Os desafios de se tornar uma empresa menos hierárquica

Em março passado, o CEO da Meta, Mark Zuckerberg, rotulou 2023 como o "Ano da Eficiência" em um e-mail para toda a empresa, observando que "mais plano é mais rápido". De acordo com Zuckerberg, "é sabido que cada camada de uma hierarquia aumenta a latência e a aversão ao risco no fluxo de informações e na tomada de decisões". A empresa de consultoria McKinsey & Company também se manifestou nesse sentido, descrevendo como a desestruturação da organização pode gerar um enorme valor por meio da promessa de maior colaboração, agilidade e capacitação dos funcionários. Os resultados das pesquisas dão mais apoio a essas ideias - uma meta-análise de 54 estudos publicados envolvendo 13.914 equipes constatou que a hierarquia tende a prejudicar o desempenho. Embora os experimentos com o achatamento da hierarquia em empresas de alto nível, como a Zappos e o Google, tenham produzido resultados mistos - levando alguns a afirmar que certos tipos de estruturas planas são "muito loucos" e "raramente funcionam" - o fato é que as empresas estão gradualmente se tornando menos centralizadas. Portanto, organizar-se com sucesso para o futuro requer uma compreensão profunda de como projetar, implementar e avaliar estruturas organizacionais mais planas. Nós (os dois primeiros autores) analisamos centenas de documentos internos, vídeos, apresentações e pesquisas com funcionários que nos foram fornecidos como parte de uma colaboração contínua com o terceiro autor, Juan Pablo Sánchez Celi, CEO da Avinsa, uma empresa de processamento de alimentos em Santander, Colômbia, com cerca de 350 funcionários. A Avinsa está em meio a uma iniciativa de mudança - chamada internamente de Avinsa Viva - que visa a nivelar a hierarquia. Esse conjunto de informações, meticulosamente documentado em um período de três anos, ilustra o fato de que liderar esse tipo de mudança organizacional é confuso, cheio de nuances e muito difícil. O caminho é repleto de complexidades, desde o gerenciamento das expectativas dos funcionários e a redefinição das funções de liderança até a reconfiguração dos canais de comunicação e dos processos de tomada de decisão. Ao integrar as experiências pessoais do CEO que liderou essa iniciativa de mudança com nossa análise dos registros internos da empresa, esclarecemos alguns dos desafios, aprendizados e estratégias que podem orientar as organizações em sua busca pelo achatamento das hierarquias sem comprometer a eficiência, o crescimento e o bem-estar dos funcionários. Especificamente, nos concentramos em duas áreas: dinâmica estrutural e de pessoas. Dinâmica estrutural Essas são as dinâmicas relacionadas aos desafios estruturais e operacionais enfrentados pelas organizações que estão fazendo a transição para uma estrutura mais plana. Elas incluem: A persistência de estruturas zumbis. Os velhos hábitos são como os mortos-vivos; eles simplesmente não ficam enterrados. À medida que as empresas buscam o achatamento das estruturas, os fantasmas das hierarquias passadas podem permanecer, assombrando o esforço de mudança. Essas estruturas zumbis se manifestam de várias maneiras - um processo de tomada de decisão que ainda busca a aprovação do topo, ou um fluxo de comunicação que permanece estrangulado por meio de canais específicos, lembrando os tempos antigos. Essa reversão inadvertida pode sufocar a própria essência das estruturas planas: agilidade, capacitação e comunicação direta. Durante os primeiros dias da transformação da Avinsa, por exemplo, as equipes inconscientemente se submetiam aos departamentos de controle de qualidade e de controle interno, historicamente dominantes, durante os reprojetos dos processos, evidenciando hábitos e percepções arraigados que a organização precisava desaprender. Além disso, a ex-chefe do departamento de segurança e saúde no trabalho se viu navegando pelas complexidades de atuar sozinha como treinadora de segurança. Enquanto isso, seus ex-auxiliares, que agora faziam parte de diferentes "círculos" - unidades de trabalho autônomas em que os membros tomam decisões coletivamente sobre suas tarefas operacionais específicas sem supervisão externa - enfrentavam dificuldades para se adaptar às suas novas equipes. Para lidar com esses desafios, foi necessário um esforço significativo, incluindo coaching, realocação física e redefinição de funções. Para realmente achatar uma organização, não basta construir de novo; é preciso também desmontar ativamente e se proteger contra a ressurreição do antigo. Auditorias regulares, sessões de feedback e programas de reorientação podem ajudar a eliminar essas tendências persistentes. O imperativo da integração. À medida que algumas unidades de trabalho fazem a transição para um modelo plano, elas podem precisar interagir com unidades que ainda operam sob hierarquias tradicionais, criando possíveis atritos e desalinhamentos. Na Avinsa, essa dinâmica ficou evidente quando unidades com estruturas diferentes tentaram colaborar. Enquanto os gerentes intermediários e os líderes seniores - que os líderes da empresa acreditavam estar mais bem posicionados para se adaptar à descentralização com o mínimo de disrupção em seu trabalho diário - foram incorporados à iniciativa de descentralização, os trabalhadores da linha de frente, responsáveis pelo processamento de 100.000 frangos e 50 toneladas de gelo por dia, continuaram a trabalhar sob uma estrutura hierárquica. Essa abordagem dupla levou a disparidades palpáveis: enquanto alguns funcionários desfrutavam de uma autonomia recém-descoberta, os trabalhadores da linha de frente se sentiam deixados para trás. Essas inconsistências podem ser levadas para o lado pessoal, o que torna crucial navegar pelas lacunas de comunicação sem parecer contraditório. A jornada da Avinsa destaca a importância do contexto e da adaptabilidade. Embora os líderes da empresa desejem criar uma organização totalmente plana, eles não têm certeza de quando, se é que algum dia, estenderão a iniciativa de descentralização aos funcionários da linha de frente. Da mesma forma, nem toda organização se encaixa perfeitamente em moldes teóricos, e as decisões de descentralização devem ser adaptadas a desafios, pessoal e objetivos organizacionais específicos. Os líderes da empresa podem progredir nesse sentido incorporando lenta e organicamente princípios mais descentralizados em algumas partes da organização, sem esperar que esses esforços sejam os mesmos em outras partes da organização. Ao buscar uma mudança deliberada e gradual que dê aos funcionários o tempo necessário para entender e se ajustar ao novo ambiente de trabalho, os líderes da empresa podem aliviar, embora não eliminem totalmente, os sentimentos de desorientação, ameaça ou ansiedade que alguns funcionários possam ter. Se executadas de forma eficaz, as organizações podem não apenas evitar possíveis conflitos, mas também aproveitar os pontos fortes de ambos os modelos, promovendo um ambiente colaborativo mais harmonioso e eficaz. Progresso desigual. Diferentes departamentos, com suas histórias, culturas e nuances operacionais exclusivas, podem não fazer a transição no mesmo ritmo. A Avinsa experimentou essa desigualdade em primeira mão. Por exemplo, embora os regulamentos rigorosos relativos ao processamento de aves para consumo humano tenham reduzido a margem de decisão dos funcionários do departamento de saúde e segurança ocupacional, que a descentralização busca expandir, os funcionários do departamento de manutenção foram rápidos em aceitar a autonomia recém-adquirida. Antes da descentralização, os funcionários do departamento de manutenção implementavam as decisões de um gerente externo sem ter que fazer nada. Por exemplo, o gerente podia exigir unilateralmente que os funcionários usassem uma determinada marca ou estilo de equipamento com base em uma análise de custo grosseira, sem entender completamente como essa decisão afetava os funcionários que precisavam usá-lo. Após a descentralização, os funcionários que trabalhavam no chão de fábrica e entendiam melhor as necessidades de sua área tomavam essas decisões coletivamente. Os líderes da Avinsa poderiam ter evitado alguns problemas de crescimento se tivessem sido mais sensíveis a esses fatores departamentais específicos. De modo mais geral, uma estratégia de transição personalizada pode envolver treinamento estendido para um departamento, uma implementação em fases para outro ou até mesmo o fornecimento de recursos adicionais quando necessário. É importante ressaltar que esses esforços podem aumentar o envolvimento dos funcionários e o senso de propriedade sobre o processo de transição. Fazer malabarismos com várias iniciativas de mudança. As organizações frequentemente gerenciam várias iniciativas de mudança ao mesmo tempo. Equilibrar a mudança para uma estrutura plana com outras mudanças organizacionais pode parecer como trocar os pneus de um carro em movimento, levando a possíveis conflitos e desalinhamentos. Depois de investir um tempo considerável no processo de descentralização, um aumento na demanda do maior cliente da Avinsa exigiu outros ajustes operacionais, incluindo a transição de um turno de trabalho de 12 horas para dois turnos de 9 horas. Diante do aumento das horas de trabalho e das novas funções, os funcionários começaram a associar as disrupções geradas por essa mudança operacional à iniciativa mais ampla de descentralização. Como resultado, o apoio à iniciativa de descentralização começou a diminuir entre alguns funcionários; a frágil base que a empresa havia estabelecido estava prestes a desmoronar. Em retrospecto, presumir que os funcionários discerniriam intuitivamente os efeitos das duas mudanças foi um descuido e ressalta a importância de usar uma comunicação clara e consistente para orientar as percepções dos funcionários diante de iniciativas de mudança simultâneas. De modo mais geral, as empresas podem esclarecer sua força de trabalho delineando a sequência e a inter-relação de várias iniciativas de mudança. Isso pode envolver implementações em fases, em que uma mudança é solidificada antes da introdução de outra, ou designar equipes específicas para defender cada iniciativa. A priorização, com base em fatores como urgência, impacto e viabilidade, garante que os recursos sejam alocados de forma otimizada. A comunicação regular sobre o progresso e a lógica por trás de cada mudança pode alinhar ainda mais os funcionários. Dinâmica de pessoas Essas dinâmicas destacam os aspectos humanos da transição, enfatizando a importância da comunicação, do treinamento e da liderança eficazes para influenciar a cultura da organização e seu pessoal. Elas incluem: O fio da navalha da liderança capacitadora. No cenário dinâmico das estruturas organizacionais planas e descentralizadas, o papel da liderança passa por uma profunda transformação. Os paradigmas convencionais de comando e controle dão lugar a um modelo de liderança mais matizado e, sem dúvida, mais desafiador. A liderança em uma estrutura como essa se torna uma dança intrincada. Espera-se que os líderes sejam visionários, definindo a direção e inspirando suas equipes, mas eles devem calibrar cuidadosamente sua influência. Exercer muito controle pode sufocar o empoderamento e a iniciativa que as estruturas planas pretendem promover. Por outro lado, o excesso de controle pode deixar as equipes sem rumo, desejando a clareza e a determinação que a liderança deve proporcionar. Os desafios desse delicado equilíbrio foram ilustrados de forma vívida na Avinsa. Aqui, os líderes navegaram continuamente na corda bamba entre afirmar seus pontos de vista e incentivar a tomada de decisões independentes entre os membros da equipe. Em seu entusiasmo para impulsionar o progresso, os líderes, às vezes, dominavam inadvertidamente as discussões, restringindo assim a própria autonomia que procuravam promover. Em outras situações, sua relutância em intervir levou a uma falta de direção clara, resultando em confusão e ineficiência. Essas experiências não são exclusivas da Avinsa, mas são inerentes à natureza da liderança descentralizada. Elas ressaltam a necessidade de os líderes desenvolverem um senso elevado de autoconsciência e uma disposição para adaptar seu estilo. O feedback regular dos membros da equipe e dos consultores envolvidos no processo de descentralização torna-se crucial. Esse ciclo de feedback ajuda os líderes a avaliar como suas ações e decisões são percebidas e se estão conseguindo manter o equilíbrio entre orientação e capacitação. Em um nível mais profundo, os líderes de organizações descentralizadas devem adotar uma orientação de aprendizado e aceitar essa complexidade. Erros e erros são inevitáveis. A chave está em estar aberto ao feedback, refletir sobre o próprio estilo de liderança e ajustar continuamente a abordagem para atender às demandas exclusivas de uma estrutura organizacional mais plana e capacitada. Adaptar ideias externas à cultura interna. Determinar como achatar efetivamente a estrutura de uma organização pode ser assustador. Os consultores podem fornecer orientação e práticas recomendadas. Para ganhar tração inicial, os líderes da Avinsa fizeram uma parceria com uma organização que ajuda empresas e outros coletivos a aprender como se organizar de forma descentralizada. No entanto, logo ficou claro que a adoção de um modelo estabelecido de descentralização, como holocracia, sociocracia ou teal - como os consultores haviam sugerido - não funcionaria na Avinsa. Da mesma forma, os consultores de comunicação independentes contratados pela empresa pareciam um tanto distantes das nuances da transformação da Avinsa. Embora tenham fornecido conhecimentos técnicos essenciais, suas sugestões ocasionalmente não se alinhavam com a cultura da empresa e ignoravam os desafios locais. Como resultado, a equipe interna de comunicações da Avinsa decidiu ignorar várias das recomendações da equipe externa e optou por não renovar o contrato. De modo geral, a orientação dos consultores externos deve ser avaliada à luz dos valores e capacidades essenciais da organização, garantindo alinhamento e autenticidade. Isso pode motivar os funcionários quando eles veem valores familiares refletidos em novas práticas. A selva de jargões. A mudança organizacional geralmente traz consigo uma onda de novas terminologias. Embora a intenção seja simplificar e definir a transição, a nova terminologia pode, às vezes, ter o efeito oposto. Em vez de facilitar a clareza, esses novos termos podem se tornar barreiras, atrapalhando a compreensão e criando divisões entre os funcionários. Essas disparidades de entendimento podem prejudicar a colaboração e impedir o próprio progresso que esses termos deveriam apoiar. Os arquitetos da iniciativa de descentralização da Avinsa lidaram com esse desafio promovendo novos termos, como "círculos", "subcírculos" e "coordenadores", ao mesmo tempo em que evitaram outros termos relevantes, mas potencialmente confusos, como "holocracia", "sociocracia" e "teal", optando, em vez disso, por colocar a essência desses termos em conceitos mais familiares, como "poder", "autonomia" e "tomada de decisões", ao se comunicarem com os funcionários. Além disso, os líderes da empresa tentaram incorporar esses conceitos à cultura da Avinsa por meio da repetição na forma de vídeos animados que explicavam o esforço de descentralização e sua lógica, bem como vídeos de entrevistas e depoimentos de funcionários que apresentavam a nova terminologia. Um glossário claro de termos, sessões de orientação e workshops regulares podem garantir que os funcionários não apenas entendam a terminologia, mas também compreendam sua relevância e aplicação. Por meio dessas medidas, as organizações podem alcançar uma linguagem compartilhada que aumenta a colaboração. O requisito de requalificação. À medida que as funções evoluem, as habilidades também devem evoluir. Embora potencialmente capacitadora, essa mudança pode ser um desafio para muitos. Por exemplo, depois de adotar uma estrutura de gerenciamento mais horizontal, as responsabilidades orçamentárias da Avinsa passaram dos antigos chefes de departamento para os coordenadores de subcírculos, alguns dos quais não tinham experiência em gerenciar orçamentos. Dessa forma, a Avinsa enfrentou desafios orçamentários por vários meses até o surgimento do "Clube Financeiro". Liderada pela equipe financeira, essa iniciativa ofereceu orientação personalizada sobre gestão orçamentária, capacitando os novos administradores financeiros com conhecimentos essenciais relacionados a P&L, fluxo de caixa e lucratividade. A empresa também administrou avaliações formais em toda a empresa de forma mais ampla, o que identificou outras lacunas de habilidades técnicas e interpessoais atuais em relação às competências desejadas. Em seguida, eles realizaram módulos de treinamento relacionados a tópicos como comunicação, análise financeira, negociação e atendimento ao cliente, que os funcionários foram incentivados a concluir. De modo mais geral, as organizações podem oferecer uma combinação de workshops, iniciativas de orientação e projetos práticos, com o objetivo de equipar os funcionários com as ferramentas de que precisam para prosperar em um ambiente menos estruturado. Definir o ritmo certo. À medida que as empresas adotam estruturas mais planas, uma ênfase excessiva em acordos coletivos pode retardar os processos de tomada de decisão, desviando os funcionários de suas tarefas principais e afetando negativamente as funções essenciais da empresa. Dois insights foram cruciais para melhorar o processo decisório da Avinsa, que se baseava no consentimento coletivo. Primeiro, era essencial que os funcionários entendessem o escopo de suas responsabilidades e a autoridade para tomar decisões. Quando os limites das funções eram claramente definidos e compreendidos coletivamente, os funcionários se sentiam capacitados a executar rapidamente as tarefas sem precisar de aprovação. Em segundo lugar, quando uma questão grande ou particularmente profunda (por exemplo, uma decisão ética) exigia a opinião do grupo, era útil dividir o assunto em partes digeríveis, examinar cada uma delas e garantir o acordo coletivo passo a passo. Manter-se paciente e comprometido com o objetivo mais amplo também foi fundamental. Na Avinsa, os facilitadores externos de outras áreas da empresa desempenham um papel crucial, não apenas para orientar as discussões, mas também para enfatizar a lógica e os benefícios da abordagem escolhida pela empresa. Os facilitadores ajudam a garantir que os compromissos sejam registrados e que esses compromissos sejam revisados e acompanhados em reuniões futuras. Por exemplo, indivíduos das áreas de comunicação corporativa, finanças ou contabilidade têm atuado como facilitadores em círculos relacionados a operações. A ideia é que esses funcionários apenas facilitem as conversas, mas não participem com comentários e julgamentos. Demonstrar agilidade no curto prazo e, ao mesmo tempo, manter uma visão de longo prazo. A adoção de uma estrutura plana pode aumentar a colaboração, o empoderamento e a adaptabilidade, mas o reconhecimento desses benefícios exige que os participantes adotem uma visão de longo prazo, especialmente quando os resultados imediatos são ilusórios. Ao mesmo tempo, as organizações devem estar equipadas para girar, adaptar e recalibrar suas estratégias em tempo real. A Avinsa descobriu que oferecer aos funcionários oportunidades estruturadas para refletir e compartilhar as maneiras pelas quais o Avinsa Viva impactou suas funções, percepções e satisfação no trabalho os ajudou a conectar suas experiências no presente com o futuro desejado, tanto individual quanto coletivamente. Por exemplo, o que começou como reflexões informais sobre a estrutura e o impacto do Avinsa Viva durante as reuniões rotineiras de círculos e subcírculos evoluiu para um fórum estruturado para que os funcionários compartilhassem suas reações e ideias relacionadas ao esforço de descentralização. Os líderes da empresa também aplicaram pesquisas a cada três meses para avaliar as atitudes dos funcionários em relação à mudança no nível dos subcírculos e facilitaram um exercício de reflexão único para todos os funcionários com o objetivo de descobrir as fontes de motivação e propósito dos funcionários no trabalho e fora dele, cujos resultados os líderes da empresa procuraram alinhar com os benefícios previstos do esforço de descentralização em andamento. Quando os funcionários enxergam o quadro geral, entendem as nuances e acreditam no potencial transformador de uma estrutura plana, eles se tornam mais do que simples participantes - tornam-se coproprietários. Esse senso de propriedade psicológica aumenta o comprometimento, promove a resiliência e garante que cada passo dado seja imbuído de propósito e convicção coletivos. . . . Três anos depois, os esforços de descentralização da Avinsa continuam. Embora não haja uma métrica única e óbvia para avaliar o progresso da empresa, o tom é de esperança internamente. Ao documentar a jornada da Avinsa, nosso objetivo é ajudar os líderes de outras organizações que estão considerando iniciativas de mudança semelhantes a antecipar e evitar os contratempos que a Avinsa encontrou e a identificar e obter os benefícios que uma estrutura organizacional mais plana pode proporcionar.

Os desafios de se tornar uma empresa menos hierárquica

Resumo.

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