Livre sua organização dos obstáculos que enfurecem a todos

A ideia em resumo O problema Praticamente todas as organizações são afetadas pela doença da adição: as regras, os procedimentos, as comunicações, as ferramentas e as funções desnecessárias que parecem crescer inexoravelmente, sufocando a produtividade e a criatividade. A causa principal Por padrão, as pessoas perguntam: "O que posso acrescentar aqui?" e não "Do que posso me livrar?" As organizações recompensam os líderes pelos acréscimos - implementação de novas tecnologias, lançamento de iniciativas, criação de feudos maiores. E os líderes geralmente têm uma compreensão limitada de seu "cone de atrito" - como suas ações e decisões sobrecarregam os outros. A solução Realize uma análise de despedida para identificar os obstáculos que podem e devem ser removidos. E empregue ferramentas de subtração para eliminar esses obstáculos ou dificultar que as pessoas os ergam em primeiro lugar. Em agosto de 1940, enquanto seu país se preparava para ondas de ataques de aviões alemães, o primeiro-ministro da Grã-Bretanha, Winston Churchill, decidiu enfrentar um inimigo diferente: relatórios extensos. Em seu memorando "Brevity" (Brevidade), de 234 palavras, ele implorou aos membros de seu gabinete de guerra e suas equipes que "cuidassem para que seus relatórios fossem mais curtos". Churchill pediu que escrevessem "parágrafos curtos e nítidos", que transferissem argumentos ou estatísticas complexas para os apêndices e que parassem de usar "jargões oficiais". Dedicamos oito anos a aprender sobre como líderes como Churchill atuam como administradores do tempo dos outros - como eles evitam ou removem obstáculos organizacionais que minam o zelo, prejudicam a saúde e estrangulam a criatividade e a produtividade de boas pessoas. Chamamos nosso trabalho de "The Friction Project". TI consiste em nossas próprias pesquisas, estudos de caso, workshops e aulas; entrevistas com 22 convidados em nosso podcast Friction ; centenas de interações com nossa ampla rede de líderes, pesquisadores e outras pessoas experientes; e uma análise do trabalho acadêmico e prático de outras pessoas. Ao longo do caminho, aprendemos que o atrito pode ser tanto ruim quanto bom: Nem tudo deve ser rápido, fácil e sem atrito. As atividades que envolvem um bom atrito incluem o desenvolvimento de relacionamentos profundos e de confiança, a tomada de decisões complexas e irreversíveis sob incerteza e a realização de trabalhos criativos que são confusos, ineficientes e repletos de falhas (se o senhor estiver fazendo isso direito!). Líderes habilidosos estão empenhados em eliminar obstáculos desnecessários, em grande parte porque isso lhes dá mais tempo para se concentrar nas muitas coisas da vida organizacional que deveriam ser lentas, difíceis e complicadas. O que deve ser fácil ou difícil em sua empresa? Nem todas as ineficiências são ruins. Muitos desafios da vida organizacional - fazer concessões difíceis, construir relacionamentos profundos e duradouros, realizar um trabalho criativo, decidir adotar medidas que sobrecarregariam ainda mais os funcionários e clientes - geralmente são mais bem resolvidos lentamente e por métodos difíceis e, às vezes, complicados. Eliminar o atrito nessas situações pode ser desanimador para as pessoas que fazem o trabalho e pode prejudicar a produtividade, a segurança, a inovação e o comprometimento. Responder às cinco perguntas a seguir pode ajudá-lo a decidir onde remover ou injetar o atrito organizacional. 1. O senhor tem certeza ou não sobre as coisas certas a fazer? Em seu livro Thinking, Fast and Slow (Pensando rápido e devagar), Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, argumenta que quando as pessoas estão em um "campo minado cognitivo" - quando estão confusas ou sobrecarregadas, ou quando as coisas estão desmoronando - é mais sensato fazer uma pausa e avaliar a situação em vez de fazer algo precipitado. Quando o senhor se encontrar em tais circunstâncias, implore ao seu pessoal que diminua a velocidade e pense na coisa certa a fazer. (continuação) Um CEO que liderou uma impressionante reviravolta em uma multinacional nos explicou que quando um líder assume o comando de uma empresa com problemas, "o senhor tem que avaliar a situação em vez de agir rapidamente". O CEO continuou: "Todos querem que o senhor faça alguma coisa, então a primeira coisa que o senhor diz, com muita calma, é: 'Não vamos fazer nada hoje'". 2. O senhor está fazendo um trabalho rotineiro ou criativo? Os melhores processos rotineiros, como a aprovação de uma solicitação de despesa ou o cancelamento de uma assinatura de revista, são tão sem atritos que, parafraseando o cofundador da IDEO, Bill Moggridge, o senhor percebe que não percebe que os está usando. Por outro lado, o trabalho criativo exige luta constante, frustração, confusão e fracasso. Há maneiras de tornar a criatividade menos ineficiente - como, por exemplo, desligar as más ideias mais rapidamente. Mas muitos estudos mostram que simplificar demais a criatividade acaba com ela. (continuação) Como observou o psicólogo Dean Keith Simonton, gênios como Picasso, da Vinci e Richard Feynman tiveram muito mais sucessos e fracassos do que seus colegas não reconhecidos. Em todas as profissões estudadas por Simonton, incluindo compositor, artista e inventor, "os criadores mais bem-sucedidos tendem a ser aqueles com mais fracassos!" 3. Será que os rápidos comem os lentos ou é melhor fazer uma pausa e aprender com os erros dos outros? Às vezes, a vida é como uma ratoeira: o primeiro rato é esmagado e o segundo (ou terceiro ou quarto) rato pega o queijo. As pesquisas sobre o lançamento de novas empresas e produtos, por exemplo, mostram que a chamada vantagem de ser o primeiro a chegar é, às vezes, um mito. Quando os mercados são traiçoeiros e a incerteza é grande, os pioneiros muitas vezes fracassam porque os consumidores ainda não estão prontos para suas ideias ou são desencorajados por ofertas iniciais com falhas. (continuação) As empresas que lançam seus produtos ou serviços mais tarde saem ganhando, em parte, porque aprendem com os erros dos primeiros a chegar. A Amazon, por exemplo, não foi a primeira livraria on-line; as extintas Books.com e Interloc foram participantes anteriores. 4. As pessoas têm largura de banda para assumir mais trabalho ou estão sobrecarregadas ou esgotadas? O excesso de uma coisa boa pode ser terrível. Uma representante de serviços exasperada nos mostrou que, para atender apenas um cliente, ela tinha que alternar entre pelo menos 15 aplicativos e 20 janelas na tela de 13 polegadas de seu laptop. Sua empresa havia adotado tantas ferramentas de eficiência para "ajudar" seus funcionários que isso os tornava ineficientes. Dificultar a adição de aplicativos pela equipe de TI dessa representante teria reduzido sua exaustão digital. 5. Seu objetivo é desenvolver relacionamentos de trabalho rápidos, mas superficiais, ou profundos e duradouros? Equipes de estranhos com membros bem treinados e que entendem suas funções podem desenvolver rapidamente a "confiança cognitiva", o que lhes permite fazer um bom trabalho - como as tripulações de voo em companhias aéreas comerciais e equipes de médicos e enfermeiros em departamentos de emergência que nunca se encontraram, mas realizam tarefas complicadas juntos. No entanto, o melhor trabalho acontece depois que os colaboradores desenvolvem uma profunda "confiança emocional", o que exige trabalhar, conversar, falhar e ter sucesso juntos por longos períodos de tempo. (continuação) É por isso que as equipes e redes de pessoas que criam novas empresas, desenvolvem produtos, fazem cirurgias e montam musicais da Broadway têm melhor desempenho quando trabalham juntas repetidas vezes. É claro que equipes antigas podem se tornar obsoletas e precisar de injeções de sangue fresco. Mas pode levar anos até que isso seja necessário. E alguns relacionamentos duradouros nunca perdem seu brilho. Warren Buffett, o "oráculo de Omaha", e Charlie Munger, seu sócio na Berkshire Hathaway, produziram um registro notável de desempenho financeiro por mais de 50 anos. Neste artigo, vamos nos concentrar na doença da adição: as regras, os procedimentos, as comunicações, as ferramentas e as funções desnecessárias que parecem crescer inexoravelmente, sufocando a produtividade e a criatividade. Mostramos por que as empresas são propensas a essa doença e como os líderes podem tratá-la. A primeira etapa é fazer uma análise de despedida para identificar os obstáculos que podem e devem ser removidos. A próxima etapa é empregar ferramentas de subtração para eliminar esses obstáculos ou dificultar que as pessoas os adicionem em primeiro lugar. Este artigo explica as duas etapas. Por que as empresas são atormentadas pela doença da adição Nosso projeto revelou três forças que alimentam esses comportamentos. Primeiro, nós, seres humanos, perguntamos por padrão: "O que posso acrescentar aqui?" e não "Do que posso me livrar?" Estudos realizados por Gabrielle Adams e seus colegas, discutidos em um artigo da Nature de 2021, descobriram que esse "viés de adição" molda as soluções que as pessoas geram para melhorar as universidades, editar seus próprios textos e os de outras pessoas, modificar receitas de sopas, planejar viagens e fazer criações de Lego. Quando o presidente de uma universidade pediu aos alunos, professores e funcionários sugestões para melhorar o local, apenas 11% das respostas envolveram subtração. Em segundo lugar, as organizações geralmente recompensam os líderes pelos acréscimos: Os senhores recebem elogios, dinheiro, vantagens e títulos para aqueles que implementam novas tecnologias, lançam iniciativas ou constroem feudos maiores. Em contrapartida, as pessoas com sabedoria e disciplina para evitar adicionar coisas desnecessárias raramente são notadas ou recompensadas. Esses incentivos ajudam a explicar por que, embora muitos de nós acreditemos que outras pessoas precisam fazer subtrações, fazemos objeções à eliminação de nossos próprios projetos de estimação ou à redução de nossos próprios orçamentos. Como disse o falecido e grande comediante George Carlin: "O senhor já notou que as coisas deles são merda e as suas coisas são coisas?" Terceiro, os líderes geralmente têm uma compreensão limitada de seu "cone de atrito" - como suas ações e decisões afetam os outros. Parte da razão para essa cegueira em relação ao atrito, conforme documenta o livro The Power Paradox (O Paradoxo do Poder ), de Dacher Keltner, é que quando as pessoas se sentem poderosas, elas tendem a se concentrar mais no que precisam e querem e menos nos desafios e inconvenientes enfrentados por outras pessoas (especialmente as que são menos poderosas do que elas). A fotografia de Michael Barker mostra vistas de estádios de futebol universitário dos EUA - inclusive de assentos com vistas obstruídas por pilares, cabines de imprensa ou paredes. Barker dirige o site College Football Campus Tour e usa sua plataforma para alertar os torcedores sobre esses assentos que não são ideais. Portanto, os líderes talvez não percebam como o fato de não removerem ou não acrescentarem impedimentos desnecessários torna a vida mais difícil para "as pessoas pequenas". Na Universidade de Stanford, por exemplo, uma administradora sênior enviou um e-mail de 1.266 palavras com um anexo de 7.266 palavras para mais de 2.000 membros do corpo docente, convidando todos nós a dedicar um sábado para fazer um brainstorming sobre uma nova escola de sustentabilidade. Aparentemente, nunca ocorreu à senhora que o e-mail poderia ter sido cortado em pelo menos 500 palavras e o anexo em milhares de palavras. Essas edições teriam economizado o tempo de milhares de pessoas em seu cone de atrito. A boa notícia é que os líderes podem fazer muito para reverter a doença da adição. Eles podem começar voltando a atenção para identificar o que pode ser removido (ou não adicionado). A equipe de Gabrielle Adams descobriu que, quando as pessoas paravam para pensar em soluções ou eram lembradas de pensar na subtração, era menos provável que voltassem à adição. O capitalista de risco Michael Dearing estimula essa forma de pensar ao pedir que os líderes atuem como editores-chefes de suas organizações. Ele explica que, assim como os habilidosos editores de textos e filmes, os melhores líderes eliminam ou consertam incansavelmente as coisas que distraem, aborrecem, confundem ou esgotam as pessoas. Avaliações de despedida Os reparadores de atrito experientes avaliam o que devem e podem remover de suas organizações e identificam onde e como criar mecanismos, como regras, processos de revisão e penalidades financeiras, que dificultam a adição de coisas desnecessárias. Aqui estão alguns métodos que eles empregam. Pedir a colegas e clientes que identifiquem obstáculos desnecessários. Quando Melinda Ashton era diretora de qualidade da Hawaii Pacific Health, o maior sistema de saúde sem fins lucrativos do estado, ela estava preocupada porque a equipe clínica dedicava muito tempo à atualização dos registros eletrônicos de saúde dos pacientes e pouco tempo para examinar, tratar e confortar os pacientes. Para resolver o problema, Ashton e sua equipe lançaram o programa Getting Rid of Stupid Stuff em 2017 (sim, a sigla é GROSS). Conforme relatado por Ashton no New England Journal of Medicine, uma das primeiras etapas foi pedir aos assistentes de enfermagem, enfermeiros e médicos que indicassem qualquer coisa no sistema que "fosse mal projetada, desnecessária ou simplesmente estúpida". Os funcionários da Hawaii Pacific identificaram 188 metas de subtração, que geraram 87 melhorias. A subtração de todas essas coisas estúpidas liberou muito tempo. Em resposta a uma indicação, a equipe de Ashton eliminou um clique do mouse que cada enfermeiro e assistente de enfermagem tinha de fazer para cada paciente durante as rondas de hora em hora. Isso economizou 24 segundos por clique, o que, segundo Ashton, "consumiu aproximadamente 1.700 horas de enfermagem por mês em nossos quatro hospitais". O senhor também pode pedir aos clientes que identifiquem metas de subtração. Nossos alunos Saul Gurdus e Elizabeth Woodson passaram 10 semanas ajudando os administradores de uma agência de serviços sociais da Califórnia a identificar e eliminar os pontos problemáticos para os clientes, especialmente os obstáculos que causavam atrasos desnecessários e desespero entre os candidatos. Gurdus e Woodson usaram entrevistas com clientes para identificar pontos no processo de inscrição - geralmente transferências entre silos - em que os clientes relatavam "esperar" e "ainda esperar" e se sentiam "invisíveis" e "isso é muito difícil". Em seguida, eles trabalharam com os administradores para remover os impedimentos à comunicação entre os silos, o que, por sua vez, reduziu o tempo de espera e a frustração dos clientes. Calcule o ônus da avaliação de desempenho. Os senhores estão gastando tanto tempo avaliando uns aos outros que não têm tempo para fazer o seu trabalho? Quando Marcus Buckingham e Ashley Goodall analisaram os números da empresa de serviços globais Deloitte, descobriram que os 65.000 funcionários estavam gastando coletivamente quase 2 milhões de horas por ano no gerenciamento de desempenho - preenchendo os formulários, participando de reuniões e criando as classificações (consulte "Reinventing Performance Management", HBR, abril de 2015). Avalie o ônus imposto pelas reuniões. Como parte do Projeto Friction, trabalhamos com Rebecca Hinds, diretora do Work Innovation Lab da Asana, em uma intervenção de "redefinição de reuniões" com 60 funcionários da Asana. Pedimos aos participantes que classificassem o valor e a importância de cada reunião recorrente em seus calendários. Eles avaliaram 1.160 reuniões permanentes e identificaram mais de 500 que eram de baixo valor. Hinds orientou esses colegas a remover ou reformular essas reuniões. Como resultado, em média, cada funcionário economizou mais de quatro horas por mês. O cancelamento de reuniões teve o maior impacto (37% do total de minutos economizados). Fazer ajustes no formato, como agendar reuniões com menos frequência, encurtá-las e confiar mais na comunicação escrita e menos em apresentações e conversas, foi responsável pelos outros 63%. Catalogar a sobrecarga de e-mails. Uma pesquisa da Adobe de 2019 sobre o uso de e-mail de 1.002 adultos dos EUA descobriu que eles passavam, em média, mais de cinco horas por dia lendo e respondendo a e-mails de trabalho (mais de três horas) e e-mails pessoais (mais de duas horas). Como John Lilly, ex-CEO da Mozilla, disse: "Depois de todos esses anos, o e-mail ainda é o aplicativo matador da Internet, e acompanhá-lo esmaga a produtividade e a criatividade de todas as empresas que conheço". O senhor pode começar a reagir analisando o número, o tamanho, os destinatários e o horário dos e-mails que as pessoas enviam e recebem e desenvolvendo soluções para aliviar a carga. Uma política como a regra "zzzMail", instituída na empresa de consultoria Vynamic, pode ajudar: Pede-se aos funcionários que não enviem e-mails internos entre 22h e 6h, de segunda a sexta-feira, nos fins de semana e em todos os feriados da Vynamic. Contar quantas pessoas se reportam a cada líder. Um efeito colateral infeliz das estruturas planas é que, às vezes, os executivos têm tantas pessoas subordinadas a eles que seu trabalho se torna impossível. Em Beyond Collaboration Overload (Além da sobrecarga de colaboração), Rob Cross descreve "Scott" como um executivo que estava "subindo na hierarquia" de uma grande empresa até assumir o comando de três grandes unidades - cerca de 5.000 pessoas. Scott tinha apenas alguns subordinados diretos em cargos anteriores; desta vez, ele tinha 16. Ele queria ser "menos hierárquico", por isso pediu às pessoas que "levassem a ele os problemas e as preocupações ou que o incluíssem nas discussões". Visita ao campus de futebol americano universitário Quando Cross foi chamado para ajudar, Scott estava trabalhando 16 horas por dia, sete dias por semana, e ainda estava ficando para trás. Quando Cross examinou as redes das 10.000 pessoas mais importantes da empresa, Scott "era a pessoa número 1 mais sobrecarregada". Cerca de 120 pessoas o procuravam todos os dias para obter informações. Cross descobriu que 78 dos 150 principais gerentes de uma unidade dirigida por Scott "achavam que não conseguiriam atingir suas metas de negócios se não tivessem mais tempo de Scott". Entreviste e observe os usuários. Os líderes da Civilla, uma organização sem fins lucrativos, realizaram mais de 250 horas de entrevistas e observações com residentes, funcionários públicos e líderes para identificar perguntas desnecessárias e confusas em um formulário de benefícios. Mais de 2 milhões de residentes de Michigan tinham que preencher o documento complicado todos os anos para solicitar assistência infantil, alimentação e saúde do estado. O TI continha 18.000 palavras e mais de 1.000 perguntas, muitas das quais desnecessárias e intrusivas. Um ponto de virada no Projeto Re:form do Civilla ocorreu quando os líderes se reuniram com executivos do Departamento de Saúde e Serviços Humanos de Michigan (MDHHS), a organização responsável pelo formulário, e pediram que eles o preenchessem. Como nos disse um cofundador do Civilla, Adam Selzer, apenas um dos executivos havia tentado preencher o formulário de 42 páginas antes. Terry Beurer, chefe de departamento do MDHHS, não foi além da página oito antes de desistir. Beurer disse ao CEO da Civilla, Michael Brennan, que essa foi uma das experiências mais humilhantes de sua carreira. Para crédito de Beurer, em vez de ficar na defensiva e dar desculpas, ele se inscreveu no projeto imediatamente e disponibilizou seu tempo e os recursos do departamento durante o esforço desafiador, mas bem-sucedido, de dois anos para reduzir drasticamente o formulário. Ferramentas de subtração Durante nossa pesquisa para o The Friction Project, descobrimos uma série de ferramentas que ajudam os líderes a livrar suas organizações de encargos desnecessários - e a dificultar a adição de impedimentos desnecessários em primeiro lugar. Líderes experientes experimentam diferentes combinações de ferramentas para desenvolver o portfólio certo para lidar com os problemas de atrito específicos de sua empresa. Regras simples de subtração. Restrições claras ajudam as pessoas a remover impedimentos desnecessários das organizações. Um exemplo é a regra implementada por Laszlo Bock quando ele liderou as operações de pessoal no Google, que é "dedicado à equipe, ao desenvolvimento e a uma cultura distinta e inclusiva". Bock nos disse que a tradição da empresa de realizar de oito a 12, e às vezes 25, rodadas de entrevistas com um candidato antes de fazer uma oferta (ou não), sobrecarregava tremendamente os funcionários e candidatos a emprego. Bock respondeu com uma regra simples: se mais de quatro entrevistas fossem realizadas com um candidato, a solicitação de uma exceção tinha de ser aprovada por ele. A TI funcionou como um encanto. As excessivas rodadas de entrevistas que esgotavam os funcionários e afastavam bons candidatos desapareceram instantaneamente. A "regra das metades" é outra ferramenta simples de subtração. Pedimos às pessoas que imaginem como poderiam reduzir cada carga de trabalho em 50% - por exemplo, o número de reuniões permanentes das quais participam, o tamanho dos e-mails que enviam, o número de recomendações que exigem para novas contratações e o número de ferramentas de colaboração digital que usam. As pessoas raramente cortam 50%, mas reduzem sua carga de trabalho. Foi o que aconteceu quando Rob Cross treinou Scott, aquele executivo extremamente sobrecarregado, e sugeriu que ele reduzisse seus subordinados diretos, reuniões e e-mails em cerca de 50% - metas que Scott realmente atingiu. Seus subordinados diretos se sentiram mais capacitados (e menos sobrecarregados) porque tomaram mais decisões sem verificar e coordenar com ele. E como Scott tinha menos pessoas com quem lidar - e resistia a se envolver em todas as decisões - sua unidade operava com mais eficiência. Ele trabalhou menos horas, sua saúde melhorou e, segundo Cross, ele salvou seu casamento problemático. O jogo da subtração. Já jogamos esse jogo com mais de 100 organizações. A TI começa com um brainstorming individual. Perguntamos às pessoas: "Pense em como sua organização funciona. O que gera frustração desnecessária? O que dispersa sua atenção? O que já foi útil, mas agora está atrapalhando?" Em seguida, as pessoas se reúnem em pequenos grupos para discutir os impedimentos identificados e indicar metas adicionais de subtração. Em seguida, selecionam duas ou três metas e delineiam planos de implementação aproximados - quem poderia liderar o ataque, de quem precisariam de apoio e quais pessoas ou equipes poderiam impedir a mudança. Alguns grupos escolhem uma ideia prática (um CEO prometeu manter seus e-mails com menos de 500 palavras) e uma impraticável (os engenheiros propuseram dissolver o RH). Outros selecionam algo fácil de subtrair (uma equipe reduziu o número de aplicativos de comunicação que estava usando) e algo difícil (os membros de uma equipe de alto nível concordaram que a empresa funcionaria melhor e que sua saúde mental melhoraria se removessem dois microgerentes do Conselho Administrativo). Um esforço de toda a empresa economizou milhares de horas: alterar a duração padrão das reuniões no software Outlook de 30 minutos para 15 minutos. Às vezes, os grupos agem na hora. Enquanto jogava o jogo com 25 colegas de uma empresa de software, um vice-presidente dissolveu um projeto problemático e mudou a reunião semanal de sua equipe para uma semana sim, uma semana não. O CEO de uma empresa de serviços financeiros se levantou e disse a seus 80 principais funcionários que, em uma semana, ele queria um e-mail de cada um deles com duas metas de subtração. Em um mês, ele queria que as mudanças fossem implementadas - e ofereceu a cada pessoa um bônus de US$ 5.000 por fazer isso acontecer. Quase todos os 80 gerentes receberam o bônus. Suas mudanças incluíram o fim de linhas de produtos com baixo desempenho, a eliminação de reuniões e a rescisão de contratos com fornecedores não confiáveis. Especialistas em subtração. Nem todos os solucionadores de atritos lidam com todos os problemas. Concentrar-se em uma categoria de desafios pode gerar grandes resultados. O Friction Project deu atenção especial às pessoas que assumem a responsabilidade de identificar, remover e consertar o que chamamos de "monóxido de jargão", a linguagem oca, complicada e incompreensível que prejudica a comunicação, a colaboração e a coordenação no local de trabalho. Veja o exemplo da equipe de sete funcionários do Nelson Hospital da Nova Zelândia que substituiu o jargão médico por uma linguagem simples nas cartas dos médicos aos pacientes. De acordo com um artigo do Internal Medicine Journal, a equipe realizou um experimento com 60 pacientes que sofriam de condições crônicas de saúde. Todos os 60 receberam a carta usual cheia de jargões de um médico que descrevia sua condição e sugeria tratamento, mas a equipe selecionou aleatoriamente 30 pacientes para receber uma carta "traduzida" duas semanas depois - com termos comuns substituindo a terminologia técnica. Por exemplo, "edema periférico" foi traduzido para "inchaço no tornozelo", "taquicardia" para "frequência cardíaca acelerada" e "idiopático" para "causa desconhecida". Os pacientes gostaram da clareza: Setenta e oito por cento preferiram a carta traduzida à carta cheia de jargões, 69% disseram que ela teve um impacto positivo no relacionamento com o médico e 80% relataram que ela aumentou sua "capacidade de gerenciar sua condição crônica de saúde". Também foi solicitado aos pacientes que fizessem um círculo em torno de quaisquer termos de suas cartas que não entendessem. Os pacientes com cartas não traduzidas circularam oito termos, em média; aqueles com cartas traduzidas circularam dois. Os esforços da equipe para banir o monóxido de jargão eliminaram o atrito desnecessário para os pacientes. Redes de subtração. Os solucionadores de atritos mais experientes criam, unem-se e ativam redes para ajudá-los a subtrair obstáculos. Os líderes do Civilla trabalharam com vários residentes, líderes comunitários, funcionários públicos e autoridades governamentais durante o Projeto Re:form. Selzer nos disse que, no início, cometeu o erro de estereotipar os funcionários públicos e as autoridades como sendo indiferentes e sem imaginação. Mas quando ele e seus colegas cofundadores Michael Brennan e Lena Selzer começaram a trabalhar com eles, encontraram pessoas atenciosas e conscientes que desprezavam aquele formulário de 42 páginas - e estavam determinadas a corrigi-lo. Quando esses funcionários públicos e autoridades perceberam que o Civilla poderia ajudar e tinham os meios para enfrentar o problema, eles atuaram como parceiros de apoio. Eles ajudaram a equipe do Civilla a navegar por centenas de páginas de documentos do governo a fim de desenvolver um formulário mais curto e mais claro que ainda estivesse em conformidade com os regulamentos e as leis. Em seguida, o Civilla trabalhou com dois escritórios do MDHHS para testar um protótipo. Após esse piloto bem-sucedido, o Civilla ajudou a treinar mais de 5.000 funcionários de campo em 100 escritórios do departamento. O novo formulário é 80% mais curto do que o antigo, e o tempo de processamento de ponta a ponta para os funcionários da linha de frente caiu 42% - em parte porque eles têm 75% menos erros para corrigir. As solicitações dos residentes aumentaram 12%, mas como menos pessoas precisam de ajuda para preenchê-las, as visitas ao lobby caíram 50%. Movimentos de subtração. Às vezes, os esforços para reduzir o atrito se unem para se tornar algo maior do que uma série de atividades - eles se tornam um movimento. Essas iniciativas duradouras se baseiam nas ideias e nos esforços de muitas pessoas em uma organização. Nosso estudo de caso sobre como a gigante farmacêutica AstraZeneca ampliou a simplicidade é um exemplo. Tudo começou quando os executivos seniores ofereceram ao diretor sênior Pushkala Subramanian um trabalho intrigante: liderar um esforço para simplificar a forma de trabalho dos 60.000 funcionários da multinacional. Subramanian não resistiu ao desafio e, em 2015, lançou o Centro de Excelência em Simplificação. Sua equipe era pequena, com apenas quatro funcionários, mas as ambições eram grandes: O "desafio de um milhão de horas" tinha como objetivo devolver 30 minutos por semana a cada funcionário para liberar mais tempo para ensaios clínicos e atendimento aos pacientes. A equipe de Subramanian sabia que uma abordagem puramente de cima para baixo seria um tiro pela culatra, pois a AstraZeneca é uma empresa descentralizada, em que os líderes locais têm autoridade substancial para aceitar, modificar ou ignorar as ordens vindas de cima. Portanto, sua equipe adotou uma abordagem dupla. Eles fizeram algumas mudanças em toda a empresa. Em muitas partes da AstraZeneca, por exemplo, os novos funcionários levavam dias para receber seus laptops da empresa. A equipe de Subramanian trabalhou com o RH, os gerentes de contratação e os líderes de TI para lançar um programa que garantisse que todos os novos funcionários tivessem um laptop em funcionamento e acesso ao suporte técnico no primeiro dia. Sua equipe também liderou um esforço que economizou milhares de horas: alterar a duração padrão das reuniões no software Outlook de 30 minutos para 15 minutos. Ao mesmo tempo, a equipe de Subramanian realizou uma campanha para motivar os funcionários de toda a empresa a fazer mudanças em seus trabalhos, equipes e unidades. Esses esforços incluíram a identificação e o recrutamento de "campeões de simplificação" nas principais unidades, que se ofereceram para liderar mudanças locais de base. A equipe de simplificação forneceu sites, workshops e treinadores para ajudar os campeões e outros funcionários a identificar os obstáculos que os frustravam e a seus clientes e forneceu ferramentas para ajudá-los a implementar reparos locais. No Brasil, por exemplo, o campeão da simplificação, Roberto Uemura, realizou um concurso de "caçadores de desperdício" com duração de duas semanas que reuniu 52 sugestões. Uma das ideias vencedoras envolvia a simplificação de um formulário complexo e o redesenho do sistema para que os funcionários pudessem inserir de forma mais eficiente as informações relativas a questões de segurança do paciente das chamadas recebidas pelo número 1-800 de sua unidade em um único banco de dados, em vez de em sistemas diferentes para transmissão à matriz, à agência de saúde local e a outras partes relevantes. No México, a equipe de TI reduziu a papelada pela metade, economizando 690 horas por ano. Dias sem reuniões foram introduzidos em Taiwan e na Tailândia. Cada funcionário no Japão simplificou uma coisa, economizando um total de 50.000 horas por ano. Em 17 de maio de 2017, a AstraZeneca realizou o Dia Mundial da Simplificação para comemorar a economia de dois milhões de horas em menos de dois anos (o dobro da meta original!) e para disseminar práticas de economia de tempo em toda a empresa. . . . O atrito ruim é uma praga que prejudica a produtividade e a criatividade, aumenta os custos e frustra funcionários, clientes e outras partes interessadas. Isso acontece, em grande parte, porque nos acostumamos a perguntar: "O que posso acrescentar aqui?" em vez de "Do que posso me livrar?". Mas essa tendência pode ser revertida pelos líderes que continuam falando e fazendo subtrações, ensinando as pessoas a praticá-las e dando elogios, dinheiro e outros brindes aos colegas de trabalho que removem coisas desnecessárias. Nota do editor: Robert I. Sutton e Huggy Rao são coautores do livro The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder (St. Martin's Press, 2024), do qual este artigo foi adaptado.

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