Cómo deben intervenir las empresas en una controversia

La idea en pocas palabras El reto Dada la polarización social y política generalizada de hoy en día, los ejecutivos necesitan una mejor orientación a la hora de navegar por temas candentes como el género, el clima y la discriminación racial. La idea El éxito en el manejo de estos temas no significa evitar la controversia pública ni lograr el apoyo unánime de los principales stakeholder. La respuesta Los ejecutivos pueden adoptar posturas sobre los temas y abordar con habilidad las reacciones de rechazo tanto internas como externas si adquieren una comprensión más sofisticada de las preocupaciones de sus stakeholders. El 1 de abril de 2023, justo cuando comenzaba el torneo de baloncesto universitario March Madness, el influencer transexual Dylan Mulvaney subió un post patrocinado a Instagram para promocionar Bud Light. La reacción fue inmediata y profunda. La marca de cerveza fue condenada por los conservadores sociales de todo Estados Unidos, que lanzaron un boicot. En su primera declaración pública, realizada dos semanas después de que comenzara el alboroto, Anheuser-Busch, la matriz de la marca, evitó cualquier mención directa a la polémica o a Mulvaney, que había sido objeto de agrios ataques. Dejó clara su consternación. "Que una empresa contrate a una persona trans y luego no la respalde públicamente es peor, en mi opinión, que no contratar a una persona trans en absoluto", dijo. Se calcula que la controversia ha costado a Bud Light 395 millones de dólares en ventas en Estados Unidos, y la marca perdió su puesto como la cerveza más vendida de Estados Unidos por ingresos. En contraste, consideremos a Natura, el gigante brasileño de los cosméticos. En julio de 2020, la empresa saltó a los titulares tras contratar al actor transexual Thammy Miranda para promocionar su campaña del Día del Padre. Los conservadores acusaron a Natura de atacar los "valores familiares", inundaron las redes sociales con discursos de odio y exigieron un boicot a los productos de la empresa. Natura se mantuvo rápidamente firme en su decisión de contratar a Miranda, declarando: "Natura celebra todas las formas de ser hombre, libres de estereotipos y prejuicios, y cree que cuando esta masculinidad se encuentra con la paternidad, las relaciones se transforman". Los expertos en marcas observaron que las acciones de la empresa eran coherentes con su historia: "Natura trabaja con este propósito [inclusión, diversidad, aceptación] desde hace más de una década", dijo a UOL Economia Adriano Sá, profesor de la Escuela de Negocios Saint Paul . "La campaña sólo refuerza el posicionamiento de la empresa". La reacción violenta no pareció afectar negativamente a Natura. Dos días después de que estallara el vitriolo, las acciones de la empresa habían subido un 6,7%, y Natura terminó la semana con más de 100.000 nuevos seguidores en las redes sociales. Y aunque toda la categoría sufrió en este periodo a causa de la pandemia, las ventas online de Natura se dispararon un 225%. Una primera lección que se puede extraer de esta historia de dos portavoces transgénero es que las empresas "hablan" a través de sus acciones. La gente vio a Mulvaney y Miranda como expresiones de los valores de las empresas, ya fuera intencionadamente o no. Las acciones de Natura se juzgaron coherentes con su largo y visible historial de apoyo a la diversidad y la inclusión. Bud Light, por el contrario, tomó por sorpresa a muchos de sus stakeholder. La marca no era ampliamente reconocida por su apoyo durante una década a los derechos de las personas LGBTQ+, por lo que su asociación con un portavoz trans se percibió como un mensaje de nicho que no sentó bien entre sus principales consumidores. Michel Doukeris, CEO de AB InBev, propietaria de Anheuser-Busch, describió así a los bebedores de Bud Light: "Uno, quieren disfrutar de su cerveza sin debate. Dos, quieren que Bud Light se centre en la cerveza. Tres, quieren que Bud Light se concentre en las plataformas que todos los consumidores adoran, como la NFL, Folds of Honor [un programa de becas para hijos de miembros caídos de las fuerzas armadas] y la música." A pesar de la retórica de la primacía del accionista, el 73% de los encuestados a nivel mundial afirma que el deber primordial de una empresa es beneficiar a todos los stakeholders. Una segunda lección es que los resultados pueden estar relacionados menos con una cuestión en sí que con la forma en que la empresa responde a ella, especialmente ante las reacciones en contra. Natura se reafirmó en su principio de inclusividad, mientras que Anheuser-Busch pareció ignorar inicialmente la cuestión. (Puede resultar tentador argumentar que Brasil simplemente acepta mejor a las personas transexuales que Estados Unidos, pero un estudio realizado en 2021 por el Instituto Williams de la UCLA reveló que ambos países eran prácticamente idénticos en su aceptación de las personas LGBTQ+, ocupando los puestos 23 y 24 respectivamente entre 175 países). Un punto está muy claro: los ejecutivos necesitan orientación sobre la gestión del compromiso de sus organizaciones con las cuestiones sociales, incluidos los temas candentes como el género, el clima y la discriminación racial. Creemos que las empresas pueden adoptar una postura sobre estos temas y sortear con éxito las reacciones tanto internas como externas si adquieren una comprensión más sofisticada de las preocupaciones de sus stakeholders. El éxito no significa evitar la controversia pública o lograr el apoyo unánime de los principales stakeholder. Más bien, resulta de adherirse a procesos y estrategias que a largo plazo conducirán a una mayor ventaja competitiva y a una licencia mejorada para operar, al tiempo que ayudan a gestionar cualquier calor y escrutinio a corto plazo. No proporcionamos un simple libro de jugadas ni soluciones fáciles. Utilizamos una reciente investigación mediante encuestas, junto con ejemplos de las mejores prácticas de gestión, para ofrecer ideas sobre cómo prosperar en un mundo en el que las esferas privada y pública se mezclan incómodamente y se espera que las empresas aborden importantes cuestiones sociales. Proponemos un enfoque que está a la vez anclado en los datos y es sensible a los valores y al contexto. Su objetivo es ayudar a los dirigentes a determinar qué cuestiones deben abordar y cómo, a mitigar la decepción de las partes interesadas y a gestionar cualquier reacción adversa. Los datos pueden decirle lo que les importa a sus diversos stakeholders, pero se necesita juicio para considerar cuidadosamente sus preferencias contradictorias sin dejar de ser fiel a los valores de su empresa. Expectativas de la empresa En tres encuestas distintas, realizadas en 2021 y 2022, llegamos a más de 75.000 personas de 28 países. Les preguntamos sobre el papel de las empresas en la sociedad, qué intereses de los grupos de stakeholders deberían priorizarse, en qué temas (si los hubiera) creían que las empresas deberían intervenir, y cómo las empresas en general estaban teniendo en cuenta los intereses de los stakeholders y actuando en temas clave. Acerca de la investigación Este artículo presenta los resultados de las siguientes encuestas globales en línea: El Barómetro Edelman de la Confianza 2022 fue una encuesta realizada en 28 países a una muestra representativa a nivel nacional de aproximadamente 1.150 encuestados en cada país en noviembre de 2021. Los detalles y resultados completos están disponibles en línea. Análisis especial del Barómetro Edelman de la Confianza 2022: El papel cambiante de la empresa en la sociedad fue una encuesta realizada en 14 países a una muestra representativa a nivel nacional de 1.000 encuestados en cada país del 26 de abril al 10 de mayo de 2022. Puede descargar los detalles y resultados completos. El Barómetro Edelman de la Confianza 2023 fue una encuesta realizada en 28 países a una muestra representativa a nivel nacional de aproximadamente 1.150 encuestados en cada país en noviembre de 2022. Los detalles y resultados completos están disponibles en línea. Aun admitiendo que el público pueda estar poco informado sobre el funcionamiento interno de las empresas, creemos que las opiniones de la gente sobre el papel adecuado y el rendimiento actual de las empresas en la sociedad importan, porque el público está formado por empleados, consumidores, inversores y votantes, el espectro más amplio de stakeholders. Ignoramos sus juicios por nuestra cuenta y riesgo, dada su importancia a la hora de determinar las perspectivas a largo plazo de una empresa. En todo el mundo, la gente tiene clara la función económica central de las empresas. Su labor principal, reconocida por la gran mayoría (85%) de los encuestados, es fabricar productos seguros y fiables, crear empleo, generar riqueza, hacer crecer la economía e impulsar la innovación. Pero su segundo trabajo es casi igual de importante: los deberes sociales de las empresas también fueron considerados fundamentales por el 75% de nuestros encuestados. Estos deberes incluyen, por ejemplo, abordar el cambio climático, hacer frente a la discriminación, apoyar a las comunidades locales e intervenir cuando el gobierno es ineficaz. Está claro que las expectativas de la sociedad no han sustituido a las expectativas económicas tradicionales; simplemente se están añadiendo al plato de las empresas. ¿Qué pasa con el conflicto entre Israel y Hamás? ¿Cómo podrían haber aplicado los líderes de las organizaciones nuestro enfoque a esta situación tan cargada de emociones? Podrían haber empezado por comprender las preocupaciones y expectativas de los stakeholders. Para ello, Edelman realizó en octubre de 2023 una encuesta propia en línea entre 3.000 encuestados de seis países: Alemania, Reino Unido, Estados Unidos, India, Indonesia y EAU. Los datos a nivel de país se ponderaron para que fueran representativos a nivel nacional por edad, sexo y región. Surgieron varias tendencias transnacionales importantes. En primer lugar, el porcentaje de personas que afirmaron haberse visto personalmente afectadas por la escalada del conflicto osciló entre más de un tercio en el Reino Unido y casi el 80% en los EAU. Esas elevadas proporciones sugieren que el impacto emocional de esta situación se extendió mucho más allá de las personas con conexiones directas y personales con quienes estaban en peligro. En segundo lugar, los CEO que no abordaron la escalada del conflicto tenían más probabilidades de perder que de ganar la confianza del público en todos los países, pero especialmente en los occidentales, donde, por término medio, los que no reconocieron el conflicto tenían más del triple de probabilidades de perder que de ganar la confianza. Al comunicar la situación, lo más eficaz que podía hacer un CEO para ganarse la confianza era ofrecer consuelo a las personas que experimentaban miedo, pena o ira. En tercer lugar, entre los empleados de nuestra muestra, encontramos un claro mandato para que los CEO salvaguarden el bienestar físico y psicológico de sus trabajadores. En todos los países encuestados, la mayoría de los empleados respaldaron las siguientes acciones por parte de los directores ejecutivos: Supervisar la evolución de la situación y tomar medidas para garantizar la seguridad de los empleados (media, 77%) Proporcionar recursos de salud mental a los empleados (media, 73%) En general, el 32% de los empleados declararon estar tan angustiados por la situación que habían sido incapaces de funcionar en el trabajo. Semejante nivel de angustia entre un grupo de stakeholders crítico no puede quedar sin respuesta. Algunos CEO pueden haberse sentido obligados a hacer más; los que optaron por hacer menos se estaban exponiendo a un riesgo significativo de perder la confianza. Estos resultados revelan una población optimista que asume que las empresas pueden marcar la diferencia. Más del 70% de los encuestados, por término medio, creen que las empresas pueden tener un impacto positivo en el acceso a la atención sanitaria, la calidad de la información, la pobreza, el cambio climático, la discriminación y la desigualdad, y entre el 23% y el 31% afirman que el impacto en esos temas podría "cambiar las reglas del juego" si las empresas "dedicasen una parte importante de su atención y sus recursos a resolverlos". Desgraciadamente, el público no cree que las empresas hayan hecho lo suficiente para abordar esos retos. Hemos encontrado grandes lagunas a nivel mundial entre lo que la gente cree que las empresas deberían estar enfatizando y aquello en lo que creen que lo están haciendo bien, siendo sus acciones para abordar el cambio climático y la pobreza, los problemas sociales y el apoyo a las comunidades los que presentan las mayores lagunas. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Las sutilezas de la gestión de los stakeholders Además de juzgar mal a las empresas por sus resultados sociales, la gente de todo el mundo tiene opiniones claras sobre si las empresas deben dar prioridad a los intereses de los accionistas o de los stakeholders. A pesar de la retórica de la primacía de los accionistas, el 73% de los encuestados en todo el mundo afirmó que el deber primordial de una empresa es beneficiar a todos los stakeholder en lugar de limitarse a maximizar los beneficios para sus propietarios. Una crítica al enfoque stakeholder es que carece de la especificidad del enfoque accionarial. En nuestra investigación preguntamos a la gente qué intereses de las partes interesadas deberían tener prioridad en la toma de decisiones de las empresas. Globalmente, los intereses de los clientes y los empleados fueron los más nombrados. En cuanto a la actuación de las empresas a la hora de tener en cuenta los intereses de las partes interesadas, la mayoría de los encuestados opinó que los empleados, las comunidades y las generaciones futuras no estaban siendo bien atendidos. Por el contrario, los intereses de los accionistas, aunque eran los que menos se consideraban merecedores de una alta prioridad, eran los que más se consideraban bien atendidos. Está claro que las empresas tienen que hacer más en lo que se refiere a la gestión de los stakeholder. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales El primer paso consiste en identificar las necesidades y los intereses de las partes interesadas para asegurarse de que se escuchan sus voces. Dado que tradicionalmente las empresas han hecho demasiado hincapié en los intereses de los accionistas, a menudo carecen de una comprensión refinada de los clientes, los empleados, las comunidades y las generaciones futuras. En lugar de verlos como simples consumidores de sus productos o empleados de sus organizaciones, las empresas deben considerarlos como seres humanos multidimensionales que se preocupan por las cuestiones que les afectan a ellos, a sus comunidades y a sus seres queridos. Para empezar, las empresas deberían incluir una evaluación de las opiniones sobre cuestiones sociales en sus estudios de mercado y de satisfacción de los empleados. Eso les ayudará a desarrollar nuevos puntos de vista, evitar errores garrafales y convertir su gestión de esas cuestiones en una ventaja competitiva. También deberían hacer un mejor trabajo a la hora de comunicar cómo están abordando las cuestiones que preocupan a sus stakeholders. Sólo el 31% de los consumidores y el 51% de los empleados que encuestamos en 2022 dijeron que las empresas son buenas a la hora de dejar claro cuáles son sus valores y cómo están apoyando esos valores en la sociedad. Hemos descubierto que cuando los clientes son conscientes de las iniciativas sociales de una marca y ven el impacto positivo de esas iniciativas, su lealtad y confianza aumentan. Del mismo modo, los empleados muestran una mayor confianza, lealtad y defensa cuando los compromisos en materia social de un director ejecutivo están respaldados por la acción. Si las empresas hacen un seguimiento regular de los temas que importan a sus empleados y clientes, pueden desarrollar un mapa dinámico de prioridades de temas para identificar las áreas actuales de acuerdo entre los stakeholder y las fuentes potenciales de fricción o conflicto. Un mapa de este tipo también puede facilitar una comunicación más eficaz sobre las acciones relacionadas de la empresa. Enfrentarse a opiniones discordantes sobre cuestiones sociales se complica considerablemente cuando los políticos explotan esas cuestiones para atraer la atención de los medios de comunicación. Inevitablemente, el mapa de cuestiones revelará temas sobre los que se espera que usted adopte una postura pero sus stakeholders no están de acuerdo. Así pues, un segundo elemento clave en la gestión de las partes interesadas es mitigar la decepción cuando se toman decisiones difíciles. Escuchar y responder a las partes interesadas no significa necesariamente lograr un consenso o conceder a un grupo todo lo que desea. Dada la probabilidad de que los puntos de vista entren en conflicto entre los grupos de interesados y dentro de ellos, una empresa debe tratar de dejar claro por qué ha actuado como lo ha hecho en lugar de lograr un acuerdo con lo que ha hecho. Aun así, es importante hacer que todos los stakeholder se sientan respetados. Doug McMillon, el CEO de Walmart, que fue el principal vendedor de armas y munición de Estados Unidos en 2015, se convirtió en un improbable defensor de lo que denominó un control de armas "con sentido común". Muchos de los clientes de Walmart se opusieron, pero McMillon ordenó a las tiendas de la cadena que dejaran de vender pistolas, armas de asalto de estilo militar y munición de alta capacidad. Walmart también fue más allá de las normas del gobierno federal para establecer comprobaciones de antecedentes y requisitos de edad más estrictos. Al mismo tiempo, sin embargo, McMillon se disculpó por haber causado molestias a algunos de los clientes de Walmart y subrayó su compromiso de apoyar la caza y el tiro deportivo. Walmart adoptó una postura que respetaba tanto la elección de sus clientes de poseer armas como las preocupaciones de la mayoría de los estadounidenses sobre determinados tipos de armas. Su enfoque se diseñó para que los grupos de stakeholder decepcionados se unieran a la empresa. En 2019, McMillon informó de que Walmart sólo representaba el 2% de las ventas totales de armas en Estados Unidos, lo que suponía apenas el 0,2% de sus ingresos anuales. La retirada no parece haber perjudicado a la cadena. ¿Cómo debe decidir una empresa a qué stakeholders decepcionar cuando los objetivos y las expectativas entran en conflicto? Nuestros datos no ofrecen una respuesta sencilla, pero sí indican criterios que los empleados, los clientes y las comunidades pueden utilizar para juzgar sus decisiones. En primer lugar, ningún grupo de stakeholders debe tener siempre prioridad. Cuando preguntamos a nuestros encuestados: "¿Qué grupo debe tener prioridad si hay intereses contrapuestos?", los clientes y los empleados fueron nombrados con mayor frecuencia, pero sólo por el 20% de los encuestados. "Depende de cuál sea el problema" fue la siguiente respuesta más común, con un 14%. En segundo lugar, las dos consideraciones orientadas a las partes interesadas que más probablemente tendrá que tener en cuenta son (a) quién es el mayor responsable del éxito a largo plazo de la empresa y (b) quién va a ser el más afectado por su decisión. Cuando las respuestas a ambas preguntas son las mismas, el establecimiento de prioridades es sencillo. Pero a menudo no lo son, lo que significa que habrá que tener en cuenta otras consideraciones. Preguntamos a la gente: "Si una empresa está siendo presionada para decidir qué lado de una cuestión social o política controvertida apoyar, ¿cuáles cree que son formas aceptables de que esa empresa se comporte?". Los encuestados insistieron en la importancia de tener en cuenta las preferencias de los clientes y los empleados. También mencionaron adoptar la postura que el equipo de dirección ejecutiva cree que es la moralmente correcta y la que sería más beneficiosa para la salud financiera de la empresa. Para su proyecto Not In Your Face, Susan Barnett fotografía a individuos que destacan entre la multitud por anunciar sus esperanzas, ideales, aversiones u opiniones políticas en mensajes en sus espaldas. No es tarea fácil equilibrar las preocupaciones de los stakeholders, los valores morales de su empresa y las consideraciones de riesgo financiero, pero los problemas surgen cuando una organización hace hincapié en cualquiera de ellos a costa de los demás. Arbitrar las compensaciones es un trabajo delicado que requiere juicio directivo. Target es un ejemplo de ello. En junio de 2023 la empresa presentó mercancía que celebraba el mes del Orgullo LGBT, como había hecho cada junio durante más de una década. Pero ese año el rechazo fue más fuerte y violento que nunca: Los manifestantes derribaron expositores de mercancía, amenazaron a los vendedores y animaron a la gente a boicotear la cadena. La respuesta de Target representó un intento de equilibrar tres consideraciones: la necesidad de proteger la seguridad de sus empleados, su deseo de apoyar a sus numerosos clientes LGBTQ+ y su deber de mantenerse firme en su valor de inclusividad, tan arraigado. La empresa trasladó la mercancía con temática del Orgullo en los estados del sur de EE.UU. (que tienden a ser más conservadores) de la parte delantera de sus tiendas a ubicaciones menos predominantes. Al mismo tiempo, siguió vendiendo casi todos sus casi 2.000 productos con temática del Orgullo, retirando sólo unos pocos artículos, como un bañador con una entrepierna más grande para mujeres trans, que algunos manifestantes alegaron (incorrectamente) que estaba destinado a niños. Los ejecutivos de la empresa dijeron que no podían deducir el impacto directo de la reacción negativa en su negocio, pero los incidentes violentos remitieron una vez realizados los cambios, y las ventas generales mejoraron en julio. Las acciones de Target ilustran cómo ser fiel a sus valores y a las partes interesadas que son leales debido a esos valores y, al mismo tiempo, abordar las preocupaciones de otras partes interesadas. ¿Qué temas priorizar? Encontramos fuertes vínculos entre el compromiso con los temas y los requisitos previos clave para el éxito empresarial. El compromiso aumenta la fidelidad de los clientes: La mayoría de los consumidores (58%) afirman que compran o defienden una marca cuando sus valores coinciden con los de ésta. El compromiso ayuda a ganar la guerra por el talento: Los solicitantes de empleo afirman que el apoyo público de una empresa a cuestiones como el acceso a la atención sanitaria y la igualdad de género aumenta la probabilidad de que elijan trabajar para esa organización. El compromiso atrae a los inversores: La mayoría de los inversores minoristas (64%) afirman que tienen en cuenta los valores y las acciones sociales de una empresa, mientras que el 88% de los inversores institucionales dicen que examinan las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza tan de cerca como las operativas y financieras. Dicho esto, nuestra investigación sugiere claramente que la gente no espera que las organizaciones opinen sobre todas las cuestiones, ni siquiera sobre todas las cuestiones importantes en la vida de sus stakeholders. A la hora de determinar si una empresa tiene la obligación de adoptar una postura, la gente divide las cuestiones sociales en dos niveles. En el nivel superior se encuentran las cuestiones que afectan directamente a los clientes y empleados; que están relacionadas con dónde y cómo se fabrican los productos de la empresa y los posibles efectos de su uso; que están relacionadas con sus valores fundamentales; y que afectan al entorno físico en el que opera la empresa. La mayoría de los encuestados espera que las empresas adopten una postura sobre estas cuestiones. En el segundo nivel, en el que pocas personas creen que sea necesario o apropiado que las empresas intervengan, se encuentran las cuestiones que son importantes para la sociedad en general pero que no están directamente relacionadas con el negocio o las prácticas comerciales de la empresa; que son importantes para el CEO personalmente pero que no están relacionadas con el negocio de la empresa; que a la empresa realmente no le importan pero que cree que podrían ayudarle a ganar nuevos clientes; y en las que la empresa no tiene previsto seguir implicada a largo plazo. Estas expectativas más bajas reflejan un sentimiento general en contra de la señalización de virtudes, el activismo de vanidad del CEO y el oportunismo. Susan Barnett Muchos encuestados afirmaron que las empresas deberían evitar activamente las cuestiones relacionadas con la política partidista, y cerca de la mitad de los encuestados de Estados Unidos, Corea del Sur, Sudáfrica, Reino Unido, Japón y Canadá afirmaron que se trata de una línea que las empresas no deberían cruzar. La mayoría de la gente no espera ni quiere que las empresas desarrollen una lealtad hacia un partido o un candidato. Entienden la diferencia entre opinar sobre un asunto e implicarse en política partidista. Cuando se comprometa en un asunto, esté preparado para demostrar plenamente su compromiso. La gente reconoce que la postura y la acción son dos cosas diferentes. Quieren ver pruebas de su compromiso con un tema en a quién contrata la empresa y cómo trata a sus empleados, cómo se fabrican y sacan al mercado sus productos, dónde y cómo se adquieren sus piezas y materias primas y en qué estados, regiones o países decide hacer negocios. Por lo tanto, es casi imposible compartimentar su compromiso temático o dirigir sus mensajes únicamente a los stakeholder que apoyan la postura que usted está adoptando. Gestionar el compromiso con los temas, especialmente cuando los stakeholder no están de acuerdo sobre qué temas son importantes o sobre qué postura adoptar al respecto, es complicado. Para hacer frente a esta complejidad, las empresas necesitan nuevas estructuras de gobierno y prácticas organizativas. Un enfoque es la estructura anidada que ha ideado Michelin. A nivel del consejo de administración, un Comité de Responsabilidad Social Corporativa garantiza un compromiso adecuado con respecto a los objetivos no financieros, el cumplimiento y la ética. Además, el CEO y el equipo ejecutivo supervisan el Comité de Desarrollo Sostenible y Movilidad de Michelin, que supervisa la gobernanza en cuatro áreas: medio ambiente, derechos humanos, salud y seguridad de los empleados y ética. La responsabilidad de promover el desarrollo sostenible en el día a día corresponde a una red de representantes de cada una de las principales regiones del mundo, que ayudan a poner en marcha iniciativas locales e informan sobre la aplicación de los objetivos fijados por el Comité de Desarrollo Sostenible y Movilidad y los equipos de gobernanza. Los altos directivos se reúnen anualmente para recabar las aportaciones de un comité de partes interesadas formado por destacados líderes de opinión que representan perspectivas científicas, gubernamentales, de ONG, etc. Los directores locales son responsables de las relaciones con las partes interesadas y se espera de ellos que entablen un diálogo con las partes interesadas a nivel local. Adoptando otra práctica emergente, HP y otras empresas han descubierto que un comité de temas, dirigido por un responsable de asuntos públicos o gubernamentales o un director de marketing, puede obtener una visión de toda la empresa sobre los temas que preocupan a las partes interesadas. Un comité de este tipo puede hacer un seguimiento del estado de los esfuerzos de la empresa para abordar los temas y puede plantear preguntas sobre si se están teniendo en cuenta los valores de la organización y cómo se están aplicando en diversas situaciones. Por último, ciertas prácticas pueden ayudar a garantizar que los miembros del consejo de administración sean conscientes de las opiniones de los accionistas, los clientes, los empleados y las comunidades cuando tomen decisiones sobre cómo responder a cuestiones controvertidas. Algunas medidas prácticas en este sentido, identificadas por The Conference Board, son: hacer que el compromiso de las partes interesadas sea un punto permanente del orden del día del consejo, incluir la responsabilidad de la gestión de las partes interesadas en los mandatos de los comités del consejo y garantizar que el CEO sea transparente con el consejo sobre cómo ven la empresa las distintas partes interesadas. Otras recomendaciones del Conference Board incluyen incorporar las relaciones con los accionistas y los stakeholder en las evaluaciones del CEO y del rendimiento de la empresa y tomarse en serio la responsabilidad del consejo de revisar los informes relacionados con ESG presentados a los reguladores y los informes subyacentes y las actividades que los impulsan. Del conflicto a la politización Ya es bastante difícil lidiar con opiniones discordantes sobre cuestiones sociales, pero las cosas se complican considerablemente cuando los políticos explotan esas cuestiones para cortejar a los elementos más extremistas de su base y llamar la atención de los medios de comunicación. Esa dinámica eleva no sólo el calor sino también lo que está en juego para las empresas que tratan de responder a sus stakeholder o de mantenerse fieles a sus valores. Consideremos el cambio climático, sobre el que la ciencia está actualmente bien establecida y ampliamente aceptada por el público. Sin embargo, incluso admitir un vínculo entre las emisiones de gases de efecto invernadero y los cambios en nuestro clima es una prueba de fuego en la política estadounidense. La politización ha convertido la cuestión en un foco de división y en la base de ataques partidistas contra las empresas. Un ejemplo de ello es una carta del 6 de julio de 2023 de tres miembros del Comité Judicial de la Cámara de Representantes de EE.UU. en la que afirman que la descarbonización tendría un "efecto perjudicial sobre la libertad y la libertad económica de los estadounidenses" y que cualquier cooperación entre empresas para lograr ese fin podría constituir una violación de la legislación antimonopolio. Para contrarrestar la politización, las empresas pueden reafirmarse en sus valores fundamentales o reformular la conversación en torno a un valor que goce de mayor aceptación. El público reconoce la realidad de la politización: En 19 de los 28 países encuestados para el Barómetro Edelman de la Confianza 2023, menos de la mitad de los encuestados pensaba que las empresas podían evitar ser politizadas si abordaban cuestiones sociales polémicas. En la actual atmósfera polarizada, cosas totalmente apolíticas pueden a menudo politizarse. Por ejemplo, en 2022 la cadena de restaurantes Cracker Barrel anunció que añadía una salchicha de origen vegetal a su menú tradicional de desayunos a base de carne. Se produjeron fuertes reacciones. Algunas personas se quejaron de que la empresa no debería ofrecer alternativas a la carne y censuraron la adición "woke" al menú. Una simple decisión impulsada por el mercado se reinterpretó como una declaración política, y la decisión de ir (o no) a los restaurantes Cracker Barrel se convirtió también en una. La politización es casi imposible de evitar en el entorno actual, pero se puede gestionar. Recomendamos cuatro estrategias que parecen haber ayudado a algunas empresas. Oriéntese diligente y transparentemente hacia los valores. Defienda valores que sean auténticos para su organización y trabaje para traducirlos sistemáticamente en acciones y políticas, como hizo Target en su apoyo durante una década a la comunidad LGBTQ+, y Natura con su dedicación a largo plazo a la inclusión. Un historial de comportamiento fiable en torno a un conjunto explícito de valores es difícil de descartar como oportunismo o como subirse a un carro para obtener un beneficio comercial. Conecte sus acciones sobre temas sociales con sus deberes corporativos. Demuestre que el compromiso con las cuestiones sociales no está separado de sus responsabilidades fiduciarias sino que, por el contrario, forma parte integral de su cumplimiento y de su competitividad. La defensa de la privacidad como un derecho humano fundamental por parte del CEO de Apple, Tim Cook, combina a la perfección una postura moral y un modelo empresarial. En 2015, los nuevos teléfonos de Apple estaban equipados con un sistema de cifrado por defecto que impedía a la empresa y a las fuerzas del orden acceder a los datos de los clientes sin permiso. Para algunos, eso parecía un preocupante desprecio por la responsabilidad de la empresa de ayudar a proteger la seguridad pública. Cook insistió en que a él también le preocupaba la seguridad, argumentando que Apple tenía el deber de proteger la privacidad de los usuarios para mantener su seguridad personal. La protección de la privacidad es un diferenciador de marca para Apple frente a competidores con modelos de negocio dependientes de la publicidad que dependen de la información de los clientes. Alinea a la empresa con las preocupaciones sobre el impacto social de la tecnología y le permite cumplir más fácilmente normativas como el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) de la UE, que impone a los usuarios la propiedad de los datos personales. Además, coloca a Apple en una posición que le permite moverse en sintonía con las normativas sobre privacidad impulsadas por la IA que están llegando a países de todo el mundo. Contra la politización. La clave aquí es recuperar el control o redirigir la narrativa. Esta estrategia tiene varias versiones: Puede redoblar la apuesta por sus valores fundamentales; puede reformular la conversación en torno a un valor que tenga una mayor aceptación, especialmente entre el colectivo que se opone a su comportamiento; o puede dejar claras las consecuencias económicas de una guerra cultural. La respuesta del CEO de Disney, Bob Iger, a los ataques a Disney como corporación "woke" por parte de Ron DeSantis, gobernador de Florida y candidato a la presidencia, muestra lo que se puede hacer. En respuesta a que la compañía se hubiera pronunciado en contra del proyecto de ley de Florida de 2022 sobre los derechos de los padres en la educación ("No digas gay"), que prohibía la instrucción en clase sobre género y sexualidad para los alumnos de primaria, DeSantis presionó a los legisladores para que celebraran una sesión especial en la que eliminaron la autonomía de Disney sobre el complejo turístico Disney World como distrito fiscal especial. Bob Chapek, CEO de Disney cuando se presentó el proyecto de ley "No digas gay", enfureció a los stakeholder al guardar silencio primero y posicionarse después ante las críticas dentro y fuera de la empresa. Tras el despido de Chapek, Iger regresó a Disney como CEO y adoptó un enfoque diferente. En una junta de accionistas celebrada en abril de 2023, Iger reorientó la narrativa de las cuestiones LGBTQ+ hacia la libertad de expresión, un valor clave para los conservadores como DeSantis. "Una empresa tiene derecho a la libertad de expresión al igual que los individuos", dijo Iger. "El gobernador se enfadó mucho por la postura que adoptó Disney y parece que ha decidido tomar represalias contra nosotros... en efecto, tratar de castigar a una empresa por su ejercicio de un derecho constitucional". Disney presentó una demanda contra el gobernador y otros funcionarios en respuesta a la legislación que anulaba su autonomía de distrito. Mientras tanto, mantuvo el rumbo de los contenidos inclusivos y volvió a comprometerse con historias "apropiadas para la edad" "que reflejen el mundo que nos rodea y que fomenten una mayor comprensión, una mayor perspectiva, una mayor aceptación de todas las personas." Iger acompañó su acusación de que las acciones de DeSantis eran "antiempresariales" y "antiFlorida" con una descripción de los planes de Disney de invertir 17.000 millones de dólares en el complejo, creando 13.000 nuevos puestos de trabajo en Disney y miles de empleos indirectos más. (La empresa desechó más tarde los planes de un campus corporativo de 900 millones de dólares que habría trasladado a 2.000 empleados a Florida). No sólo redobló su compromiso con la postura original de Disney, sino que invocó otro valor más extendido para apoyar su acción, al tiempo que ponía precio a los ataques contra el ejercicio de la libertad de expresión de Disney. Agrúpese con otras corporaciones de ideas afines. Esta cuarta estrategia está pensada para las organizaciones que carecen de los medios o el temple para resistirse a la politización y a los políticos poderosos. En Estados Unidos y Europa Occidental, la inmigración ha sido un tema candente, que ha provocado el referéndum del Brexit en el Reino Unido, la construcción de un muro en Estados Unidos y la postura antiinmigración de varios líderes europeos. Sin embargo, las empresas han apoyado en gran medida las políticas favorables a la inmigración, argumentando que la escasez estructural de mano de obra, agravada por las tendencias demográficas, exige que los países acojan a (algunos) inmigrantes. Una táctica que utilizan es hablar bajo la bandera de las organizaciones empresariales nacionales, ya sea por seguridad en los números o para difuminar las reacciones adversas selectivas. Por ejemplo, durante y después del referéndum sobre el Brexit, la Confederación de la Industria Empresarial argumentó sistemáticamente en contra de la salida y a favor de la inmigración. En Estados Unidos, la Mesa Redonda Empresarial ha respaldado sistemáticamente las políticas que apoyan la inmigración, al menos de trabajadores cualificados. . . . Nuestra investigación indica claramente que la gente de todo el mundo exige que las empresas aborden los problemas sociales del momento. Un prerrequisito para tener éxito con ese reto, según descubrimos, es una perspectiva stakeholder -especialmente en lo que respecta a clientes y empleados- junto con una comprensión clara y una comunicación cristalina sobre cómo sus acciones se relacionan con su misión, valores y estrategia. Al pasar de los datos de las encuestas a los estudios de casos, observamos un patrón: Al responder a la pregunta "¿A quién afecta más la decisión?", las organizaciones respetadas tienden a dar prioridad a la salud y la seguridad de los stakeholder por encima de las consideraciones financieras. La política de armas de Walmart y la preocupación de Target por la seguridad física de sus trabajadores llevaron a ambas empresas a adoptar un enfoque matizado de las cuestiones políticamente delicadas. Cuando se trata de salud y seguridad, las amenazas a la vida y al bienestar físico son primordiales; las amenazas a la salud mental derivadas de los ataques a la identidad parecen estar en un cercano segundo lugar. A fin de cuentas, definir y defender de forma coherente sus valores, adoptar una orientación global que abarque a todas las partes interesadas, practicar una gestión eficaz de las partes interesadas y desarrollar procesos rigurosos, reflexivos y justos para sopesar y equilibrar el impacto potencial de sus decisiones empresariales en todos los grupos de partes interesadas (incluidas las generaciones futuras) son necesarios si quiere ser la empresa que sus clientes, empleados, inversores y vecinos quieren y esperan que sea.

Cómo deben intervenir las empresas en una controversia

Resumen.

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