Cuando hable de incertidumbre, destaque las oportunidades para sus empleados

Los ejecutivos de la alta dirección hablan mucho de cómo están gestionando la incertidumbre. "Estamos siendo prudentes y mitigando los riesgos", dicen. Describen las decisiones estratégicas que están tomando para reforzar la resistencia de la organización y su capacidad de ganar. A nivel personal, trabajan para atenuar sus tendencias perfeccionistas y evitar simplificaciones inútiles. Su enfoque no es sorprendente. Las partes interesadas, incluidos los empleados, quieren tener la seguridad de que la organización puede desenvolverse en condiciones complejas, inciertas y volátiles, y no quieren que esas condiciones se utilicen como excusa para justificar la falta de estrategia, las malas decisiones o los malos resultados. Pero toda esta charla sobre la incertidumbre puede hacer que los empleados se sientan ansiosos, tanto sobre su posición actual como sobre las perspectivas. Pueden volverse reactivos, defensivos y replegados sobre sí mismos, como si quisieran aislarse de los efectos de la incertidumbre. Pedirles que sean resistentes, flexibles y comprometidos, como hacen muchos líderes, puede crear una presión adicional y empeorar las cosas. ¿Qué hace falta para que los directivos gestionen la incertidumbre de un modo que capacite a los empleados, en lugar de inducirles ansiedad? Las cuatro estrategias siguientes pueden ayudarle a enmarcar positivamente la incertidumbre para animar a la gente a aprovechar las oportunidades que trae consigo. Adopte una mentalidad que dé prioridad a las oportunidades. Empiece hablando de las oportunidades que su organización tiene ante sí, especialmente las creadas por la incertidumbre. Este encuadre ayuda a centrar la atención en lo que su organización puede ser capaz de hacer, en lugar de en lo que se enfrenta. Busque ocupar los espacios que dejan vacantes los competidores y satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes. Podría decir: "Estoy especialmente entusiasmado con la oportunidad de ampliar nuestra presencia en este mercado. Hay un buen número de consumidores que buscan cambiar de proveedor o afianzar su acuerdo actual ante un panorama económico incierto. Tenemos una propuesta convincente que ofrecerles". Mientras lo hace, sea consciente de cuánto tiempo dedica a hablar de la incertidumbre y de sus riesgos potenciales. Invocar la incertidumbre sugiere que el valor por defecto en el que usted opera es la certidumbre, lo cual es poco realista. También induce a la ansiedad, ya que la gente asocia la palabra con impactos negativos y riesgos. Intente utilizar otras palabras o frases que transmitan el mismo significado, por ejemplo: "Aún tenemos que aprender más sobre cómo puede afectar el cambio climático a nuestras operaciones, infraestructuras y cadena de suministro". Esto no quiere decir que deba evitar el tema o simplificar en exceso las implicaciones, ya que eso socavaría su integridad. La idea es conseguir que la gente piense primero fuera de sí misma sobre la oportunidad, creando un grado de distanciamiento de sus reacciones emocionales. Sea específico sobre los impactos y las acciones. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos centran sus esfuerzos en ofrecer comentarios sobre las incertidumbres a nivel macro provocadas por los acontecimientos geopolíticos, las condiciones económicas o los cambios tecnológicos. Aunque esto puede ser el resultado de un intento bienintencionado de parecer inteligente o de tranquilizar a la gente diciéndole que están al mando, deja a los empleados con la sensación de no tener claro si son importantes y qué deben hacer. En su lugar, nombre las incertidumbres específicas que son relevantes para su organización y explique su forma de pensar. Por ejemplo: "Hay incertidumbre sobre si habrá más regulación de nuestros productos. En consecuencia, vamos a ser prudentes en cuanto a nuevas inversiones durante los próximos seis meses, diversificarnos en otros mercados en los que la regulación sea menos onerosa y buscar participar en el proceso de desarrollo de la regulación." Para conseguir que la gente piense de forma constructiva, tiene que demostrarles que usted hace lo mismo. Averigüe más sobre las señales y tendencias subyacentes (muchas de las cuales se desarrollan durante un largo periodo de tiempo) que dan forma a estas incertidumbres. Esto implica aclarar lo que sabe y lo que no sabe y explorar lo que está ocurriendo en los márgenes de su organización, por ejemplo, con sus clientes, proveedores y socios. Además de trazar escenarios de cómo podrían desarrollarse las incertidumbres, es importante trazar cómo quiere que se desarrollen, trabajando hacia atrás desde su resultado deseado y asignando probabilidades a cada incertidumbre. Evalúe el impacto de estos escenarios en su estrategia, por ejemplo, cambiando los supuestos que sustentan una decisión estratégica. Una vez que haya realizado este trabajo, pase a la acción. Esto puede implicar Acciones tácticas a corto plazo (por ejemplo, reasignar recursos o cubrir riesgos financieros). Prepararse para estar listo para actuar si surge la oportunidad (por ejemplo, realizar pruebas de una actividad o proceso). Apostando a largo plazo sobre el resultado de una incertidumbre (por ejemplo, realizando una inversión o entrando en una asociación). Comparta su aprendizaje. Comparta con los empleados lo que siente acerca de una incertidumbre y cómo la está afrontando. Hable de cómo mantiene la atención en las oportunidades y evita sentirse abrumado y pesimista. Esto ayuda a desdramatizar la conversación para aquellos que puedan estar preocupados por las consecuencias de compartir sus preocupaciones. También les invita a verlo como un ejercicio de aprendizaje. Comparta cómo sorteó tiempos de incertidumbre en el pasado, reviviendo historias de resiliencia e innovación. No se trata de atraer a la gente a una falsa sensación de seguridad ni de fomentar la autocomplacencia. Más bien, es una oportunidad para aprender de esas experiencias e inculcar la creencia de que puede volver a hacerlo. Hable de la incertidumbre a la que se enfrentó, de las preocupaciones que tenía en ese momento y de las medidas que tomó para proteger el negocio, así como de lo que aprendió. Aunque las circunstancias pueden ser diferentes esta vez, estos recuerdos sirven como poderosos recordatorios de lo que es posible. Una CEO con la que trabajé dijo lo siguiente en una de sus comunicaciones: "Estamos asistiendo a una inestabilidad política en algunos de nuestros mercados, que puede dar lugar a un cambio de gobiernos. Esto es algo con lo que ya nos hemos encontrado antes. Hemos aprendido que merece la pena seguir de cerca los acontecimientos, tener cuidado con lo que decimos y estar preparados para relacionarnos con los nuevos ministros y funcionarios." Anime a la gente a descubrir nuevas oportunidades. Los ejecutivos no deben enfrentarse solos a la incertidumbre. Anime a los equipos, divisiones o unidades de negocio a centrar su atención en las incertidumbres que están mejor posicionados para afrontar, como las que afectan a su reserva de talento o a sus proveedores. De lo contrario, podrían distraerse con incertidumbres sobre las que tienen un control limitado. Usted podría decir: "Reconozco que esta incertidumbre puede ser inquietante. Pero les pido que se centren en lo que mejor saben hacer: servir a nuestros clientes. Eso nos dará la mejor oportunidad de superar esta época difícil en buena forma". Establezca equipos emprendedores para descubrir oportunidades a partir de las incertidumbres, asegurándose de incluir a personas con un conjunto diverso de antecedentes, habilidades y funciones. Deles herramientas que les ayuden a orientar su pensamiento y deleguen en ellos la autoridad y la responsabilidad en la toma de decisiones. . . . Es demasiado simplista decir que hay una oportunidad en cada incertidumbre a la que se enfrenta una organización; a menudo hay impactos materiales que mitigar o evitar. Pero, manejada estratégicamente, la incertidumbre puede capacitar a los empleados para asumir una mayor responsabilidad por sus contribuciones a la organización.

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