Ao discutir a incerteza, destaque as oportunidades para seus funcionários

Os executivos da diretoria executiva falam muito sobre como estão gerenciando a incerteza. "Estamos sendo prudentes e mitigando os riscos", dizem eles. Eles descrevem as escolhas estratégicas que estão fazendo para fortalecer a resiliência e a capacidade de vencer da organização. Em nível pessoal, eles trabalham para atenuar suas tendências perfeccionistas e evitar simplificações inúteis. Seu foco não é surpreendente. As partes interessadas, inclusive os funcionários, querem ter certeza de que a organização pode navegar em condições complexas, incertas e voláteis - e não querem que essas condições sejam usadas como desculpa para a falta de estratégia, decisões ruins ou desempenho ruim. Mas toda essa conversa sobre incerteza pode deixar os funcionários ansiosos, tanto em relação à sua posição atual quanto às perspectivas. Eles podem se tornar reativos, defensivos e voltados para dentro, como se quisessem se isolar dos efeitos da incerteza. Pedir-lhes que sejam resilientes, flexíveis e comprometidos, como muitos líderes fazem, pode criar pressão adicional e piorar as coisas. O que é preciso para que os executivos gerenciem a incerteza de uma forma que dê poder aos funcionários, em vez de induzi-los à ansiedade? As quatro estratégias a seguir podem ajudar o senhor a enquadrar a incerteza de forma positiva para incentivar as pessoas a aproveitarem as oportunidades que ela traz. Adote uma mentalidade que priorize as oportunidades. Comece falando sobre as oportunidades que sua organização tem pela frente, especialmente aquelas criadas pela incerteza. Esse enquadramento ajuda a concentrar a atenção no que sua organização pode ser capaz de fazer, e não no que ela está enfrentando. Procure ocupar os espaços deixados vagos pelos concorrentes e atender às necessidades não atendidas dos clientes. O senhor pode dizer: "Estou particularmente entusiasmado com a oportunidade de expandir nossa presença nesse mercado. Há um bom número de consumidores que estão querendo trocar de provedor ou manter o contrato atual, pois enfrentam uma perspectiva econômica incerta. Temos uma proposta atraente para oferecer a eles." Ao fazer isso, tenha consciência de quanto tempo o senhor gasta falando sobre incerteza e seus riscos potenciais. Invocar a incerteza sugere que o padrão em que o senhor opera é a certeza, o que não é realista. TI também induz à ansiedade, pois as pessoas associam a palavra a impactos e riscos negativos. Tente usar outras palavras ou frases que transmitam o mesmo significado - por exemplo, "Ainda precisamos aprender mais sobre como as mudanças climáticas podem afetar nossas operações, infraestrutura e cadeia de suprimentos". Isso não quer dizer que o senhor deva evitar o tópico ou simplificar demais as implicações, pois isso prejudicaria sua integridade. A ideia é fazer com que as pessoas pensem primeiro fora de si mesmas sobre a oportunidade, criando um grau de distanciamento de suas reações emocionais. Seja específico sobre os impactos e as ações. Com muita frequência, os executivos concentram seus esforços em fornecer comentários sobre incertezas de nível macro causadas por desenvolvimentos geopolíticos, condições econômicas ou mudanças tecnológicas. Embora isso possa ser resultado de uma tentativa bem-intencionada de parecer inteligente ou de tranquilizar as pessoas de que estão no comando, deixa os funcionários sem saber se são importantes e o que devem fazer. Em vez disso, indique as incertezas específicas que são relevantes para sua organização e explique seu pensamento. Por exemplo: "Há incerteza sobre se haverá mais regulamentação de nossos produtos. Como resultado, seremos prudentes em relação a novos investimentos nos próximos seis meses, diversificaremos para outros mercados onde a regulamentação é menos onerosa e procuraremos nos envolver no processo de desenvolvimento da regulamentação." Para fazer com que as pessoas pensem de forma construtiva, é preciso mostrar a elas que o senhor está fazendo o mesmo. Saiba mais sobre os sinais e tendências subjacentes (muitos dos quais se desenvolvem durante um longo período de tempo) que moldam essas incertezas. Isso envolve esclarecer o que o senhor sabe e o que não sabe e explorar o que está acontecendo nos limites da sua organização - por exemplo, com seus clientes, fornecedores e parceiros. Além de mapear os cenários de como as incertezas podem se desenrolar, é importante mapear como o senhor quer que elas se desenrolem, trabalhando de trás para frente a partir do resultado desejado e atribuindo probabilidades a cada incerteza. Avalie o impacto desses cenários em sua estratégia, por exemplo, alterando as suposições que sustentam uma decisão estratégica. Depois de fazer esse trabalho, passe para a ação. Isso pode envolver: Ações táticas de curto prazo (por exemplo, realocação de recursos ou cobertura de riscos financeiros). Preparar-se para estar pronto para agir se a oportunidade surgir (por exemplo, fazer testes de uma atividade ou processo). Fazer uma aposta de longo prazo sobre o resultado de uma incerteza (por exemplo, fazer um investimento ou entrar em uma parceria). Compartilhe seu aprendizado. Compartilhe com os funcionários o que o senhor está sentindo em relação a uma incerteza e como está lidando com ela. Fale sobre como o senhor mantém o foco nas oportunidades e evita se sentir sobrecarregado e pessimista. Isso ajuda a diminuir o risco da conversa para outros que possam estar preocupados com as consequências de compartilhar suas preocupações. O senhor também os convida a ver isso como um exercício de aprendizado. Compartilhe como o senhor passou por momentos de incerteza no passado, revivendo histórias de resiliência e inovação. Isso não é para atrair as pessoas para uma falsa sensação de segurança ou incentivar a complacência. Em vez disso, é uma oportunidade de aprender com essas experiências e instilar a crença de que o senhor pode fazer isso novamente. Fale sobre a incerteza que o senhor enfrentou, as preocupações que tinha na época e as medidas que tomou para proteger a empresa, bem como o que aprendeu. Embora as circunstâncias possam ser diferentes desta vez, essas memórias servem como lembretes poderosos do que é possível. Uma CEO com quem trabalhei disse o seguinte em uma de suas comunicações: "Estamos observando instabilidade política em alguns de nossos mercados, o que pode resultar em uma mudança de governo. Isso é algo com que já nos deparamos antes. Aprendemos que vale a pena monitorar os acontecimentos de perto, ter cuidado com o que dizemos e estar prontos para interagir com novos ministros e autoridades." Incentivar as pessoas a descobrirem novas oportunidades. Os executivos não devem enfrentar a incerteza sozinhos. Incentive as equipes, divisões ou unidades de negócios a concentrarem sua atenção nas incertezas com as quais estão mais bem posicionadas para lidar, como aquelas que afetam seu pool de talentos ou fornecedores. Caso contrário, elas podem se distrair com incertezas sobre as quais têm controle limitado. O senhor poderia dizer: "Reconheço que essa incerteza pode ser inquietante. Mas peço que o senhor se concentre no que faz de melhor: atender aos nossos clientes. Isso nos dará a melhor chance de passar por esse período desafiador em boa forma". Estabeleça equipes empreendedoras para descobrir oportunidades a partir das incertezas, certificando-se de incluir pessoas com um conjunto diversificado de experiências, habilidades e funções. Dê a elas ferramentas que ajudem a orientar seu pensamento e dê a elas autoridade e responsabilidade na tomada de decisões. . . . É muito simplista dizer que há uma oportunidade em cada incerteza enfrentada por uma organização; muitas vezes há impactos materiais a serem mitigados ou evitados. Mas, se tratada de forma estratégica, a incerteza pode capacitar os funcionários a assumir maior responsabilidade por suas contribuições à organização.

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Resumo.

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