Após uma fusão, estas três ineficiências podem ser, na verdade, ativos

As aquisições de tecnologia - como a aquisição do WhatsApp pelo Facebook, a aquisição da Redhat pela IBM ou a aquisição da VMWare pela Broadcom - são cada vez mais comuns e particularmente poderosas para impulsionar o crescimento. Elas representam cerca de 20% de todas as aquisições, ajudam as empresas a controlar mercados emergentes, buscar renovação estratégica, obter acesso a novos conhecimentos e avançar as capacidades tecnológicas. Há mais de uma década, temos estudado por que algumas aquisições são mais bem-sucedidas do que outras. Coletamos dados sobre centenas de organizações e entrevistamos dezenas de executivos em três continentes, com foco especial na integração pós-fusão (PMI) das empresas adquirentes e alvo. Nossa pesquisa, que será publicada em breve na revista Strategy Science, revela a surpreendente percepção de que as ineficiências no processo de PMI geralmente são eficazes quando se tenta crescer. Então, que lições essa percepção traz para os líderes que desejam gerenciar com eficácia o crescimento corporativo? Ineficiência nº 1: Equipes espelhadas Equipes espelhadas significam que tanto a empresa adquirente quanto a empresa que está sendo adquirida designam seus gerentes e funcionários para trabalharem juntos nas mesmas equipes. O espelhamento ocorre para fundir efetivamente as duas empresas. Em um caso que analisamos, a empresa formou equipes espelho para combinar os negócios, selecionando um líder tanto da empresa adquirente quanto da empresa a ser adquirida. Esses líderes, chamados de "proprietários de realização de sinergia", dirigiram equipes funcionais espelhadas compostas por líderes de ambas as empresas. Essa abordagem espelhada ajudou a garantir que as duas organizações distintas se misturassem bem e permitiu que ambas as empresas conduzissem ativamente o processo de integração, em vez de uma seguir a outra. É claro que as equipes espelhadas são uma forma ineficiente de organizar e formar equipes de integração. Em comparação com uma equipe de integração mais convencional, que depende exclusivamente de uma equipe existente de funcionários da adquirente e, portanto, de uma estrutura de relatórios ou de uma forma de interação comprovada, as equipes espelho envolvem mais funcionários de empresas diferentes (adquirente e alvo). A natureza espelhada das equipes significa mais pessoas e, muitas vezes, mais tipos novos de equipes e trabalho em equipe entre as duas empresas. Portanto, ter equipes espelho pode ser demorado, complexo e caro, pois não há maneiras estabelecidas de trabalhar em conjunto ou linhas claras de comunicação. No entanto, ter equipes espelho durante o processo de fusão pode ser útil para atenuar os desafios comuns de coordenação durante o PMI. O motivo? Quando os gerentes de ambas as empresas trabalham juntos, isso ajuda a construir confiança, criar redes importantes, compartilhar conhecimento e descobrir maneiras novas e frutíferas de colaborar. Ineficiência nº 2: incentivos duplos A duplicaçãode incentivos refere-se à prática de adicionar novas recompensas após uma fusão, além das que os funcionários já recebem, para incentivar o trabalho em equipe. Essa abordagem significa que os esforços para trabalhar em conjunto, que não eram recompensados antes e que poderiam ter sido negligenciados devido ao foco em metas individuais ou departamentais, agora são reconhecidos e recompensados. Essa estratégia ajuda a alinhar as metas das empresas adquirente e adquirida, promovendo melhores relacionamentos entre elas e diminuindo a relutância em colaborar. Em uma aquisição que exploramos, cada empresa tinha incentivos para melhorar seu próprio desempenho. Mas, após a aquisição, o adquirente iniciou novos incentivos adicionais para promover o compartilhamento de leads de vendas entre as empresas, a fim de cumprir um dos principais objetivos dessa aquisição - a busca de sinergias de receita por meio de cross-selling. O comissionamento duplo proporcionou motivação financeira para que os funcionários colaborassem e fizessem cross-selling, enquanto, ao mesmo tempo, os incentivos existentes significavam que os gerentes ainda buscavam as vendas de sua própria empresa. Mais uma vez, os incentivos duplos são ineficientes, pois acrescentam despesas significativas para a empresa como um todo. Eles fazem com que a empresa compartilhe uma proporção maior da receita gerada com seus gerentes e funcionários, em comparação com a linha de base de apenas fornecer o incentivo que existia em ambas as empresas antes da aquisição. Mas, embora ineficientes, os incentivos duplos são eficazes, pois concentram a equipe combinada na produção de receita sinérgica, além da receita autônoma. Um líder que trabalhava na aquisição comentou: "[Os incentivos duplos] aumentaram o custo... mas estávamos muito mais concentrados em... receita....". Os incentivos duplos também parecem reduzir o atrito e aumentar a compreensão entre os gerentes das empresas adquirente e adquirida, levando a um melhor trabalho em equipe." Um gerente envolvido no negócio declarou: "Acho que a dupla comissão ajudou muito [a fazer com que as pessoas trabalhassem juntas]." Ineficiência nº 3: Co-localização Estar no mesmo local também é muito importante. Em uma fusão que estudamos, os gerentes da empresa compradora e da empresa-alvo se reuniam pessoalmente com frequência, às vezes toda semana. Um líder mencionou: "Nós nos reuníamos uma vez por semana, geralmente no escritório da empresa que adquirimos". Essas reuniões ajudaram a criar conexões pessoais à medida que falavam sobre os processos de fusão, coordenavam seus esforços e encontravam soluções para os problemas. Um gerente disse: "Reunir-se pessoalmente foi fundamental para construir relacionamentos fortes... isso definitivamente ajudou." Outro executivo observou que, quando as contrapartes não se conhecem ou não confiam necessariamente umas nas outras, a capacidade de ler a linguagem corporal torna-se crucial. Conhecer as pessoas pessoalmente, cara a cara, é muito melhor para isso do que uma videoconferência ou uma ligação telefônica. É mais fácil tomar decisões estratégicas difíceis, por exemplo, quando o senhor pode ver as emoções e reações da outra pessoa, por exemplo, se ela está inquieta, sorrindo ou revirando os olhos. Dada a abundância de ferramentas de comunicação virtual disponíveis - sem mencionar o custo de reunir equipes dispersas no mesmo local - a comunicação presencial é uma forma ineficiente de organizar as interações entre os gerentes da adquirente e da empresa-alvo. A TI não apenas aumenta o custo direto da integração e, portanto, é financeiramente ineficiente, mas também consome um tempo crítico dos gerentes para viajar e se (re)ajustar aos fusos horários, o que é ainda mais ineficiente para os gerentes e para as empresas do ponto de vista da produtividade. No entanto, a co-localização dos gerentes da adquirente e da empresa-alvo durante a integração pós-fusão permite que eles se comuniquem com mais sucesso entre si, facilitando o fluxo de conhecimento e ajudando-os a criar confiança e relacionamentos. . . . De modo geral, nossa percepção contraintuitiva é que uma maior ineficiência de curto prazo nos compromissos de recursos após a aquisição pode ser mais eficaz no longo prazo. Embora a pesquisa e a prática sugiram que as empresas devem usar seus recursos de forma eficiente para maximizar o desempenho, nosso trabalho sugere que uma ênfase excessiva na redução de redundâncias leva a um crescimento corporativo menor, e não maior.

Após uma fusão, estas três ineficiências podem ser, na verdade, ativos

Resumo.

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