Cómo proteger sus límites cuando su empresa atraviesa dificultades

Cuando se trabaja para una empresa en dificultades, es normal sentirse obligado a trabajar más horas con la esperanza de enderezar el barco. Esta tendencia es especialmente cierta en el desarrollo empresarial, cuando usted influye directamente en los ingresos. Esto es a lo que se enfrentaba mi cliente, James (nombre ficticio). James es vicepresidente de desarrollo de negocio y llevaba 18 meses en su empresa start-up de ciberseguridad. A medida que se familiarizaba con la organización, empezó a preocuparse por su estrategia y la dirección de la empresa. Aunque se le invitaba a participar en las reuniones de la alta dirección, James no estaba de acuerdo con la dirección de la C-suite y creía que ponía en peligro el crecimiento de la empresa. Aunque James quería cuestionar algunas de las suposiciones del equipo directivo para ayudar a dar un giro a los resultados de la empresa, también se sentía conflictuado a la hora de mantener los límites en torno a su tiempo personal y profesional. Cuando James planteó estos dilemas en nuestras reuniones de coaching, compartí con él las siguientes estrategias, que pudo aprovechar para mantener intactos sus límites y, al mismo tiempo, tener éxito en su puesto. Determine cuándo ofrecer consejo - y cuándo dar un paso atrás. Como James llevaba más de 15 años en el sector tecnológico trabajando para varias empresas de distintos tamaños, había visto de primera mano lo que funcionaba y lo que no. Se preguntaba si debía dar un paso más allá de su función definida para asesorar al equipo ejecutivo -y en caso afirmativo, hasta dónde debía llegar-, sobre todo porque ello exigiría entrar en un terreno en el que un CEO con poca experiencia podría no acoger bien sus puntos de vista. También absorbería más de su tiempo y energía asumir este trabajo adicional, lo que le dejaría menos tiempo para sus prioridades básicas. Su decisión sobre si asesorar o no en cuestiones de rendimiento de la empresa al margen de su función principal debería depender de si posee los conocimientos necesarios para ofrecer su consejo de forma eficaz y eficiente. Si tiene una visión significativa del problema de su nueva empresa, entonces puede ser capaz de compartirla de forma directa sin que ello le suponga una gran pérdida de tiempo. Esto es lo que podría sonar: "Llevo 15 años en este sector y puedo ayudarle con esta decisión crucial". "Mi última empresa se encontró con una situación similar. Estaré encantado de compartir lo que les funcionó". Obtenga datos concretos antes de asumir nuevos encargos. Uno de los problemas de James con su equipo ejecutivo era su falta de objetivos definidos. Así que, cuando le pidieron que asumiera una asignación adicional, la rechazó porque no estaba claro cómo sería el éxito, y él ya estaba preocupado por alcanzarlo en su función principal. Antes de aceptar una tarea adicional, busque detalles concretos: ¿Cuál es el objetivo? ¿Cómo se medirá el éxito? ¿Cuánto durará esta asignación? ¿Qué se le exigirá exactamente? ¿Cuántas horas le llevará? Una vez que tenga una idea clara de lo que se requiere, podrá decidir con confianza si es una buena opción. Si no es un buen ajuste, entonces rechace positiva y honestamente diciendo algo como: "Gracias por tenerme en cuenta para este proyecto. Sin embargo, tengo que declinar. Con mis responsabilidades actuales, no podría dedicarle toda mi atención. Sería mejor ofrecérselo a alguien con la capacidad necesaria para ayudarle a alcanzar su potencial". Vea si puede ayudar de formas más pequeñas y manejables aportando su opinión sobre el plan del proyecto u ofreciéndose a asistir a las sesiones de brainstorming, por ejemplo. Contribuyendo en lo que pueda, mostrará su naturaleza proactiva y demostrará que es un jugador de equipo sin sobrecargarse. Rechace amablemente nuevas funciones si sus responsabilidades principales se van a resentir. A los seis meses de estar en el cargo, el vicepresidente de marketing de la empresa de James se marchó para ocupar otro puesto. La dirección acudió a James y le pidió que lo sustituyera. James se dio cuenta de que hacerlo le distraería de sus actuales prioridades de desarrollo empresarial, que eran fundamentales para los ingresos de la empresa. La pregunta que James me planteó fue cómo declinar sin dar la impresión de que le faltaba compromiso con la organización y sin parecer egoísta. La clave está en centrarse en por qué decir que no redunda en beneficio de todos los implicados, o como describe la coach de ejecutivos y autora Melody Wilding, se trata de adoptar un enfoque "relacional". Usted podría decir: "Si dedico tiempo al marketing en esta coyuntura, me restará capacidad para centrarme en la generación de ingresos, que es fundamental para todos nosotros". Encuentre pequeñas formas de proteger su tiempo James se dio cuenta de que añadir horas a su horario no afectaría de forma mensurable al rendimiento de su empresa y podría llevarle al agotamiento. Así que buscó formas tangibles y pequeñas de establecer límites. Empezó por bloquear partes de su calendario en las que no podía asistir a reuniones debido a su horario de desplazamiento al trabajo, a sus responsabilidades familiares o porque quería la primera hora del día para organizarse. Su objetivo era proteger el tiempo de su agenda para maximizar su eficacia. Si recibe una solicitud de reunión dentro del tiempo que ha bloqueado, sugiera una alternativa. Si no puede reprogramar la reunión, tendrá que decidir si es vital que asista. En algunas situaciones, es posible que no pueda cambiar la hora de la reunión, como cuando ésta implica a participantes de todo el mundo en varias zonas horarias o si hay que coordinar los horarios de un equipo para un proyecto de consultoría. En estos casos, tendrá que evaluar la situación en función de sus méritos. Limitar su disponibilidad puede ser especialmente difícil de hacer cuando su empresa atraviesa dificultades: no querrá que se considere que no aporta su granito de arena. Por eso la comunicación es clave. Si piensa poner su teléfono en "no molestar" o va a limitar su tiempo de respuesta a los correos electrónicos después de una hora determinada, comuníquelo claramente al resto de su equipo para gestionar sus expectativas sobre usted. Según Jim Harter, científico jefe de la práctica de gestión del lugar de trabajo de Gallup, hablar claro es el mejor paso para establecer límites en el lugar de trabajo. Comunique a su jefe lo que funciona y lo que no y los objetivos que intenta alcanzar. Si aún no ha establecido límites y comunicado lo que necesita dentro de su función actual, entonces sólo trasladará esa falta de claridad a un entorno diferente si cambia a otro trabajo, eliminando el factor estresante original pero no el origen de su estrés. Trabajar más horas para una empresa en dificultades puede hacerle sentir como un héroe, pero los esfuerzos de una sola persona no salvarán a una organización en peligro. Concentre su energía donde tenga el impacto más significativo y considere lo que tiene sentido para usted a largo plazo.

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Resumen.

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