Cómo manejar una negociación cargada de emociones

La resolución de conflictos en el lugar de trabajo es una parte necesaria, pero a menudo incómoda, de ser un líder. Aunque el tipo de conflicto puede variar desde las disputas cotidianas sobre la carga de trabajo hasta las negociaciones empresariales de alto riesgo, estas situaciones requieren constantemente que un líder navegue por capas de emoción, profundice para sacar a la superficie cuestiones ocultas y piense con rapidez ante las bolas curvas. Se trata de habilidades valiosas que puede llevar años, si no toda una carrera, aprender. Si puede demostrar su capacidad para negociar cómodamente situaciones delicadas con paciencia, tacto y gracia, podrá fomentar la colaboración, la empatía y la productividad en sus equipos. En una investigación inédita que llevé a cabo en la Universidad de Cambridge, en colaboración con TruScore (una empresa de evaluación del liderazgo con sede en Denver), analizamos los datos de 4.000 ejecutivos. Descubrimos que el elemento más fuertemente correlacionado con tener un impacto positivo en toda una organización es la capacidad de un líder para ser un negociador de confianza en situaciones de conflicto empresarial. En este artículo, compartiré un sencillo proceso que seguí al negociar un valioso y vulnerable conflicto empresarial propio. Una guía de negociación en tres pasos Una vez me enfrenté a un punto muerto en una negociación sobre la propiedad de mi podcast. La productora que poseía un tercio del programa se había puesto en contacto conmigo para vender su parte. Les dije que me encantaría comprarles y les pedí que me dieran una cifra. Ahí se estancó la negociación, durante meses. No lo entendía. Parecía un simple ganar-ganar. En un último esfuerzo por iniciar conversaciones directas, envié un correo electrónico con la siguiente pregunta: "¿Están dispuestos a tener una llamada telefónica juntos para ver si podemos encontrar una solución que sea mejor que lo que cualquiera de las partes quiere ahora mismo? Sin compromisos, ambas partes tienen que ganar de verdad". Programamos una reunión. Estos son los pasos que seguí 1. Prepárese para mantener una conversación empática y productiva. Antes de la reunión, utilicé una herramienta que yo llamo "La matriz que no se puede perder" para sacar a la luz los problemas que creía que estaban ocultos bajo la superficie. Para utilizar la matriz, primero tiene que hacerse cuatro preguntas: ¿Cuál es la victoria deseada por mi contraparte? ¿Qué es lo que no pueden perder? ¿Cuál es mi victoria deseada? ¿Qué es lo que no puedo perder? En este caso, sabía que la ganancia deseada de la productora era dejar de producir el programa para poder concentrar sus recursos en otra cosa. También sabía que no querían perder la propiedad parcial de los 100 primeros episodios en cuya creación habían invertido, aunque no sabía por qué. Este era el cuello de botella sin resolver. Mi victoria deseada era conservar mi lista de suscriptores porque me llevaría mucho tiempo reconstruirla. También sabía que no quería perder mi capacidad de crear contenidos de forma independiente y sin supervisión. Esto estaba en peligro porque si la productora seguía teniendo la propiedad parcial, entonces seguirían teniendo voz y voto en la dirección del contenido del programa. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Esta matriz se basa en un convincente corpus de investigación que establece uno de los hallazgos más sólidos de las ciencias sociales: que, como dicen el psicólogo social Roy F. Baumeister y sus coautores, lo malo es más fuerte que lo bueno. En pocas palabras, la gente suele estar más interesada en evitar las pérdidas que en las ganancias potenciales (un fenómeno hábilmente explorado por el psicólogo organizacional Robert I. Sutton en su artículo "Lo malo es más fuerte que lo bueno: Evidence-Based Advice For Bosses", que se basa en el trabajo seminal de Daniel Kahneman y Amos Tversky en la "Teoría de las perspectivas"). Como líder, puede utilizar este concepto en la práctica formulando preguntas para comprender plenamente lo que cada parte teme perder en un conflicto determinado. 2. Entable la conversación con el deseo de comprender. Comencé la reunión expresando mi deseo de comprender plenamente lo que querían ganar y lo que no podían perder. Les escuché atentamente y replanteé su posición. Me confirmaron la victoria que realmente les importaba: dejar de producir el programa. Entonces les dije: "Ayúdenme a entender por qué no me venden su parte del programa". Me lo explicaron así: Estarían dispuestos a vendérmelo pero sólo por una tarifa muy superior a su valor de mercado. Conservar este activo era desproporcionadamente valioso para su cartera como empresa. Esta era la pieza de información que faltaba y que había que extraer para resolver el cuello de botella. 3. Formular una pregunta de negociación directa El siguiente y último paso fue utilizar lo que identifiqué en "La matriz que no se puede perder" para crear la siguiente pregunta en la mesa de negociación: ¿Hay alguna forma de que podamos [la victoria deseada de su contraparte] y evitar [la situación en la que su contraparte no puede perder] al tiempo que también [su victoria deseada] y evitamos [su situación en la que no puede perder]? En mi caso, la cuestión que teníamos que negociar era: ¿Hay alguna forma de que la productora pueda dejar de producir este programa sin dejar de tener acceso a los 100 primeros programas, mientras que yo mantengo el acceso a la lista de suscriptores y la capacidad de crear contenidos de forma independiente a partir de este momento? Tras formular esa única pregunta, estábamos jugando en el mismo campo. Trabajamos juntos para encontrar soluciones creativas que nos ayudaran a ganar sin amenazar lo que no podíamos perder. Lo que había estado estancado durante meses a través de correos electrónicos sin respuesta se resolvió en una reunión cara a cara de 45 minutos utilizando tres sencillos pasos. Fue una historia de éxito para todos los implicados. . . . Una vez oí una historia sobre un grupo de niños que iban a la escuela junto a una autopista muy transitada. En el recreo, permanecían apiñados cerca de la escuela por miedo a la carretera. Entonces, alguien puso vallas en la escuela y los niños pudieron jugar en todo el patio y los campos, hasta el límite de la propiedad escolar. Del mismo modo, cuando las partes temen perder algo en un conflicto comercial, suelen retirarse a un lugar donde se sientan seguras. Al responder a las cuatro preguntas de la "Matriz que no se puede perder", estará construyendo una valla en la que se entienden los "límites" seguros, creando un patio de recreo para la conversación en el que las personas pueden colaborar entre sí de forma abierta y creativa.

Cómo manejar una negociación cargada de emociones

Resumen.

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