Como manter sua empatia em tempos difíceis

Resumo da ideia O desafio Funcionários de todos os tipos estão esgotados e precisam desesperadamente da empatia de seus gerentes. Mas a liderança empática pode ser tão desgastante emocional e fisicamente que parece insustentável. O dilema Muitos gerentes acreditam que precisam fazer uma escolha: ser empático e sacrificar seu bem-estar pelo bem dos outros ou se afastar para preservar sua própria saúde emocional. A solução Esse dilema é menos real do que parece. Três estratégias - discutidas em detalhes neste artigo - podem ajudar os gerentes a liderar com empatia a longo prazo sem se esgotar. Quando comecei a estudar a empatia, há quase 20 anos, seu status no local de trabalho era controverso. Muitas pessoas acreditavam que a liderança empática - que se baseia na capacidade de entender, se preocupar e vivenciar as emoções dos outros - era muito "suave" para o mundo competitivo e cheio de energia dos negócios. Até agora, dezenas de estudos demonstraram o contrário. A empatia não é uma fraqueza, mas uma espécie de superpoder no local de trabalho. Os funcionários estão mais satisfeitos em seus empregos, mais dispostos a assumir riscos criativos e mais propensos a ajudar seus colegas se trabalharem em organizações empáticas. Eles têm muito menos probabilidade de relatar esgotamento grave ou de desenvolver sintomas físicos de estresse e são mais resilientes diante da adversidade. Elas também tendem a permanecer: Uma pesquisa Gallup de 2022 com mais de 15.000 funcionários dos EUA descobriu que aqueles com empregadores atenciosos tinham muito menos probabilidade do que os outros de procurar ativamente um novo emprego. Em 2021, a Ernst & Young pesquisou mais de 1.000 trabalhadores que haviam deixado seus empregos durante a Grande Demissão e descobriu que 58% citaram a falta de empatia de seus gerentes como a principal causa de sua saída. Cada vez mais, os funcionários, especialmente os da geração Y e da geração Z, não esperam apenas empatia de seus líderes - eles a exigem. Mas, apesar de todas as suas virtudes, a liderança empática pode ser emocionalmente exaustiva. Imagine usar um capacete de empatia que transmite os sentimentos das pessoas com quem o senhor trabalha para sua cabeça e seu coração. Ao adotar a empatia no local de trabalho, o senhor se expõe aos altos e baixos emocionais de todos que gerencia - um turbilhão de alegria, ansiedade, raiva, dúvida, medo, confusão, exuberância, ciúme, tristeza, decepção e muito mais. A década de 2020, com todos os seus desafios, deixou os funcionários estressados, exaustos e à beira do abismo. Quando as pessoas ao nosso redor sofrem, o capacete da empatia fica muito mais pesado. É possível absorver apenas um pouco. Uma pesquisa realizada em 2022 pelo Future Forum revelou que os gerentes de nível médio relatam mais esgotamento do que os trabalhadores de qualquer outro tipo. A empatia pode até mesmo cobrar um preço físico: Um estudo acadêmico descobriu que, embora os adolescentes de pais empáticos relatem menos depressão do que seus colegas, esses pais apresentam mais sinais celulares de envelhecimento do que outros pais. Parece que, ao serem empáticos, eles ajudam seus filhos, mas prejudicam a si mesmos. A necessidade de praticar a empatia também pode aumentar a autocrítica. Para os líderes, ela pode se tornar mais um item na lista de tarefas a serem cumpridas. Recentemente, um amigo meu, que trabalha como executivo em uma empresa de tecnologia da Fortune 100 e é cheio de empatia, confessou que constantemente questiona seu cuidado. "Sinto que nunca sou suficiente", disse ele, "mesmo em minha empatia pelo meu pessoal. Qualquer coisa que aconteça de errado com eles significa que eu falhei". Não é de surpreender que, dados os custos, alguns gerentes acreditem que precisam fazer uma escolha: ser empático e sacrificar seu próprio bem-estar pelo bem dos outros ou se afastar emocionalmente e deixar seu pessoal sem recursos. Felizmente, esse dilema é mais imaginário do que real. O senhor pode empregar três estratégias para gerenciar seu cuidado como líder, que juntas formam uma prática que chamo de empatia sustentável. Neste artigo, com base em minha experiência como psicólogo e neurocientista, descreverei essas estratégias. Fadiga da compaixão Muito do que aprendi sobre empatia sustentável vem do convívio com profissionais da área de saúde. Especialmente em ambientes de emergência e cuidados intensivos, médicos, enfermeiros e assistentes sociais encontram um fluxo de pessoas que estão tendo os piores dias de suas vidas. Esses trabalhadores bebem de uma mangueira de incêndio de miséria humana, vão para casa cuidar de suas próprias famílias e depois voltam para fazer tudo de novo. Isso cobra um preço alto. Há três décadas, a enfermeira Carla Joinson descreveu pela primeira vez a "fadiga da compaixão", uma aflição comum entre aqueles que, em sua profissão, cuidavam tanto dos pacientes que suas emoções se esgotavam. Quando estamos cronicamente expostos ao sofrimento dos outros, sentimos fadiga, o que, por sua vez, leva ao esgotamento, definido como uma perda geral de significado e conexão. Tanto a fadiga quanto o esgotamento dispararam entre os profissionais de saúde durante a pandemia da Covid-19. Hoje, mais da metade de todos os enfermeiros relatam esgotamento grave - uma epidemia por si só. Grace Chon fotografou os cães de terapia que oferecem cura, calor e compaixão aos pacientes no Cedars-Sinai Medical Center, em Los Angeles. Nas chamadas profissões que cuidam dos pacientes, como a medicina e o ensino, a empatia está há muito tempo no centro do trabalho das pessoas - e muitas vezes se tornou um risco ocupacional. Enfermeiros e médicos vivenciam uma forma intensa desse problema, mas muitos gerentes de locais de trabalho vivenciam algo semelhante. A necessidade de ter empatia com funcionários em dificuldades pode deixá-los emocionalmente desgastados, dificultando o bom desempenho de suas funções. No entanto, ao longo dos anos, conheci enfermeiros e médicos que conseguem ser fortes em sua conexão com os pacientes e, ao mesmo tempo, robustos e saudáveis. Aqui estão as três estratégias que identifiquei. 1. Médico, cure a si mesmo Sem dúvida, o senhor não procuraria um fumante regular para obter conselhos sobre como parar de fumar, ou alguém com uma casa desarrumada para obter dicas de arrumação. O antigo provérbio "Médico, cura-te a ti mesmo" indica que não devemos confiar em pessoas que não podem se ajudar para nos ajudar. Alguns profissionais da área de saúde que observei são extremamente focados em fazer tudo o que podem pelos pacientes e familiares, mas raramente pensam ou cuidam de si mesmos. Certa vez, acompanhei uma médica por seis horas e só depois percebi que ela não havia comido, bebido água, sentado ou usado o banheiro o dia todo. Outros profissionais de saúde pensam em autocuidado, mas apenas como um sinal de fraqueza. "Se me resta um pouco de energia no final do dia", disse-me um deles, "então não fiz tudo o que podia". Essa forma de pensar, que poderíamos chamar de "mentalidade de mártir", é comum entre os gerentes empáticos. Para não se sentirem egoístas, muitos deles absorvem o estresse que os outros estão sofrendo. E alguns usam a mentalidade de mártir como um distintivo de honra. Mas se eles não cuidam de si mesmos, será que se pode confiar neles para apoiar o bem-estar de seus subordinados? Sofrer estresse extremo não é apenas doloroso, mas também prejudica sua capacidade de realmente estar presente para seu pessoal. O estresse o entorpece em relação às preocupações dos outros, torna mais difícil ver o mundo pelos olhos deles e pode até mesmo torná-lo mais agressivo. Em um estudo recente da Personnel Psychology , 112 gerentes foram entrevistados durante 10 dias úteis consecutivos. Os pesquisadores descobriram que, quanto mais as pessoas desabafavam com seus gerentes, mais emoções negativas os gerentes sentiam no dia seguinte, o que previa a probabilidade de eles maltratarem outras pessoas em suas equipes. Quando o senhor se deixa esgotar, nega a todos os outros a melhor versão de si mesmo. Certa vez, acompanhei uma médica por seis horas e só depois percebi que ela não havia comido, bebido água, sentado ou usado o banheiro o dia todo. A boa notícia é que cuidar de si mesmo é o oposto de ser egoísta: TI é um caminho vital para a empatia sustentável. Pesquisas com estudantes universitários, trabalhadores e mediadores de longo prazo mostraram que as pessoas que cuidam de si mesmas tendem a ser deliberadas em suas conexões com os outros. E estudos recentes com prestadores de serviços sociais e estudantes de administração mostraram que a prática da "autocompaixão", em particular, protege as pessoas da exaustão. A autocompaixão, que se baseia em técnicas budistas para lidar com o sofrimento, foi trazida para a ciência comportamental moderna pela psicóloga Kristen Neff. A TI envolve três etapas: cultivar a consciência do que o senhor está passando; concentrar-se na "humanidade comum", que envolve o reconhecimento de que o sofrimento é universal; e estabelecer a boa vontade estendendo a bondade e a graça ao senhor mesmo. Essas práticas são poderosas. Pesquisas revelam que pessoas com alto nível de autocompaixão tendem a ser mentalmente mais saudáveis do que outras, mais capazes de controlar suas emoções e mais rápidas para se recuperar de contratempos. Mas poucas pessoas apreciam seus benefícios. Em uma pesquisa com cerca de 400 estudantes universitários, Neff descobriu que a maioria relatou ser mais gentil com os outros do que consigo mesma. E em uma nova pesquisa do meu próprio laboratório, cerca de metade das pessoas que entrevistamos acreditava que a autocompaixão torna a pessoa complacente e irresponsável. As pessoas que tinham essas crenças negativas eram menos propensas a serem gentis consigo mesmas após os fracassos e a se recuperarem deles. Independentemente do setor em que o senhor atua, gerenciar bem os outros começa com o gerenciamento de si mesmo. O senhor pode fazer isso de algumas maneiras. Reconheça a angústia resultante do fato de se preocupar com a dor dos outros. Depois de conversar com um colega em dificuldades, faça um balanço de suas próprias emoções. Se a conversa o deixou esgotado ou chateado, dê a si mesmo algum tempo para processá-la. Trate-se com a mesma graça que o senhor oferece aos outros. Assim como meu amigo executivo de tecnologia, o senhor pode achar que tudo o que acontece de errado com sua equipe é culpa sua. Mas se um amigo o procurasse com o mesmo problema, provavelmente o senhor não julgaria essa pessoa com tanta severidade. Não tenha medo de pedir ajuda. Os líderes geralmente sentem que precisam projetar confiança e serenidade, não importa o que aconteça. Mas, como líder, o senhor é um modelo para sua equipe e, se estiver disposto a ser vulnerável, é provável que os outros sigam seu exemplo. Isso é bom para todos. A maioria dos trabalhadores está ansiosa para ajudar seus colegas e as equipes com uma cultura de ajuda tendem a ser eficientes, criativas e unidas. Já vi isso em meu laboratório, onde começamos algumas reuniões com os participantes compartilhando algo em que poderiam ser ajudados - uma prática que produz uma avalanche de boa vontade e abertura. Sei por experiência própria que os líderes geralmente têm dificuldade em admitir que precisam de apoio, mas coisas incríveis podem acontecer quando as pessoas no poder superam essa relutância e se permitem revelar como se sentem. 2. Aprenda a sintonizar seu cuidado Ao longo de minha carreira, centenas de pessoas me disseram com confiança o que é empatia, mas suas definições geralmente diferem. Empatia significa andar uma milha no lugar de outra pessoa? Sentir o que os outros sentem? Ser gentil com eles? Parte dessa confusão ocorre porque a empatia não é uma coisa só. A TI engloba várias maneiras pelas quais nos conectamos com os outros. Duas delas, em particular, são importantes para entender o burnout: A empatia emocional envolve assumir os sentimentos de outra pessoa. A preocupação empática envolve o desejo de melhorar o bem-estar de outra pessoa. É improvável que um gerente que chora incontrolavelmente enquanto o senhor compartilha seus problemas seja muito reconfortante ou útil. Como escreveu um estudioso, "O cuidado une, mas o compartilhamento cega". Essas formas de empatia estão conectadas em alguns aspectos, mas divergem em outros. Por exemplo, uma pessoa que tende a assumir os sentimentos de outras pessoas não necessariamente terá uma pontuação alta em preocupação empática. Os bebês recém-nascidos e muitos animais mostram sinais de empatia emocional; a preocupação empática é mais rara no reino animal e leva tempo para se desenvolver nas crianças. Há uma razão para essa divergência: Pesquisas demonstraram que diferentes formas de empatia são apoiadas por diferentes sistemas no cérebro. Crucialmente, quando se trata de burnout, esses dois tipos de empatia não são criados iguais. Por exemplo, os médicos que são emocionalmente empáticos (tendem a assumir a angústia dos outros) são mais propensos a se esgotar do que aqueles com alto nível de preocupação empática (eles têm vontade de ajudar). Parece que entendemos isso intuitivamente. As pessoas com alto nível de empatia emocional tendem a evitar o trabalho voluntário se isso significar encontrar pessoas sofrendo, enquanto as pessoas com alto nível de preocupação empática mergulham de cabeça. Muitas vezes, a empatia emocional simplesmente não é o que os outros precisam de nós: É improvável que um gerente que chora descontroladamente enquanto o senhor compartilha seus problemas seja muito reconfortante ou útil. Como escreveu um estudioso da empatia médica, "O cuidado une, mas o compartilhamento cega". A lição aqui é que o senhor pode se sintonizar com diferentes frequências de empatia. Os profissionais de saúde resilientes fazem isso de duas maneiras: Em momentos difíceis, eles calibram suas emoções, mantendo sua preocupação empática alta e sua empatia emocional relativamente baixa; e criam espaço para as emoções dos pacientes, prestam muita atenção e oferecem conforto, mas também mantêm alguns limites. Isso geralmente é o que os pacientes querem. Em The Empathy Exams (Os exames de empatia), a escritora Leslie Jamison descreve seu tempo como atriz médica que fazia pantomimas de sintomas para médicos em treinamento e avaliava suas respostas a ela. Jamison imaginou que a conexão emocional seria importante - e foi. Mas o tipo de conexão também era importante. Ela apreciava mais os alunos que estavam presentes, mas que não assumiam sua angústia (fingida). Descrevendo um aluno que fez isso bem, ela escreve: "A calma dele não me fez sentir abandonada, mas sim segura", acrescentando: "Eu precisava olhar para ele e ver o oposto do meu medo, não seu eco". O senhor pode ajudar a si mesmo e às pessoas com quem trabalha, sintonizando-se com a preocupação e afastando-se da angústia. Em um estudo recente, psicólogos pesquisaram mais de 2.000 leitores da Harvard Business Review em posições de liderança, juntamente com mais de 1.000 das pessoas que eles gerenciam. Os líderes receberam cenários hipotéticos nos quais as pessoas de suas equipes estavam passando por dificuldades e lhes foi perguntado até que ponto eles reagiriam tentando assumir os sentimentos de um indivíduo (empatia emocional) ou expressando preocupação com essa pessoa (preocupação empática). Os líderes que se concentraram na preocupação se mostraram menos esgotados, mais eficazes em seu trabalho e menos propensos a querer deixar seus empregos. Além disso, os efeitos positivos da preocupação repercutiram: Os funcionários que trabalharam com esses líderes os classificaram como particularmente atenciosos e competentes. Grace Chon Em outras palavras, a empatia não apenas conecta as pessoas; ela nos ajuda a liderar com mais eficiência. Essa vantagem é impulsionada pela preocupação empática e é especialmente forte em momentos difíceis. Em um estudo, os pesquisadores examinaram as avaliações de 360 graus realizadas em uma grande empresa canadense, com foco no feedback negativo dos gerentes. Essas conversas sobre desempenho nunca são divertidas e podem ser exaustivas para os gerentes que assumem o sofrimento dos outros. Mas quando os gerentes com alto nível de preocupação empática forneciam feedback, as pessoas que se reportavam a eles tinham maior probabilidade de apreciá-lo do que seus colegas. E esses gerentes tinham maior probabilidade de serem vistos como promotores por seus chefes. A preocupação empática pode transformar momentos desafiadores em oportunidades de conexão. Isso não significa que a empatia emocional não tenha lugar. Anos atrás, minha colega Sylvia Morelli e eu pedimos às pessoas que completassem esta frase: "Sinto empatia quando outra pessoa se sente _______." Os entrevistados citaram emoções negativas 40 vezes mais do que as positivas. Isso é comum: a maioria das pessoas pensa na empatia como um portal para a dor alheia. Mas ela pode - e deve - ser também um portal para a alegria dos senhores. Vi em primeira mão que os profissionais de saúde mais sábios se lembram de passar por altos níveis emocionais com pacientes e familiares, reabastecendo suas próprias reservas para as inevitáveis baixas. Quando o senhor pode compartilhar a alegria que as pessoas estão sentindo, seu capacete de empatia não o esgota; ele o energiza. Todos nós podemos nos beneficiar se ajustarmos nosso cuidado de forma mais intencional. Comece perguntando a si mesmo: "Que tipo de empatia eu quero trazer para esta situação?" Considere o que seus colegas precisam do senhor e o que o senhor precisa para continuar sem se esgotar. Provavelmente, o senhor perceberá que a preocupação empática, em vez da empatia emocional, está alinhada com as necessidades de todos os envolvidos e com seus valores como líder. Nesses momentos, tente gerenciar seu próprio cenário emocional. Reconheça o sofrimento de seus colegas, mas não fique preso a ele. Um minuto de respiração profunda pode ajudar. Ao mesmo tempo, incline-se para a preocupação empática e a boa vontade. Pense - talvez até escreva - em como o senhor gostaria que o bem-estar de seus colegas melhorasse e o que pode fazer para ajudar. Em outros casos, o senhor pode perceber que a empatia emocional é apropriada. Quando houver vitórias, por menores ou mais raras que sejam, saboreie-as com seus funcionários e crie maneiras de eles comemorarem uns aos outros, usando o sentimento compartilhado para aproximar sua equipe. 3. Lembre-se de que a empatia é uma habilidade Reserve um momento para pensar nas pessoas mais e menos empáticas que o senhor já conheceu. Depois, pergunte a si mesmo como elas se tornaram assim. O senhor pode achar essa pergunta sem sentido se acreditar que a empatia - ou a falta dela - está embutida em nós desde o nascimento. Muitas pessoas parecem ter essa crença: Há cerca de uma década, Carol Dweck, Karina Schumann e eu fizemos essa pergunta aos participantes de um estudo e descobrimos que cerca de metade deles achava que as pessoas não podem mudar o grau de empatia que sentem. Se o senhor compartilha dessa opinião, provavelmente acredita que a empatia sustentável está fora de alcance. Felizmente, décadas de evidências demonstram que a empatia é mais uma habilidade do que uma característica. Sim, algumas pessoas nascem mais empáticas do que outras, mas a empatia sustentável está ao alcance do senhor. Além disso, Carol, Karina e eu descobrimos que quando as pessoas entendem a empatia como uma habilidade, elas se esforçam mais para praticá-la. Grande parte do meu trabalho nos últimos cinco anos se concentrou em capacitar pessoas e organizações com esse conhecimento, mostrando-lhes ferramentas práticas para desenvolver a empatia e ajudando-as a entender que os momentos difíceis em uma organização não são desafios que devem ser evitados; são oportunidades de crescimento. Quando o senhor entende que a empatia pode ser desenvolvida, entende também que cuidar bem nem sempre significa cuidar mais. Com isso em mente, Eve Ekman, assistente social e cientista comportamental que estuda práticas contemplativas como a meditação, desenvolveu treinamentos em que o objetivo é o "equilíbrio emocional": as pessoas aprendem não como se tornar mais ou menos empáticas, mas, sim, como ajustar sua empatia para levar em conta a autocompaixão e a preocupação com os outros. O biólogo e monge budista Matthieu Ricard descreve que meditou até chegar a um estado de pura empatia emocional - e quase desmaiou de angústia. Para se aliviar, ele se colocou em um estado de preocupação empática. Poucos de nós somos monges, mas as primeiras pesquisas sugerem que táticas semelhantes às de Ricard podem tornar a empatia sustentável - especialmente a "metta", ou "meditação da compaixão". Essa prática envolve concentrar sua atenção primeiro em si mesmo e depois em outras pessoas e repetir expressões de boa vontade em relação a elas, como "Que o senhor esteja em paz" e "Que o senhor esteja a salvo de qualquer mal". Isso pode parecer loucura, mas a meditação da compaixão pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e até mesmo mudar seu cérebro no processo. A TI pode ser uma ferramenta poderosa para pessoas cujo trabalho exige cuidado. Em um estudo, estudantes de medicina que praticaram a meditação da compaixão relataram conexões mais fortes com seus pacientes e menos sintomas de depressão do que outros estudantes de medicina. Esforce-se para se tornar mais consciente de como o senhor sente empatia. Na próxima vez que um colega estiver chateado, faça uma auditoria interna: Até que ponto o senhor assumiu os sentimentos da outra pessoa em vez de demonstrar boa vontade ou tentar entender a perspectiva do seu colega? Também é importante que o senhor pratique a sintonia de seu cuidado, seja no momento ou, melhor ainda, com antecedência. Se o senhor sabe que uma conversa difícil está por vir, tente se "pré-regular" com alguns minutos de atenção plena. Em vez de se deixar levar pelos sentimentos do outro, concentre-se no que o senhor deseja para o seu colega a longo prazo e em como pode ajudar a alcançar esse objetivo. . . . Nossos tempos tumultuados saturaram as organizações com ansiedade e exaustão. Funcionários de todos os tipos estão exaustos e precisam desesperadamente da empatia de seus líderes. Mas os líderes também estão exaustos e podem se sentir como se estivessem derramando de um copo vazio. Felizmente, por meio das práticas corretas - autocompaixão, sintonia empática e desenvolvimento de hábitos mentais saudáveis - tanto os gerentes quanto os funcionários podem tornar sua empatia sustentável. Essas práticas são fundamentais para nos tornarmos os líderes que a maioria de nós deseja ser. Portanto, em caso de dúvida, encontre novas maneiras de estar presente para o senhor. Em longo prazo, essa é a melhor maneira de estar presente para todos os outros.

Como manter sua empatia em tempos difíceis

Resumo.

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