Es hora de redefinir nuestra idea sexista de "ambición"

El otoño pasado, el informe de McKinsey "Las mujeres en el lugar de trabajo" reveló que las mujeres siguen enfrentándose a bloqueos en la transición de los puestos de entrada a los de dirección. El problema - comparado con un "peldaño roto" en la escalera profesional - ha frenado el avance de las mujeres y ha provocado una brecha de género persistente en los puestos de liderazgo de alto nivel. La tendencia es más nefasta para las mujeres de color, que este último año han visto cómo los avances anteriores se desvanecían sustancialmente. Como coaches y consultores que apoyamos a empresas globales en sus esfuerzos por hacer crecer y retener el talento femenino, sabemos por qué está ocurriendo esto. Un modelo de ambición centrado en el hombre impregna el lugar de trabajo, imponiendo una trayectoria y un ritmo que están en tensión con la multiplicidad de exigencias de la etapa vital -entre ellas la crianza de los hijos, el cuidado de los mayores y el trabajo doméstico- que recaen desproporcionadamente en las mujeres. Las que no pueden o no quieren someterse a este plan son descalificadas. Esa fue la idea que Niraj Shah, el CEO de Wayfair, transmitió a sus empleados el pasado diciembre en un mensaje en el que les animaba a trabajar más y durante más tiempo. En el ahora tristemente célebre "memorándum de Wayfair" , escribió que los empleados tenían que encontrar la manera de equilibrar el trabajo duro con sus otras necesidades. "Todo el mundo merece tener una gran vida personal -cada uno lo gestiona a su manera-, la gente ambiciosa encuentra la manera de mezclar y equilibrar ambas cosas". Cuando las mujeres se frenan a la hora de establecer el equilibrio entre la vida laboral y personal, a menudo se las percibe como carentes de ambición. Un interruptor se pone en "off" en la mente de sus supervisores, que dejan de incluirlas en proyectos, reuniones y conversaciones importantes. Pero los que siguen el modelo suelen verse desbordados por la sobrecarga de funciones: Se enfrentan a una desventaja estructural y al agotamiento, luchando por gestionar sus muchas responsabilidades profesionales y personales. El auge del "trabajo codicioso", en el que los ingresos aumentan desproporcionadamente si se acepta trabajar más horas con menos flexibilidad, ha intensificado el dilema. Llegados a este punto, descubrimos que muchas mujeres se retiran a sí mismas de la carrera por los puestos directivos. Como ha demostrado la investigación de Claudia Goldin, galardonada con el Premio Nobel, el trabajo codicioso obliga a las parejas heterosexuales con hijos a elegir entre generar riqueza -lo que puede ocurrir si uno de los miembros de la pareja trabaja muchas horas sin flexibilidad- y la equidad de género, en la que ambas personas eligen un trabajo flexible. Las mujeres suelen hacer el sacrificio por la pareja recurriendo al trabajo flexible para ser las principales cuidadoras de la familia. Si ascender en la escala profesional se hace a expensas de un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal, muchas mujeres piensan que el liderazgo no merece la pena. Siguen siendo ambiciosas, pero no pueden o no quieren someterse a la rutina. Cuando una mujer abandona su empresa porque se ignora su potencial o porque la cultura sólo admite un enfoque de la ambición de talle único, es una pérdida no sólo para ellas sino también para las empresas en las que trabajan. Cambiar la mentalidad Hasta ahora, la mejor práctica ideada por las empresas que quieren combatir este problema ha sido ofrecer a las mujeres horarios flexibles. Eso ayuda, pero sólo hasta cierto punto: No importa en qué momento del día trabajen, ese día sigue teniendo sólo 24 horas. Las mujeres siguen atadas por la expectativa colectiva de que pasarán más tiempo que los hombres dedicadas al trabajo doméstico. Lo que hace falta para salir de este atolladero es un cambio de mentalidad. Lo que las mujeres necesitan de sus directivos es un enfoque flexible del crecimiento, no del tiempo. Esto requeriría que los directivos midieran la ambición de forma diferente. En lugar de interpretar un periodo de desaceleración profesional como un rechazo al avance, estos intervalos se entenderían como pivotes inevitables y a veces deseados que permiten a las mujeres gestionar un conjunto de exigencias de la etapa vital. Hemos observado que los directivos promueven una mentalidad flexible sobre el crecimiento de las siguientes maneras: Ofrecen flexibilidad en el ritmo y la trayectoria. En lugar de imponer un punto de vista binario -o se asciende en el escalafón o se da un paso al lado-, los directivos hábiles no equiparan ritmo con potencial. Dan por sentado que el talento sigue siendo constante y digno de desarrollo, incluso cuando los empleados tienen que dar prioridad a la flexibilidad a corto plazo, como a menudo tienen que hacer las mujeres. En estas empresas, las oportunidades de progresar no son ultimátums. Por ejemplo, en una empresa de la lista Fortune 100 a la que apoyamos, una alta ejecutiva permaneció en un nivel de dirección intermedio durante ocho años mientras criaba a sus hijos. Sin embargo, la experiencia que acumuló durante ese periodo le proporcionó unos conocimientos profundos, unas relaciones y una confianza que le permitieron avanzar rápidamente cuando llegó el momento adecuado. Su aceleración llegó cuando estaba preparada, pero su ritmo no le costó la oportunidad de crecer. Ahora suele decir a los demás que el hecho de poder flexibilizarse de esta manera fue fundamental tanto para su carrera como para su familia. En lugar de penalizar a las mujeres por carecer de resistencia o empuje, las empresas inteligentes reconocen cómo las barreras sistémicas (como la división del trabajo en el hogar en función del género) pueden abrumar a las mujeres en momentos clave de su carrera. Estas empresas conceden a las mujeres un sentido de agencia sobre cuándo acelerar y no las obligan a conducir a las mismas velocidades que sus colegas masculinos. Ofrecen oportunidades de desarrollo. Entrenamos a una directiva de nivel medio embarazada de una empresa de la lista Fortune 100 que tenía un niño pequeño en casa. Su jefe quería ascenderla, pero ella dudaba, lo que parecía frustrarle. Pero entonces ella le aclaró que su vacilación se debía menos a su ambición que a sus circunstancias vitales, y él empezó a comprender. Su propia esposa había luchado contra los estereotipos mientras estaba embarazada, y él no quería lo mismo para esta gerente. Así que se le ocurrieron alternativas. "Sé que puedes conseguir muchas cosas", le dijo. "No quiero que esto sea un obstáculo para ti". Le aconsejó que fuera estratégica con los proyectos en los que decidiera trabajar y la animó a rechazar ciertas oportunidades mientras atravesaba las últimas etapas del embarazo. Al mismo tiempo, empezaron a mantener conversaciones regulares sobre su carrera profesional, lo que le aseguró que podría reanudar su ascenso en la escala directiva cuando estuviera preparada. Ofrecen reconocimiento. Las empresas que nominan a mujeres para programas de desarrollo y las seleccionan para tareas visibles sin condiciones pueden mantener a las mujeres comprometidas, permitirles crecer y garantizar que se sientan valoradas. Estas empresas no hacen de la búsqueda de ascensos una condición para recibir poder e influencia. En un estudio de juegos en el que los dirigentes se esfuerzan por reparar el "peldaño roto", una clienta nuestra con talento que tiene dos hijos pequeños pidió que se redujera su ámbito de trabajo. Su supervisor, consciente de su valor y potencial, accedió, pero dispuso mantenerla en el equipo directivo del estudio. Un año más tarde, el jefe del estudio la invitó a ser su jefa de personal, un papel fundamental que le ofrecía un reconocimiento visible y un crecimiento profesional a la vez que se acomodaba a su necesidad de flexibilidad personal. Saben que uno no es suficiente. Las empresas con un enfoque inteligente del crecimiento flexible saben que las mujeres junior de alto potencial no sólo necesitan ver a las mujeres que están por encima de ellas triunfando en el trabajo. También necesitan verlas equilibrar las exigencias de género de la vida de una manera que demuestre que es posible gestionar tanto el trabajo como la familia. Esas mujeres son modelos a seguir, y son clave para inspirar y retener a las mujeres con un alto potencial profesional. Por desgracia, hay pocos ejemplares en este espacio. Esto se debe en parte a lo que a veces se denomina "prejuicio maternal", por el que se percibe a las mujeres como menos competentes una vez que se quedan embarazadas, se toman la baja por maternidad o flexibilizan sus horarios. Temerosas de desencadenar este sesgo, muchas mujeres enmascaran su condición de madres en el trabajo, lo que indirectamente refuerza el modelo masculino de ambición. Un ejemplo: Entrenamos a una mujer cuya colega le dijo recientemente: "Me he dado cuenta de que nunca hablas de tus hijos, y eso está muy bien". El comentario golpeó a nuestra clienta como una tonelada de ladrillos. Se dio cuenta de que, para tener éxito en el trabajo, había calculado que era más fácil conectar con sus colegas si no hablaba de sus hijos, una constatación que la conmocionó. Ofrecen una retroalimentación de alta calidad. Las mujeres tienden a recibir de sus supervisores una retroalimentación menos procesable que los hombres. Menos dirección por parte de los jefes significa menos oportunidades de aprender, lo que puede restar dinamismo al trabajo. Como nos dijo recientemente una de nuestras clientas: "Veo la retroalimentación como una inversión en mí, porque mi jefe ve el potencial que tengo para crecer. Me dan feedback porque ven que puedo hacer algo con él". Una retroalimentación sólida permite a las mujeres crecer dentro de sus funciones, incluso si se han salido temporalmente de la vía de los ascensos. Es una herramienta de retención crucial para los directivos que quieren animar a las mujeres de alto rendimiento con beneficios no sólo prácticos sino psicológicos. Redefinir la ambición ¿Qué aspecto tiene la ambición? Cuando preguntamos a nuestras clientas por su ambición, nos dicen que se esfuerzan por fijar y alcanzar objetivos desafiantes, superar sus propias expectativas y las de los demás, y perseguir puestos de liderazgo que las conecten con el poder y los recursos para impulsar el cambio. Un enfoque en blanco y negro de la ambición, que la mide en términos de tiempo e intensidad ignorando el contexto más amplio de las mujeres, simplemente no aprovechará el talento y el potencial clave. Además, las mujeres subalternas que observen a sus colegas superiores tener éxito renunciando a una vida personal llegarán a creer que ellas deben hacer la misma transacción - y, lo que es más preocupante, que si no lo hacen, sencillamente no son ambiciosas. Durante demasiado tiempo, las mujeres no han tenido más remedio que someterse a este modelo masculino. Pero las empresas y los directivos inteligentes de hoy en día reconocen que este anteproyecto frustra la promoción profesional y el desarrollo de muchas mujeres de alto rendimiento que a largo plazo -si cuentan con el apoyo adecuado de una mentalidad de crecimiento flexible- tienen habilidades y experiencia vitales que ofrecer a las organizaciones a las que sirven. Estas mujeres son ambiciosas. Quieren avanzar en sus carreras por un camino flexible y sostenible que tenga en cuenta las exigencias desproporcionadas que se les imponen fuera de la oficina. Es hora de hacer posible que lo consigan. Es un cambio del que todos nos beneficiaremos.

Es hora de redefinir nuestra idea sexista de "ambición"

Resumen.

Partner Center