Como manter a sua empatia em tempos difíceis

Resumo da ideia O desafio Funcionários de todos os tipos estão esgotados e precisam desesperadamente da empatia de seus gestores. Mas a liderança empática pode ser tão desgastante emocional e fisicamente que parece insustentável. O dilema Muitos gestores acreditam que precisam fazer uma escolha: ser empáticos e sacrificar seu bem-estar pelo bem dos outros, ou se afastar para preservar sua própria saúde emocional. A solução Esse dilema é menos real do que parece. Três estratégias — discutidas em detalhes neste artigo — podem ajudar os gestores a liderar com empatia a longo prazo sem se esgotarem. Quando comecei a estudar a empatia, há quase 20 anos, sua importância no ambiente de trabalho era controversa. Muitas pessoas acreditavam que a liderança empática — que se baseia na capacidade de compreender, se importar e vivenciar indiretamente as emoções dos outros — era demasiado “suave” para o mundo empresarial, marcado pela competitividade e pelo ritmo acelerado. Até o momento, dezenas de estudos demonstraram o contrário. A empatia não é uma fraqueza, mas sim uma espécie de superpoder no ambiente de trabalho. Os funcionários ficam mais satisfeitos com seus empregos, mais dispostos a assumir riscos criativos e mais propensos a ajudar seus colegas quando trabalham em organizações empáticas. Eles são muito menos propensos a relatar esgotamento grave ou a desenvolver sintomas físicos de estresse, e são mais resilientes diante das adversidades. Eles também tendem a permanecer na empresa: uma pesquisa da Gallup de 2022 com mais de 15.000 funcionários nos Estados Unidos constatou que aqueles com empregadores atenciosos eram muito menos propensos do que os demais a procurar ativamente por um novo emprego. Em 2021, a Ernst & Young entrevistou mais de 1.000 trabalhadores que haviam deixado seus empregos durante a Grande Demissão e descobriu que 58% citaram a falta de empatia de seus gerentes como a principal causa de sua saída. Cada vez mais, os funcionários, especialmente os da Geração Y e da Geração Z, não se limitam a esperar empatia de seus líderes — eles a exigem. Mas, apesar de todas as suas virtudes, a liderança empática pode ser emocionalmente exaustiva. Imagine usar um “capacete de empatia” que transmite os sentimentos das pessoas com quem trabalha diretamente para a sua cabeça e para o seu coração. Ao adotar a empatia no local de trabalho, você se expõe aos altos e baixos emocionais de todos aqueles que lidera — uma mistura de alegria, ansiedade, raiva, insegurança, medo, confusão, exuberância, inveja, tristeza, decepção e muito mais. A década de 2020, com todos os seus desafios, deixou os funcionários estressados, exaustos e levados ao limite. Quando as pessoas ao nosso redor sofrem, o capacete da empatia se torna muito mais pesado. Há um limite para o que podemos suportar. Uma pesquisa realizada em 2022 pelo Future Forum revelou que os gerentes de nível médio relatam mais esgotamento do que qualquer outro tipo de trabalhador. A empatia pode até mesmo causar danos físicos: um estudo acadêmico constatou que, embora os adolescentes de pais empáticos relatem menos depressão do que seus colegas, esses pais apresentam mais sinais celulares de envelhecimento do que os demais. Ao serem empáticos, ao que parece, eles ajudam os filhos, mas prejudicam a si mesmos. A necessidade de praticar a empatia também pode aumentar a autocrítica. Para os líderes, isso pode se tornar mais um item na lista de tarefas com o qual se preocupar. Recentemente, um amigo meu, que trabalha como executivo em uma empresa de tecnologia da Fortune 100 e transborda empatia, confessou que questiona constantemente a sua capacidade de demonstrar cuidado. “Sinto que nunca sou suficiente”, disse ele, “mesmo na minha empatia pelo meu pessoal. Qualquer coisa que dê errado com eles significa que eu falhei.” Não é de se surpreender que, diante desses custos, alguns gestores acreditem que precisam fazer uma escolha: ser empáticos e sacrificar seu próprio bem-estar pelo bem dos outros, ou se distanciar emocionalmente e deixar seus colaboradores à própria sorte. Felizmente, esse dilema é mais imaginário do que real. O senhor pode empregar três estratégias para gerenciar sua capacidade de cuidar como líder, que juntas formam uma prática que chamo de empatia sustentável. Neste artigo, com base na minha experiência como psicólogo e neurocientista, descreverei essas estratégias. Fadiga da Compaixão Muito do que aprendi sobre empatia sustentável vem do tempo que passei com profissionais da área da saúde. Especialmente em ambientes de emergência e cuidados intensivos, médicos, enfermeiros e assistentes sociais lidam com um fluxo contínuo de pessoas que estão passando pelos piores momentos de suas vidas. Esses profissionais enfrentam um torrente de sofrimento humano, voltam para casa para cuidar de suas próprias famílias e, em seguida, retornam para recomeçar tudo de novo. Isso tem um preço. Há três décadas, a enfermeira Carla Joinson descreveu pela primeira vez a “fadiga da compaixão”, um mal comum entre os profissionais de sua área que se importavam tanto com os pacientes a ponto de esgotarem suas emoções. Quando estamos expostos de forma crônica ao sofrimento alheio, sentimos fadiga, o que, por sua vez, leva ao esgotamento, definido como uma perda geral de sentido e de conexão. Tanto a fadiga quanto o esgotamento dispararam entre os profissionais de saúde durante a pandemia de Covid-19. Hoje, mais da metade de todos os enfermeiros relatam esgotamento grave — uma epidemia por si só. Grace Chon fotografou os cães de terapia que oferecem conforto, carinho e compaixão aos pacientes do Cedars-Sinai Medical Center, em Los Angeles. Nas chamadas profissões de assistência, como a medicina e o magistério, a empatia há muito tempo está no cerne do trabalho das pessoas — e muitas vezes se tornou um risco ocupacional. Enfermeiros e médicos vivenciam uma forma intensa desse problema, mas muitos gestores no local de trabalho passam por algo semelhante. A necessidade de demonstrar empatia por funcionários em dificuldades pode deixá-los emocionalmente exaustos, tornando mais difícil para eles desempenharem bem suas funções. No entanto, ao longo dos anos, conheci enfermeiros e médicos que conseguem manter uma conexão sólida com os pacientes e, ao mesmo tempo, permanecerem resistentes e saudáveis. Aqui estão as três estratégias que identifiquei. 1. Médico, cure-se a si mesmo Sem dúvida, o senhor não procuraria um fumante inveterado para pedir conselhos sobre como parar de fumar, nem alguém com a casa desarrumada para obter dicas sobre como arrumar a casa. O antigo provérbio “Médico, cura-te a ti mesmo” indica que não devemos confiar na ajuda de pessoas que não conseguem ajudar a si mesmas. Alguns profissionais de saúde que tenho observado estão totalmente focados em fazer tudo o que podem pelos pacientes e suas famílias, mas raramente pensam em si mesmos ou cuidam de si próprios. Certa vez, acompanhei uma médica por seis horas e só mais tarde percebi que ela não havia comido, bebido água, sentado-se ou ido ao banheiro o dia inteiro. Outros profissionais de saúde pensam em autocuidado — mas apenas como um sinal de fraqueza. “Se me sobrar um pouquinho de energia no final do dia”, disse-me um deles, “significa que não fiz tudo o que podia.” Essa forma de pensar, que poderíamos chamar de “mentalidade de mártir”, é comum entre gestores empáticos. Para evitar parecerem egoístas, muitos deles absorvem o estresse que os outros estão sofrendo. E alguns assumem essa mentalidade de mártir como se fosse uma medalha de honra. Mas, se não conseguirem cuidar de si mesmos, será que podemos confiar que eles irão zelar pelo bem-estar de seus subordinados? Passar por um estresse extremo não é apenas doloroso; isso também prejudica a sua capacidade de realmente estar presente para a sua equipe. O estresse o torna insensível às preocupações dos outros, torna mais difícil ver o mundo através dos olhos deles e pode até torná-lo mais agressivo. Em um estudo recente publicado na revista Personnel Psychology , 112 gerentes foram pesquisados ao longo de 10 dias úteis consecutivos. Os pesquisadores descobriram que, quanto mais as pessoas desabafavam com seus gerentes, mais emoções negativas os gerentes sentiam no dia seguinte — o que indicava que eles provavelmente tratariam mal os demais membros de suas equipes. Quando você se permite esgotar-se, você priva todos os outros da melhor versão de si mesmo. Certa vez, acompanhei uma médica por seis horas e só mais tarde percebi que ela não tinha comido, bebido água, sentado-se nem ido ao banheiro o dia inteiro. A boa notícia é que cuidar de si mesmo é o oposto de egoísmo: é um caminho essencial para a empatia sustentável. Pesquisas com estudantes universitários, trabalhadores e mediadores de longa data demonstraram que pessoas que cuidam de si mesmas tendem a ser mais conscientes em suas relações com os outros. E estudos recentes com profissionais de assistência social e estudantes de administração de empresas mostraram que praticar a “autocompaixão”, em particular, protege as pessoas contra a exaustão. A autocompaixão, que se baseia em técnicas budistas para lidar com o sofrimento, foi introduzida na ciência comportamental moderna pela psicóloga Kristen Neff. Ela envolve três etapas: cultivar a consciência do que você está passando; concentrar-se na “humanidade comum”, o que implica reconhecer que o sofrimento é universal; e cultivar a boa vontade, demonstrando bondade e compaixão para consigo mesmo. Essas práticas são poderosas. Pesquisas revelam que pessoas com alto nível de autocompaixão tendem a ser mentalmente mais saudáveis do que as demais, mais capazes de controlar suas emoções e mais rápidas a se recuperar de contratempos. Mas poucas pessoas reconhecem seus benefícios. Em uma pesquisa com cerca de 400 estudantes universitários, Neff descobriu que a maioria relatou ser mais gentil com os outros do que consigo mesma. E em uma nova pesquisa realizada em meu próprio laboratório, cerca de metade das pessoas que entrevistamos acreditava que a autocompaixão torna a pessoa complacente e irresponsável. Aqueles que nutriam essas crenças negativas eram menos propensos a serem gentis consigo mesmos após fracassos e a se recuperarem deles. Independentemente do setor em que você atua, gerenciar bem os outros começa por gerenciar a si mesmo. Você pode fazer isso de várias maneiras. Reconheça o sofrimento que advém de se preocupar com a dor dos outros. Depois de conversar com um colega em dificuldades, avalie suas próprias emoções. Se a conversa o deixou exausto ou abalado, reserve um tempo para processar o que aconteceu. Trate a si mesmo com a mesma gentileza que oferece aos outros. Assim como meu amigo, o executivo de tecnologia, você pode sentir que qualquer problema que ocorra com sua equipe é culpa sua. Mas se um amigo viesse até você com o mesmo problema, provavelmente você não julgaria essa pessoa com tanta severidade. Não tenha medo de pedir ajuda. Os líderes muitas vezes sentem que precisam transmitir confiança e serenidade, independentemente das circunstâncias. Mas, como líder, você é um exemplo para sua equipe, e se estiver disposto a se mostrar vulnerável, é provável que os outros sigam o seu exemplo. Isso é bom para todos. A maioria dos funcionários está disposta a ajudar seus colegas, e as equipes com uma cultura de ajuda mútua tendem a ser eficientes, criativas e unidas. Tenho observado isso em meu laboratório, onde iniciamos algumas reuniões com os participantes compartilhando algo em que precisariam de ajuda — uma prática que gera uma avalanche de boa vontade e abertura. Sei por experiência própria que os líderes muitas vezes têm dificuldade em admitir que precisam de apoio, mas coisas incríveis podem acontecer quando as pessoas no poder superam essa relutância e se permitem revelar como se sentem. 2. Aprenda a ajustar sua empatia Ao longo da minha carreira, centenas de pessoas me disseram com convicção o que é empatia — mas suas definições muitas vezes divergiram. Será que empatia significa colocar-se no lugar do outro? Sentir o que os outros sentem? Ser gentil com eles? Parte dessa confusão surge porque a empatia não é, de forma alguma, uma coisa única. Ela abrange múltiplas formas pelas quais nos conectamos com os outros. Duas delas, em particular, são importantes para compreender o esgotamento: a empatia emocional envolve assumir os sentimentos de outra pessoa. A preocupação empática envolve o desejo de melhorar o bem-estar de outra pessoa. É improvável que um gerente que chore incontrolavelmente enquanto você compartilha seus problemas seja muito reconfortante ou útil. Como escreve um estudioso: “A compaixão une, mas o compartilhamento cega”. Essas formas de empatia estão conectadas em alguns aspectos, mas divergem em outros. Por exemplo, uma pessoa que tende a assumir os sentimentos alheios não necessariamente terá uma pontuação alta em preocupação empática. Bebês recém-nascidos e muitos animais demonstram sinais de empatia emocional; a preocupação empática é mais rara no reino animal e leva tempo para se desenvolver nas crianças. Há uma razão para essa divergência: pesquisas demonstraram que diferentes formas de empatia são sustentadas por diferentes sistemas no cérebro. É fundamental ressaltar que, no que diz respeito ao esgotamento, esses dois tipos de empatia não são equivalentes. Por exemplo, médicos que demonstram empatia emocional (eles tendem a internalizar o sofrimento alheio) têm maior probabilidade de sofrer esgotamento do que aqueles com alto nível de preocupação empática (eles sentem um impulso de ajudar). Parece que compreendemos isso intuitivamente. Pessoas com alto nível de empatia emocional tendem a evitar o voluntariado se isso significar encontrar pessoas que sofrem, enquanto pessoas com alto nível de preocupação empática mergulham de cabeça. Muitas vezes, a empatia emocional simplesmente não é o que os outros precisam de nós: um gerente que chora incontrolavelmente enquanto você compartilha seus problemas provavelmente não será muito reconfortante ou útil. Como escreve um estudioso da empatia médica: “Cuidar une, mas compartilhar cega”. A lição aqui é que é possível sintonizar-se em diferentes frequências de empatia. Profissionais de saúde resilientes fazem isso de duas maneiras: em momentos difíceis, eles ajustam suas emoções, mantendo sua preocupação empática em alto nível e sua empatia emocional relativamente baixa; e criam espaço para as emoções dos pacientes, prestam muita atenção e oferecem conforto, ao mesmo tempo em que mantêm certos limites. Muitas vezes, é isso que os pacientes desejam. Em *The Empathy Exams*, a escritora Leslie Jamison descreve seu tempo como atriz médica, que representava sintomas para médicos em treinamento e avaliava suas respostas a ela. Jamison imaginava que a conexão emocional seria importante — e foi. Mas o tipo de conexão também importava. Ela mais apreciava os estudantes que estavam presentes, mas não assumiam seu sofrimento (fingido). Descrevendo um estudante que fez isso bem, ela escreve: “Sua calma não me fez sentir abandonada, me fez sentir segura”, acrescentando: “Eu precisava olhar para ele e ver o oposto do meu medo, não seu eco.” O senhor pode ajudar a si mesmo e às pessoas com quem trabalha ao se concentrar na preocupação e afastar-se da angústia. Em um estudo recente, psicólogos entrevistaram mais de 2.000 leitores da Harvard Business Review que ocupam cargos de liderança, bem como mais de 1.000 das pessoas que eles gerenciam. Aos líderes foram apresentados cenários hipotéticos nos quais pessoas de suas equipes estavam enfrentando dificuldades, e foi perguntado em que medida eles responderiam tentando assumir os sentimentos de um indivíduo (empatia emocional) ou expressando cuidado por essa pessoa (preocupação empática). Os líderes que se concentraram na preocupação apresentaram menos esgotamento, maior eficácia no trabalho e menor propensão a querer deixar seus empregos. Além disso, os efeitos positivos da preocupação repercutiram: os funcionários que trabalhavam com esses líderes os classificaram como particularmente atenciosos e competentes. Grace Chon Em outras palavras, a empatia não se limita a conectar as pessoas; ela nos ajuda a liderar com mais eficácia. Essa vantagem é impulsionada pela preocupação empática e se revela especialmente forte em momentos difíceis. Em um estudo, pesquisadores analisaram avaliações de 360 graus realizadas em uma grande empresa canadense, com foco no feedback negativo dos gerentes. Essas conversas sobre desempenho nunca são agradáveis — e podem ser exaustivas para os gerentes que assumem o sofrimento alheio. Mas quando gerentes com alto nível de preocupação empática davam feedback, os subordinados deles eram mais propensos do que seus colegas a apreciá-lo. E esses gerentes eram mais propensos a serem considerados candidatos a promoção por seus superiores. A preocupação empática pode transformar momentos desafiadores em oportunidades de conexão. Isso não significa que a empatia emocional não tenha seu lugar. Anos atrás, minha colega Sylvia Morelli e eu pedimos às pessoas que completassem esta frase: “Sinto empatia quando outra pessoa sente _______.” Os entrevistados citaram emoções negativas 40 vezes mais do que as positivas. Isso é comum: a maioria das pessoas vê a empatia como uma porta de entrada para a dor alheia. Mas ela pode — e deve — ser também uma porta de entrada para a alegria alheia. Vi em primeira mão que profissionais de saúde sensatos se lembram de compartilhar os momentos de euforia com pacientes e familiares, reabastecendo suas próprias reservas para os inevitáveis momentos de desânimo. Quando você consegue compartilhar a alegria que as pessoas estão sentindo, seu “capacete de empatia” não o esgota; ele o energiza. Todos nós podemos nos beneficiar ao direcionar nossa empatia de forma mais intencional. Comece perguntando a si mesmo: “Que tipo de empatia desejo demonstrar nesta situação?” Considere o que seus colegas precisam de você e o que você precisa para seguir em frente sem se esgotar. Provavelmente, você perceberá que a preocupação empática, em vez da empatia emocional, está mais alinhada com as necessidades de todos os envolvidos e com seus valores como líder. Nesses momentos, tente controlar seu próprio estado emocional. Reconheça o sofrimento de seus colegas, mas não fique preso a ele. Um minuto de respiração profunda pode ajudar. Ao mesmo tempo, concentre-se na preocupação empática e na boa vontade. Pense — talvez até anote — como gostaria que o bem-estar de seus colegas melhorasse e o que você pode fazer para ajudar. Em outros casos, você pode perceber que a empatia emocional é apropriada. Quando houver conquistas, por menores ou mais raras que sejam, saboreie-as com seus funcionários e crie maneiras para que eles comemorem uns aos outros, utilizando o sentimento compartilhado para aproximar sua equipe. 3. Lembre-se de que a empatia é uma habilidade Reserve um momento para pensar nas pessoas mais e menos empáticas que você já conheceu. Em seguida, pergunte-se como elas se tornaram assim. Talvez considere essa pergunta sem sentido se acreditar que a empatia — ou a falta dela — está inerente a nós desde o nascimento. Muitas pessoas parecem ter essa convicção: há cerca de uma década, Carol Dweck, Karina Schumann e eu fizemos essa pergunta aos participantes de um estudo e descobrimos que cerca de metade deles achava que as pessoas não podem mudar o grau de empatia que sentem. Se você compartilha dessa visão, provavelmente acredita que a empatia sustentável está fora de alcance. Felizmente, décadas de evidências demonstram que a empatia se assemelha mais a uma habilidade do que a um traço de caráter. Sim, algumas pessoas nascem mais empáticas do que outras, mas a empatia sustentável está ao seu alcance. Além disso, Carol, Karina e eu descobrimos que, quando as pessoas entendem a empatia como uma habilidade, elas se esforçam mais para praticá-la. Grande parte do meu trabalho nos últimos cinco anos tem se concentrado em capacitar pessoas e organizações com esse conhecimento, mostrando-lhes ferramentas práticas para desenvolver a empatia e ajudando-as a compreender que os momentos difíceis em uma organização não são desafios que devem ser evitados; são oportunidades de crescimento. Quando se compreende que a empatia pode ser desenvolvida, compreende-se também que cuidar bem nem sempre significa cuidar mais. Com isso em mente, Eve Ekman, assistente social e cientista comportamental que estuda práticas contemplativas como a meditação, desenvolveu treinamentos nos quais o “equilíbrio emocional” é o objetivo: as pessoas aprendem não como se tornar mais ou menos empáticas, mas, sim, como ajustar sua empatia para levar em conta tanto a autocompaixão quanto a preocupação com os outros. O biólogo e monge budista Matthieu Ricard descreve como meditou até atingir um estado de pura empatia emocional — e quase desmaiou de angústia. Para se aliviar, ele se colocou em um estado de preocupação empática. Poucos de nós somos monges, mas pesquisas iniciais sugerem que táticas semelhantes às de Ricard podem tornar a empatia sustentável — especialmente a “metta”, ou “meditação da compaixão”. Essa prática envolve concentrar sua atenção primeiro em si mesmo e depois nas outras pessoas, repetindo expressões de boa vontade para com elas, como “Que você tenha paz” e “Que você esteja a salvo de qualquer mal”. Isso pode parecer estranho, mas a meditação da compaixão pode aumentar sua capacidade de se conectar com os outros e até mesmo alterar seu cérebro nesse processo. Ela pode ser uma ferramenta poderosa para pessoas cujos trabalhos exigem cuidado. Em um estudo, estudantes de medicina que praticaram meditação da compaixão relataram conexões mais fortes com seus pacientes, mas apresentaram menos sintomas de depressão do que outros estudantes de medicina. Procure estar mais atento à forma como demonstra empatia. Da próxima vez que um colega estiver abalado, faça uma autoavaliação: até que ponto você assumiu os sentimentos da outra pessoa, em vez de demonstrar boa vontade ou tentar adotar a perspectiva do seu colega? Também é importante praticar o ajuste de sua empatia, seja no momento ou, melhor ainda, com antecedência. Se você sabe que uma conversa difícil está por vir, tente “pré-regular” a si mesmo com alguns minutos de atenção plena. Em vez de se deixar adular pelos sentimentos alheios, concentre-se no que você deseja para seu colega a longo prazo e em como pode ajudar a alcançar isso. . . . Os tempos turbulentos em que vivemos têm deixado as organizações saturadas de ansiedade e exaustão. Funcionários de todos os tipos estão esgotados e precisam desesperadamente da empatia de seus líderes. Mas os líderes também estão esgotados e podem sentir que estão tentando derramar de um copo vazio. Felizmente, por meio das práticas certas — autocompaixão, sintonia empática e o desenvolvimento de hábitos mentais saudáveis —, tanto gerentes quanto funcionários podem tornar sua empatia sustentável. Essas práticas são fundamentais para nos tornarmos os líderes que a maioria de nós aspira ser. Portanto, em caso de dúvida, encontre novas maneiras de estar presente para si mesmo. A longo prazo, essa é a melhor maneira de estar presente para todos os outros.

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Resumo.

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