6 conceitos estratégicos que diferenciam as empresas de alto desempenho

No final de 2023, a empresa de chips Nvidia, sediada na Califórnia, anunciou mais um trimestre de vendas recordes - uma conquista que veio logo após sua entrada no clube de elite das empresas americanas com uma avaliação de mercado de US$ 1 trilhão no início do ano. A empresa, cujo sucesso foi impulsionado pelo boom da IA, agora detém aproximadamente 80% da participação no mercado global de chips semicondutores de GPU. A concorrente Intel, fabricante de semicondutores, no entanto, não se saiu tão bem. Embora tenha experimentado um aumento inesperado nos lucros trimestrais no momento em que este artigo foi escrito, a empresa teve dificuldades durante anos. A TI tentou uma reviravolta com um novo CEO em 2021 e, nos primeiros três meses de 2023, registrou o maior prejuízo trimestral de sua história. Os comentaristas do setor apontaram uma série de fatores, incluindo a concorrência acirrada de outras grandes empresas de semicondutores, como contribuindo para seu declínio. Até relativamente pouco tempo atrás, a Intel estava muito à frente de rivais como a Nvidia no setor de semicondutores. Há cinco anos, o valor empresarial (EV) da empresa, de US$ 226 bilhões, superava os US$ 76 bilhões da Nvidia, de acordo com a análise da minha equipe baseada nos dados da Value Line. Desde então, a Nvidia quadruplicou seu valor para US$ 315 bilhões, enquanto o EV da TI encolheu para US$ 218 bilhões. Isso significa que a Nvidia registrou um crescimento médio anual de receita de mais de 20%, enquanto a receita da Intel permaneceu estável. Então, como a Nvidia conseguiu uma ultrapassagem tão definitiva de sua concorrente? É claro que há uma combinação de fatores em jogo, mas a pesquisa sugere que o uso pela Nvidia de um dos seis conceitos estratégicos emergentes - que, juntos, estão mudando radicalmente a maneira como as empresas de todos os setores garantem a vantagem competitiva - pode ser um fator significativo para seu sucesso. Um novo manual estratégico Os conceitos estratégicos entram e saem de moda à medida que as necessidades e a dinâmica do mercado mudam. A partir da década de 1920, quando a economia dos EUA experimentou um crescimento vertiginoso seguido pela grande depressão, os conceitos estratégicos dominantes se concentraram na previsão e no controle dos ciclos do setor, popularizados ainda mais pelo trabalho de Joseph Shumpeter sobre o assunto e sua introdução do conceito de "destruição criativa". Na década de 1950, os estrategistas de negócios voltaram sua atenção para o interior ao desenvolverem e formalizarem a prática da estratégia corporativa, o que levou, na década de 1960, à popularização da análise SWOT, quando os estrategistas mudaram o foco para o mapeamento de fatores internos (pontos fortes e fracos) com os externos (oportunidades e ameaças). Na década de 1980, o professor da Harvard Business School, Michael Porter, popularizou a "vantagem competitiva". Uma década depois, outro professor da HBS, Clayton Christensen, mudou o foco coletivo dos estrategistas para o conceito de "disrupção". Podemos estar no limiar de outra grande mudança estratégica, em que os ecossistemas e os parceiros do ecossistema estão se tornando cada vez mais centrais para a forma como as organizações competem. Sabemos que isso está no ar porque os diretores de estratégia da nossa rede estão nos dizendo que estão experimentando um novo conjunto de abordagens estratégicas. Essa evolução do manual de estratégia também é evidenciada pela infinidade de livros, artigos e projetos de pesquisa que se concentram em como as organizações estão adotando mentalidades de ecossistema e novas estruturas organizacionais para ajudá-las a ter sucesso no ambiente volátil e dinâmico de hoje. Eu e minha equipe da Outthinker Networks queríamos ir além dessa sensação intuitiva de que os parâmetros da estratégia estão mudando e tentar quantificar exatamente como os contornos do novo manual estratégico estão evoluindo. Por isso, examinamos o que os estrategistas mais bem-sucedidos estão experimentando no momento. A partir de uma população de 3.000 empresas, identificamos 15 pares de empresas em que uma superou significativamente a outra em pelo menos três de quatro medidas: margem operacional atual, crescimento da receita (nos últimos cinco anos), melhoria da margem de lucro operacional (em cinco anos) e crescimento do valor da empresa (em cinco anos). A lista incluía os principais participantes, como Nvidia vs. Intel, Microsoft vs. Oracle, Netflix vs. Paramount, Tesla vs. Ford e Hibbett vs. Foot Locker. Queríamos avaliar como as escolhas estratégicas dessas organizações poderiam estar contribuindo para seu sucesso. Começamos analisando suas declarações públicas, usando a análise narrativa para codificar os conceitos estratégicos citados. No total, analisamos mais de 7.000 páginas e 29 relatórios anuais, complementando essa pesquisa documental com entrevistas com cerca de 100 Diretores de Estratégia de nossa rede de diretores de estratégia de grandes empresas de diversos setores, desde serviços financeiros e tecnologia até mídia e serviços profissionais. A partir dessa riqueza de dados quantitativos e qualitativos, ficou claro que os seis conceitos estratégicos a seguir foram mencionados significativamente mais por empresas com desempenho superior do que por empresas com desempenho inferior: Tomar emprestado o caminho de alguém Fazer parceria com terceiros Revelar sua estratégia Ser bom Deixar a concorrência ir embora Adotar ataques em pequena escala Pegue emprestado o caminho de alguém As empresas com desempenho superior tinham 60% a mais de probabilidade de citar o conceito de alcançar mercados por meio de parceiros de canal em vez de ir direto. Graças à conectividade digital e à proliferação de serviços digitais, é mais fácil do que nunca para as empresas se conectarem perfeitamente aos canais de parceiros. As parcerias de canal estão longe de ser uma tática nova, mas a natureza dos canais evoluiu significativamente. No passado, os clientes podiam distinguir com relativa facilidade entre os fornecedores de produtos e os canais de terceiros; é claro que os alto-falantes Harman Kardon do seu BMW não são fabricados pela montadora, por exemplo. Hoje, no entanto, os produtos e serviços podem estar tão perfeitamente interligados que a procedência dos vários componentes experimentados pelo cliente é opaca. O Apple Pay, por exemplo, é, em grande parte, um gateway para que os clientes acessem os canais de pagamento da Mastercard ou da Visa, mas poucos clientes estão cientes disso. A capacidade de acessar facilmente os canais digitais dos parceiros é crucial para as empresas que buscam expandir seu alcance e entrar em novos mercados de forma eficiente. É uma maneira econômica de superar as barreiras geográficas e logísticas tradicionais e permite que as organizações respondam rapidamente à demanda dos clientes, ajustando suas estratégias quando necessário para que possam permanecer competitivas em mercados em rápida evolução. A parceria da Nvidia com a empresa britânica de design de software ARM Holdings é um ótimo exemplo dessa estratégia de "pegar emprestada a estrada de alguém" e um fator que, sem dúvida, contribuiu para o sucesso que destacamos anteriormente. A parceria é uma relação simbiótica que se concentra na integração dos recursos de aprendizagem profunda e IA da Nvidia com os designs de processadores eficientes em termos de energia da ARM. A TI permite que a Nvidia aproveite o amplo alcance da ARM em diversos setores de tecnologia, como computação móvel e veículos autônomos, onde a eficiência energética e a mobilidade são fundamentais. As organizações também podem criar valor ao se tornarem a estrada emprestada. A Amazon, por exemplo, criou sua oferta Alexa para ser um canal para outros fornecedores. Como diz o professor de estratégia Mohan Subramanium em seu artigo "How Smart Products Create Connected Customers" (Como os produtos inteligentes criam clientes conectados), o valor de ser a estrada emprestada se expande à medida que o valor dos dados das interações digitais com os clientes se multiplica. Faça parceria com um terceiro Além de usar muito as parcerias de canal ("Borrow a road"), as empresas com melhor desempenho tinham 110% mais probabilidade de citar parcerias com complementos como essenciais para suas estratégias, mesmo quando esses complementos representavam uma sobreposição competitiva significativa. Isso faz sentido, pois as mesmas tecnologias que permitem que as empresas integrem seus produtos e serviços com parceiros de canal também facilitam a coordenação com produtos e serviços complementares. A adoção de tais abordagens pode exigir uma mudança na forma como a empresa pensa sobre a concorrência. Por exemplo, a decisão da Microsoft de disponibilizar o Office nos dispositivos iOS da Apple em 2014 foi o primeiro sinal público de que essa mudança de pensamento estava em andamento na empresa. Ao integrar o Office ao iOS, a Microsoft não apenas expandiu sua base de usuários, mas também forneceu uma solução mais completa para esses usuários. Essa parceria com a Apple, que já foi uma rival, significou mais do que apenas uma nova oferta de produto; ela representou o ponto culminante de uma mudança de paradigma na abordagem estratégica da Microsoft, ecoando as tendências emergentes destacadas em nossa análise. Bob Muglia, ex-presidente da divisão de Servidores e Ferramentas da Microsoft e um dos quatro presidentes que se reportavam diretamente ao então CEO, Steve Balmer, caracterizou a mudança para mim como sendo uma mudança de uma mentalidade "centrada em dispositivos" para uma mentalidade "centrada em serviços". Satya representava essa última. "Essa mudança para uma mentalidade centrada em serviços começou realmente por volta de 2000", disse Muglia. "As pessoas começaram a falar sobre serviços. Mas havia uma batalha interna. E algumas decisões foram tomadas seguindo a mentalidade centrada em dispositivos." Por exemplo, o lançamento da versão do Office para iOS da Apple estava sendo adiado até que toda a sua funcionalidade também estivesse disponível em dispositivos baseados em PC. Satya Nadella, que acabou assumindo o lugar de Muglia quando ele saiu e, posteriormente, tornou-se CEO, simbolizou a nova mentalidade. Nadella escreveu: "A parceria é vista com muita frequência como um jogo de soma zero - o que um participante ganha perde para o outro. Eu não vejo as coisas dessa forma". Ele continua: "Na era atual da transformação digital, todas as organizações e todos os setores são parceiros em potencial". E quando o conselho acabou nomeando Nadella como CEO, isso indicou que a maré havia mudado. A Microsoft agora abraça as oportunidades de colaborar com parceiros com sobreposição competitiva com maior zelo, por exemplo, com a Adobe, a Salesforce e o Google. O investimento multibilionário da empresa em Open-AI talvez seja o exemplo recente mais significativo dessa mentalidade. As sementes plantadas por essas ações geraram um valor significativo para a Microsoft. Hoje, o Office é o aplicativo iCloud comercial mais usado, a empresa está à frente dos rivais na corrida da IA e há um crescimento substancial na receita operacional e no valor da empresa, com um crescimento médio de receita de 17,13% em cinco anos e um aumento no valor da empresa de US$ 726,36 bilhões para US$ 2.253,45 bilhões no mesmo período, de acordo com a análise da minha equipe dos dados da Value Line. Revele sua estratégia As empresas com melhor desempenho tinham duas vezes mais probabilidade de compartilhar abertamente suas intenções e planos estratégicos, em vez de mantê-los em segredo, como as empresas têm feito historicamente por medo de que os concorrentes os copiem ou contra-ataquem. As organizações perceberam que os efeitos salutares da divulgação de sua visão estratégica no mercado, mesmo com a concorrência, podem superar os riscos. Isso se deve ao fato de que, no mercado atual, o sucesso depende mais frequentemente da ativação e da coordenação de ecossistemas dinâmicos. A demonstração de uma direção estratégica clara atrai esses parceiros, permitindo a formação de alianças poderosas. Uma política de transparência também promove a confiança não apenas dos colaboradores, mas também dos clientes, investidores e outras partes interessadas, que valorizam a comunicação aberta e as práticas comerciais transparentes. E graças aos avanços tecnológicos, é mais fácil do que nunca compartilhar informações mutuamente benéficas de forma segura e em tempo real. Em um movimento decisivo para moldar o futuro da agricultura, a Deere & Co adotou estrategicamente esse conceito de "revelar sua estratégia", investindo abertamente em tecnologias de agricultura de precisão. Em meio a uma revolução tecnológica no setor agrícola, caracterizada por tendências emergentes como dispositivos de IoT, análise de dados, APIs e automação, a Deere & Co não apenas se adaptou, mas liderou o processo. A TI fez investimentos significativos não apenas na criação e aquisição de tecnologia de agricultura de precisão, mas também na criação de um movimento. Seja anunciando publicamente parcerias com start-ups de tecnologia agrícola ou com a Space-X para fornecer serviços de comunicação via satélite aos agricultores, lançando colaborações de start-ups em tecnologia agrícola, fazendo palestras em conferências de agricultura e tecnologia(como a CES), publicando fluxos contínuos de notícias em sua página da Web dedicada à tecnologia agrícola e por meio de plataformas de mídia, da CNBC à Barrons, a empresa é muito mais ativa na divulgação de sua visão de fazenda inteligente do que seus concorrentes. Essa transparência estratégica não se trata apenas de inovação; foi uma jogada calculada da Deere & Co para influenciar as tendências do mercado, orientar as expectativas dos clientes e manter a liderança no cenário em evolução da tecnologia agrícola. Outros participantes do setor começaram a seguir o exemplo, explorando o potencial transformador da tecnologia na agricultura, mas a Deere surgiu como uma plataforma sobre a qual muitos desses inovadores agora se baseiam e como um desempenho de destaque, demonstrando um crescimento notável e solidez financeira. Os lucros da empresa no ano fiscal de 2023 estão estimados em US$ 33,89 por ação, o que representa uma taxa de crescimento de 46% em um ano, de acordo com a análise da minha equipe dos dados da Value Line. Isso torna a empresa uma opção atraente para os investidores que buscam retornos sólidos no setor de equipamentos agrícolas. Revelar sua estratégia é mais valioso quando mais partes interessadas veem benefícios em participar, e é por isso que o próximo conceito estratégico faz sentido. Seja bom As empresas com desempenho superior têm 85% mais chances de citar esse conceito estratégico. A abordagem "ser bom" está centrada na busca de uma estratégia em que seu crescimento beneficie várias partes interessadas, desde fornecedores e funcionários até comunidades, ONGs, governos e grupos de interesse social. Isso pode significar o envolvimento em práticas que sejam ambientalmente sustentáveis, socialmente responsáveis ou que contribuam positivamente para a sociedade. Quando as partes interessadas percebem que o sucesso do senhor apoia o delas, elas ficam mais motivadas a apoiá-lo, por exemplo, alinhando seus investimentos estratégicos com os seus, comprando seus produtos, defendendo a empresa ou, no caso dos funcionários, demonstrando maior envolvimento e melhor produtividade. Essa abordagem também pode atrair investidores, que estão cada vez mais focados em critérios ambientais, sociais e de governança (ESG) ao considerarem os clientes em potencial. Uma pesquisa da McKinsey & Company sugere que as empresas com uma classificação alta para fatores ESG desfrutam de "crescimento mais rápido e avaliações mais altas do que outros participantes em seu setor, com uma margem de 10 a 20% em cada caso". A iniciativa "Beyond Cash" da Mastercard, lançada por volta de 2012, exemplifica o conceito de "ser bom", marcando uma mudança estratégica significativa no sentido de promover o avanço socioeconômico. A iniciativa foi lançada quando a Mastercard percebeu que sua maior oportunidade de mercado não era roubar participação de outras empresas de pagamento, mas, sim, do dinheiro. O CEO da empresa na época, Ajay Banga, adotou inicialmente um grito de guerra estratégico que ele apelidou de "mate o dinheiro", que mais tarde foi renomeado para "um mundo além do dinheiro", apontando para os benefícios sociais mais amplos da redução da dependência do mundo em relação ao dinheiro. A campanha estabeleceu a base para uma transformação que foi além da mera diversificação de serviços, mostrando um compromisso com a criação de um mundo no qual qualquer pessoa possa fazer transações digitais, reduzindo a dependência de dinheiro e os custos sociais que as economias baseadas em dinheiro podem propagar. Essa abordagem é particularmente impactante para as populações sem e com poucos bancos e reflete o entendimento da Mastercard sobre o papel influente que pode desempenhar ao alavancar sua rede global e tecnologia para promover um cenário econômico sustentável e inclusivo. Ao adotar a estratégia "be good", a empresa está demonstrando que o sucesso corporativo está cada vez mais ligado à capacidade de gerar um impacto social positivo. Quando entrevistei Banga, que agora atua como presidente do Banco Mundial, ele apontou essa estratégia como sendo fundamental para uma ativação global de ONGs, governos e outras partes interessadas para buscar a missão compartilhada de conectar digitalmente os sem-banco aos serviços financeiros. Ele também testemunhou um maior engajamento e orgulho entre os funcionários. Isso certamente contribuiu para que o preço das ações da Mastercard subisse de US$ 25 para aproximadamente US$ 350 por ação durante sua gestão. Deixe a concorrência ir embora As empresas com melhor desempenho têm 80% mais chances de citar esse conceito estratégico, também conhecido como a estratégia do "seguidor rápido". Historicamente, as empresas buscavam a "vantagem do pioneiro" pelos benefícios que ela oferecia, como a construção de uma liderança tecnológica, o estabelecimento de reconhecimento e fidelidade à marca desde o início, a garantia do controle de recursos e canais e o aumento dos custos de mudança ou das barreiras de entrada. Mas o cálculo está mudando. Graças aos dados mais acessíveis sobre a adoção pelos clientes, à diminuição da fidelidade à marca, à redução dos custos de mudança e à redução do tempo de lançamento de produtos, ser o primeiro cria vantagens menos significativas. Em vez disso, deixar que outros testem o mercado e a tecnologia, e estar pronto para ultrapassá-los se e quando eles comprovarem a oportunidade, pode ser uma abordagem melhor. Deixar que outros mergulhem na água oferece uma oportunidade de aprender com seus erros, permitindo que os participantes posteriores se beneficiem dessas lições e evitem armadilhas semelhantes. Ser um seguidor rápido também permite que as empresas adotem novas tecnologias que estão avançando mais rapidamente do que no passado, levando a soluções melhores e mais econômicas. Como a professora da Columbia Business School, Rita McGrath, destaca, trata-se de identificar "os pontos de inflexão estratégicos" nos quais o custo da espera excede o custo da ação - em outras palavras, identificar o ponto mais estratégico para entrar em um mercado ou adotar uma tecnologia, equilibrando os riscos e as oportunidades com base na prontidão do mercado, na maturidade tecnológica e na capacidade organizacional. A entrada estratégica da Ferrari no mercado de utilitários esportivos de luxo é um exemplo disso. Durante um período significativo, a Ferrari permaneceu firme em sua declaração de que não produziria um utilitário esportivo. Essa postura parecia inabalável, mesmo quando o setor automotivo testemunhou uma mudança significativa nas preferências dos consumidores em relação aos SUVs de luxo. Os rivais tradicionais da Ferrari, por outro lado, seguiram um caminho diferente. A Mercedes-Benz iniciou a produção de seu SUV Classe M já em 1997, aventurando-se no mercado de SUVs de luxo quando ele ainda estava em sua infância. A Porsche, mesmo enfrentando desafios financeiros na época, deu um passo ousado em 2002 ao introduzir o Cayenne, um modelo que acabaria salvando a marca alemã de uma possível ruína financeira. Entretanto, a dinâmica do mercado evoluiu, o que levou a Ferrari a reavaliar sua posição. A montadora italiana reconheceu que o mercado de SUVs de luxo apresentava uma oportunidade única de crescimento e diversificação. Além disso, observou as experiências de seus concorrentes, que já haviam se aventurado no segmento, e aprendeu lições valiosas. Em 2022, a Ferrari finalmente rompeu com sua determinação estratégica e apresentou o Purosangue, sua incursão no mercado de SUVs de luxo. Sua entrada tardia no segmento permitiu que a TI aprendesse com as práticas recomendadas e inovações de outros - desde a compreensão da preferência do comprador, segmentos e níveis de preços até o desenvolvimento de tecnologias avançadas de desempenho e segurança - e aproveitasse as vantagens de tecnologias mais maduras. A TI também se beneficiou de um mercado de SUVs de luxo mais maduro, com demanda e preferências do consumidor estabelecidas. A iniciativa foi um sucesso extraordinário. Antes mesmo de entregar um único Purosangue, a Ferrari teve que parar de receber pedidos para ele em 2022, devido ao enorme acúmulo de pedidos. Seu SUV de US$ 400 mil está esgotado até 2026. Adote ataques em pequena escala As empresas com desempenho superior têm 70% mais probabilidade de citar explicitamente o uso de experimentos de negócios em que o objetivo é aprender. Isso demonstra a crescente adoção de abordagens ágeis, do tipo "agir, aprender, construir", em vez das orientações tradicionais do tipo "provar, planejar e executar". A popularidade de técnicas como o planejamento orientado por descobertas, a start-up enxuta e outras abordagens ágeis propagou essa filosofia, na qual, em vez de criar casos de negócios à prova de falhas, o senhor dá pequenos passos, aprende com eles e decide se deve investir mais. Vários fatores estão influenciando a crescente adoção desse conceito estratégico. Os avanços na tecnologia permitiram que as empresas gerassem e analisassem mais dados com mais eficiência. Esse ciclo de feedback em tempo real permite um melhor aprendizado com ações de pequena escala e ajustes mais rápidos. Os mercados também estão se tornando mais imprevisíveis, e as preferências dos clientes estão evoluindo rapidamente, tornando o planejamento de longo prazo menos preciso. A abordagem "agir, aprender, construir" dá às empresas a agilidade para responder rapidamente às mudanças do mercado e adaptar suas ofertas em resposta ao feedback dos clientes. A experimentação em menor escala também ajuda as empresas a gerenciar os riscos de forma eficaz, permitindo que elas testem hipóteses e identifiquem possíveis armadilhas antes de comprometer recursos significativos. A abordagem da Tesla em relação à fabricação de baterias é um exemplo exemplar do mundo real. A empresa adotou uma abordagem modular para construir sua fábrica de baterias de íon-lítio de US$ 5 bilhões em Nevada. Em vez de esperar que toda a instalação esteja operacional, a Tesla construiu a gigafábrica em unidades funcionais discretas ou "blocos". Cada bloco poderia iniciar a produção assim que fosse concluído, reduzindo significativamente o tempo para gerar receita. Essa abordagem modular não apenas acelerou o cronograma de produção, mas também permitiu que a Tesla aprendesse e melhorasse com cada bloco sucessivo, levando a ciclos de produção mais rápidos e eficientes. Em 2020, a gigafábrica da Tesla nos EUA era a maior fábrica de baterias de íon-lítio do mundo e, de acordo com a empresa, acabará produzindo 100 gigawatts-hora de 4680 células por ano, o suficiente para alimentar dois milhões de EVs. Implicações para os estrategistas Tanto os profissionais de estratégia quanto os pesquisadores sentem que a mudança está no ar. É amplamente aceito que as empresas estão competindo cada vez mais dentro de ecossistemas e adotando abordagens mais apropriadas para mudanças rápidas. Mas esses seis conceitos estratégicos emergentes descrevem um manual estratégico que as empresas bem-sucedidas adotaram para competir na dinâmica do mercado atual, um manual que outras empresas estão naturalmente começando a imitar. As empresas que tiverem a flexibilidade de perceber e adotar conceitos estratégicos mais adequados à realidade atual terão vantagem sobre aquelas que mantiverem o status quo. Como Martin Reeves, do Boston Consulting Group, destaca, em um ambiente de negócios que está mudando mais rapidamente e se tornando mais incerto e complexo quase todos os dias, nunca foi tão importante - ou mais difícil - escolher a abordagem certa para a estratégia.

6 conceitos estratégicos que diferenciam as empresas de alto desempenho

Resumo.

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