Tras una fusión, estas 3 ineficiencias pueden ser en realidad ventajas

Las adquisiciones tecnológicas -como la compra de WhatsApp por Facebook, la de Redhat por IBM o la de VMWare por Broadcom- son cada vez más habituales y resultan especialmente potentes para impulsar el crecimiento. Representan aproximadamente el 20% de todas las adquisiciones, ayudan a las empresas a controlar mercados incipientes, persiguen la renovación estratégica, acceden a nuevos conocimientos y avanzan en sus capacidades tecnológicas. Llevamos más de una década estudiando por qué algunas adquisiciones tienen más éxito que otras. Hemos recopilado datos sobre cientos de organizaciones y entrevistado a docenas de ejecutivos en tres continentes, centrándonos especialmente en la integración posterior a la fusión (PMI) de las empresas adquirente y objetivo. Nuestra investigación, que se publicará próximamente en la revista Strategy Science, revela la sorprendente intuición de que las ineficiencias en el proceso de PMI suelen ser efectivas cuando se intenta crecer. Entonces, ¿qué lecciones encierra esta intuición para los líderes que deseen gestionar eficazmente el crecimiento corporativo? Ineficiencia nº 1: Equipos espejo Equipos espejo significa que tanto la empresa que adquiere como la que es adquirida asignan a sus directivos y empleados a trabajar juntos en los mismos equipos. El mirroring se produce para fusionar eficazmente las dos empresas. En un caso que analizamos, la empresa formó equipos espejo para combinar los negocios seleccionando a un líder tanto de la empresa adquirente como de la adquirida. Estos líderes, llamados "propietarios de la realización de la sinergia", dirigieron equipos funcionales espejo compuestos por líderes de ambas empresas. Este enfoque en espejo ayudó a garantizar que las dos organizaciones distintas se compenetraran bien y permitió que ambas empresas dirigieran activamente el proceso de integración, en lugar de que una siguiera a la otra. Por supuesto, los equipos espejo son una forma ineficaz de organizar y dotar de personal a los equipos de integración. En comparación con la dotación de personal de un equipo de integración más convencional, que depende únicamente de un equipo existente de empleados de la adquirente y, por tanto, de una estructura de informes o una forma de interactuar ya probadas, los equipos espejo implican más personal de empresas distintas (adquirente y objetivo). La naturaleza espejo de los equipos implica más personal y, a menudo, más tipos novedosos de equipos y de trabajo en equipo entre las dos empresas. Por lo tanto, tener equipos espejo puede llevar mucho tiempo, ser complejo y costoso, ya que no hay formas establecidas de trabajar juntos ni líneas claras de información. Sin embargo, tener equipos espejo durante el proceso de fusión puede ser útil para mitigar los retos comunes de coordinación durante la PMI. ¿La razón? Cuando los directivos de ambas empresas trabajan juntos, ayuda a generar confianza, crear redes importantes, compartir conocimientos y descubrir formas nuevas y fructíferas de colaborar. Ineficiencia nº 2: Dobles incentivos Losincentivos dobles se refieren a la práctica de añadir nuevas recompensas después de una fusión, además de las que ya reciben los empleados, para fomentar el trabajo en equipo. Este enfoque significa que los esfuerzos para trabajar juntos, que antes no se recompensaban y que podrían haberse pasado por alto debido a la concentración en los objetivos individuales o departamentales, ahora se reconocen y recompensan. Esta estrategia ayuda a alinear los objetivos de las empresas adquirente y adquirida, fomentando mejores relaciones entre ellas y disminuyendo la reticencia a colaborar. En una adquisición que estudiamos, cada empresa tenía incentivos para mejorar su propio rendimiento. Pero tras la adquisición, la adquirente puso en marcha nuevos incentivos adicionales para promover el intercambio de contactos de ventas entre las empresas con el fin de cumplir un objetivo principal de esta adquisición: la búsqueda de sinergias de ingresos a través de la venta cruzada. La doble comisión supuso una motivación financiera para que los empleados colaboraran y realizaran ventas cruzadas, mientras que, al mismo tiempo, los incentivos existentes hacían que los directivos siguieran persiguiendo las ventas de su propia empresa. Una vez más, los incentivos dobles son ineficaces, ya que suponen un gasto importante para el conjunto de la empresa. Hacen que la empresa comparta una mayor proporción de los ingresos generados con sus directivos y empleados, en comparación con la situación de partida de limitarse a ofrecer el incentivo que existía en ambas empresas antes de la adquisición. Pero, aunque ineficaces, los incentivos dobles son eficaces, ya que centran al equipo combinado en la producción de ingresos sinérgicos, además de los ingresos autónomos. Un dirigente que trabajaba en la adquisición comentó "[Los incentivos dobles] aumentaron los costes... pero estábamos mucho más centrados en... los ingresos....". Los incentivos dobles también parecen reducir las fricciones y aumentar el entendimiento entre los directivos de la empresa adquirente y de la adquirida, lo que conduce a un mejor trabajo en equipo". Un directivo implicado en la operación declaró "El tema de la doble comisión, creo, ayudó mucho [a conseguir que la gente trabajara junta]". Ineficiencia nº 3: La coubicación Estar en la misma ubicación también es muy importante. En una fusión que estudiamos, los directivos de las empresas compradora y objetivo se reunían en persona con frecuencia, a veces cada semana. Un dirigente mencionó: "Nos reuníamos una vez a la semana, normalmente en la oficina de la empresa adquirida". Estas reuniones ayudaron a crear conexiones personales mientras hablaban de los procesos de fusión, coordinaban sus esfuerzos y buscaban soluciones a los problemas. Un directivo dijo: "Reunirse en persona fue clave para construir relaciones sólidas... definitivamente ayudó". Otro ejecutivo señaló que cuando las contrapartes no se conocen, o no confían necesariamente las unas en las otras, ser capaz de leer el lenguaje corporal se convierte en algo crucial. Reunirse con la gente en persona, cara a cara, es mucho mejor para esto que una videoconferencia o una llamada telefónica. Es más fácil tomar decisiones estratégicas difíciles, por ejemplo, cuando se pueden ver las emociones y reacciones de la otra persona, como si está inquieta, sonriendo o poniendo los ojos en blanco. Dada la abundancia de herramientas de comunicación virtual disponibles -por no mencionar el coste de reunir a personal disperso en el mismo lugar-, la comunicación en persona es una forma ineficaz de organizar las interacciones entre los directivos de la adquirente y de la adquirida. No sólo aumenta el coste directo de integración y, por lo tanto, es ineficaz desde el punto de vista financiero, sino que también quita un tiempo crítico a los directivos para viajar y (re)adaptarse a las zonas horarias, lo que es aún más ineficaz tanto para los directivos como para las empresas desde el punto de vista de la productividad. Sin embargo, la ubicación conjunta de los directivos de la empresa adquirente y de la objetivo durante la integración posterior a la fusión les permite comunicarse mejor entre sí, a la vez que facilita el flujo de conocimientos y les ayuda a crear confianza y relaciones. . . . En general, nuestra visión contraintuitiva es que una mayor ineficacia a corto plazo en los compromisos de recursos tras la adquisición puede ser más eficaz a largo plazo. Aunque la investigación y la práctica sugieren que las empresas deben utilizar sus recursos de forma eficiente para maximizar el rendimiento, nuestro trabajo sugiere que un énfasis excesivo en la reducción de los despidos conduce a un crecimiento empresarial menor, no mayor.

Tras una fusión, estas 3 ineficiencias pueden ser en realidad ventajas

Resumen.

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