos aceleradores é que os fundadores e suas equipes podem receber orientação e mentoria de um grande grupo de clientes e mentores, incluindo empresários atuais e antigos, executivos de empresas, investidores, fornecedores, contadores e advogados. No entanto, uma decisão importante que os aceleradores enfrentam é como fazer com que os gerentes de start-up organizem as reuniões de mentores no espaço - ou seja, se eles devem espalhar ou comprimir as sessões de feedback em rajadas. Como uma hipótese: um acelerador deve exigir que os fundadores se reúnam com um mentor diferente a cada semana durante 10 semanas ou que se reúnam com 10 mentores em uma semana? Sugerimos a última abordagem, compactada. Isso contradiz a sabedoria recebida (e a prática comum) no setor de que o espaçamento dos conselhos ao longo do tempo permite mais experimentação e melhor absorção de informações. Entretanto, descobrimos que as start-ups das aceleradoras que espaçaram as orientações tiveram desempenho inferior e mais dificuldade para processar as orientações. Por exemplo, uma aceleradora orientou as start-ups a se reunirem com os mentores a cada duas semanas durante todo o programa, dando aos fundadores tempo para construir e testar os aprimoramentos do produto de acordo com o programa. O CEO de uma start-up dessa aceleradora nos disse: "Eu estava recebendo todos os feedbacks dos mentores, e isso levou a muitas mudanças para mim e minha equipe... a cada duas semanas, tínhamos um novo projeto a ser desenvolvido." Essa equipe redesenhou e reconstruiu seu produto com base nas opiniões fornecidas em reuniões únicas. E, de fato, esse foi geralmente o padrão que observamos: Nas aceleradoras que incentivavam o espaçamento dos conselhos, as start-ups geralmente tinham dificuldade em saber quando incorporar as sugestões (e quando não incorporar). Por outro lado, as start-ups obtiveram mais resultados com os aceleradores quando os conselhos eram comprimidos em rajadas intensas. As start-ups de um desses aceleradores se reuniram com uma média de 75 mentores e até 200 clientes durante o primeiro mês do programa. Durante esse período, os fundadores tiveram menos tempo para criar produtos, mesmo que minimamente viáveis. Mas a quantidade de conselhos que receberam em um período tão curto ajudou os fundadores a aprimorar sua visão desde o início. Um fundador dessa aceleradora explicou que a abundância de conselhos de mentores no início do programa ajudou sua start-up a "sair de um caminho que não seria bem-sucedido e que poderia ter levado seis ou nove meses para descobrirmos [se tivéssemos confiado na experimentação]". A obtenção de conselhos de mentores e partes interessadas em períodos intensivos ajuda os gerentes de start-up a superar as tendências naturais de resistir ao feedback quando ele desafia seus planos atuais. TI é necessária uma repetição intensa para combater o viés de confirmação. Depois de ouvir conselhos negativos semelhantes muitas vezes em uma rápida sucessão, os gerentes de startups acabaram cedendo. Da mesma forma, a coleta de conselhos em rajadas facilita a comparação de conselhos de diferentes fontes, o que torna mais fácil perceber quando o conselho não é adequado. Por fim, e particularmente importante, a coleta de conselhos em rajadas leva os gerentes a pensar de forma mais abstrata e a ver padrões de nível mais alto. Como explicou o diretor-gerente de uma aceleradora: "No curto prazo, é totalmente confuso e esmagador, mas, no longo prazo, [os líderes] saem mais fortes e mais inteligentes." Facilite a rivalidade amigável entre irmãos Uma segunda decisão importante para os aceleradores é o quanto os participantes devem discutir o progresso e os desafios com seus pares - ou seja, outras start-ups e líderes de projeto atualmente envolvidos em jornadas paralelas. Alguns aceleradores encorajaram as start-ups a se lançarem sozinhas para manter o foco e proteger a propriedade intelectual. Outras incentivaram os membros a acompanhar o ritmo das start-ups de seu grupo, compartilhando frequente e abertamente o progresso, as metas e as estratégias. Supõe-se com frequência que o sprint sozinho ajuda os líderes a manter o foco e a criar sua vantagem competitiva exclusiva. Em consonância com essa ideia, várias aceleradoras desencorajavam muita interação ou compartilhamento de informações entre o grupo. Nesses programas, as start-ups trabalhavam em escritórios individuais ou em plantas baixas abertas com um espaço de amortecimento que permitia o foco e a privacidade. Os eventos de toda a coorte eram informais, proporcionando uma oportunidade para os fundadores se misturarem e, ao mesmo tempo, protegerem as informações privadas. Embora isso aumentasse o foco e reduzisse o vazamento de informações, também privava os fundadores de muitas oportunidades de aprender com outros que estavam enfrentando desafios semelhantes. Em contraste, descobrimos que as start-ups se saíram melhor quando os aceleradores as colocaram em contato com as start-ups de seu grupo. Ou seja, eles facilitaram a rivalidade amigável entre irmãos. Por exemplo, em várias das aceleradoras que estudamos, as start-ups participavam de reuniões demoradas em toda a coorte, nas quais cada fundador apresentava seu argumento de venda, declarava o que planejava realizar durante a semana seguinte para "levar sua empresa adiante" e relatava o progresso dos planos da semana anterior. Foi enfatizada a transparência na divulgação, mesmo que isso pudesse parecer fanfarronice. Um diretor de acelerador explicou: "Divulgamos publicamente o progresso que pressionará as outras equipes a executarem também." As equipes eram frequentemente posicionadas tão próximas umas das outras que seus limites muitas vezes se confundiam, incentivando o ritmo ao ajudar as start-ups a acompanharem os avanços umas das outras. Os fundadores descreveram um desses programas como tendo "muita pressão dos colegas". Facilitar a rivalidade amigável entre irmãos também ajuda os líderes a reconhecerem onde podem estar perdendo oportunidades ou fazendo suposições erradas. Um diretor de aceleradora explicou: "As pessoas podem entrar no programa pensando: 'Ah, estamos tão avançados'. Quando começam a ver o que as outras pessoas estão construindo, elas pensam: 'Oh, espere, não estou tão adiantado quanto pensava'". Por fim, facilitar a rivalidade amigável entre irmãos torna mais fácil saber quem pode ter enfrentado desafios semelhantes com sucesso. De modo geral, embora os mentores experientes geralmente forneçam conselhos estratégicos, os colegas geralmente fornecem informações táticas sobre como executar e ajudam os líderes a saber o quão ambiciosos devem ser os objetivos de curto prazo, especialmente em relação à velocidade de crescimento. Exigir transições programadas Por fim, e talvez de forma mais contraintuitiva, descobrimos que os aceleradores turbinaram o crescimento das start-ups quando exigiram transições programadas, exigindo que todas as equipes de um acelerador participassem das mesmas atividades de desenvolvimento e aprendizado ao mesmo tempo e especificando as transições entre as atividades. A importância de cronogramas com transições fixas foi surpreendente para nós, pois cada start-up promissora é, de certa forma, única em seu mercado, fundadores e progresso. Essa filosofia foi compartilhada por muitos aceleradores, que incentivaram as start-ups a adaptarem de forma flexível seus programas de aprendizado e desenvolvimento. Por exemplo, os diretores administrativos de uma aceleradora reuniram mais de 200 oportunidades para as start-ups participarem de workshops, eventos com palestrantes convidados e eventos informais de networking com mentores. Os fundadores foram então incentivados a aproveitar essas oportunidades em seus próprios horários, com base em suas necessidades em evolução. Inesperadamente, as start-ups tiveram menor crescimento e desempenho nas aceleradoras com horários flexíveis. Em contraste, as start-ups tiveram maior crescimento em aceleradoras que fixaram cronogramas de aprendizado e desenvolvimento e exigiram que todos os empreendedores do grupo passassem juntos de uma área de aprendizado para outra. O diretor de uma aceleradora disse: "Eu divido os três meses em três segmentos: O mês de junho é o mês do encontro com o mentor... o mês de julho é o que chamo de MBA do empreendedor... agosto é realmente sobre [aprender a melhorar seu argumento de venda]." Um empreendedor de outra aceleradora disse: "As primeiras três semanas foram para validar sua ideia... As segundas três semanas foram para tentar ganhar tração, e as quatro semanas finais foram para buscar financiamento." De modo geral, os cronogramas definidos com transições fixas ajudam os líderes a se envolverem em um amplo aprendizado e, ao mesmo tempo, garantem que o aprendizado dê lugar à execução - um equilíbrio essencial para o crescimento. . . . Nossa pesquisa sobre aceleradores de start-up revela três estratégias bem-sucedidas para o crescimento: reunir conselhos em rajadas intensivas, facilitar a rivalidade amigável entre irmãos e exigir transições programadas. Essas estratégias, embora tenham sido criadas no mundo acelerado das start-ups, oferecem amplas lições para os líderes de todas as organizações que tentam acelerar a inovação e turbinar o crescimento de alto impacto.

O que diferencia os aceleradores de start-up bem-sucedidos

Resumo.

Partner Center