6 tipos de consejeros y cómo influir en ellos

Hay muchos actores que intentan influir en los consejos de administración. Ya sean altos ejecutivos que intentan que se escuchen sus ideas, consultores que buscan vender negocios o accionistas activistas que esperan cambiar el rumbo de una organización, todos buscan influir y persuadir al consejo. En nuestras décadas de experiencia profesional con consejos de administración, hemos entrevistado e interactuado con cientos de directores en los últimos 30 años y hemos observado cómo otros intentaban ser influyentes con los consejos. Nos propusimos entender por qué algunos fracasan donde otros tienen éxito y encontramos dos razones interrelacionadas. En primer lugar, demasiados olvidan que influir en los consejos consiste en gestionar simultáneamente una serie de relaciones. La influencia a nivel del consejo requiere tener en cuenta la posición de cada director individual, pero al mismo tiempo no olvidar nunca que la toma de decisiones del consejo es un proceso colectivo en el que es la verdad apoyada por los demás -y no sólo sostenida por un individuo- la que gana. El segundo error, relacionado con el anterior, es centrarse demasiado en el poder. Hemos visto demasiadas veces a consultores y ejecutivos gastar toda su energía en persuadir a un CEO o a un presidente sólo para fracasar en el consejo de administración. Las personas que ocupan esos dos cargos son, por supuesto, los actores más relevantes e impactantes individualmente en la sala de juntas. Pero para tener éxito a la hora de influir en el consejo, hay que construir una amplia coalición de directores. Influir en un consejo de administración implica tratar con seis tipos diferentes de directores. Cada uno requiere un conjunto diferente de tácticas. Lamentablemente, los narcisistas llegan a los consejos. Cuando lo hacen, tienden a tener opiniones positivas poco realistas y exageradas de sí mismos; tienden a estar preocupados por su propio poder y carisma. Les encanta que les alaben y tienden a sentir poca o ninguna empatía por los demás. Cuando se intenta influir en el narcisista, hay dos retos claros. En primer lugar, es probable que se enfurezcan cuando una pregunta o comentario pueda, en su opinión, poner en duda su competencia. Por lo tanto, sea prudente a la hora de sugerir que están desinformados o que necesitan ayuda de algún modo. En segundo lugar, los narcisistas sienten poca o ninguna empatía por los demás, por lo que utilizar a otros como ejemplo resulta poco persuasivo. Para influir en ellos necesitan que se les persuada de que la decisión les afectará a ellos o a su reputación. Cuando cometan un error evidente, puede enfrentarse a ellos en una reunión privada y explicarles la amenaza que se cierne sobre su reputación. Se trata de una situación de alto riesgo, pero es probable que sea su única oportunidad de influir en ellos. Si es persuasivo, obtendrá una respuesta positiva y es posible que el narcisista le respete más. Pero si fracasa, es probable que se enfade con usted por cuestionar su competencia. El cazador de datos Es poco probable que las historias o ejemplos que pueden ayudar a persuadir a otros tipos de directivos conmuevan a éste. El perseguidor de datos buscará datos a propósito, incluso cuando una observación casual funcione, como al ver que las largas colas probablemente se traduzcan en pérdida de clientes. En las situaciones en las que sea mejor abordar la cuestión con rapidez en lugar de tomarse el tiempo necesario para un estudio formal, haga saber al sabueso de los datos que algunas decisiones pueden tomarse con datos incompletos y que es fundamental actuar cuanto antes en un mundo en constante cambio. Recuérdeles también que "lo perfecto es enemigo de lo bueno". El diferencial Este tipo de director suele tener miedo o sentirse intimidado por el CEO y, en consecuencia, teme ir en contra de los deseos de éste y de los altos ejecutivos. Aunque en privado pueden quejarse a otros miembros del consejo de la inflexibilidad y las posturas duras del CEO, en público siempre se muestran complacientes. Nunca se quedarán solos y probablemente no se sentirán cómodos adoptando una posición minoritaria. La forma más eficaz de influir en este tipo de directores es crear una coalición de otros miembros del consejo. Saber que varios otros están con ellos es clave para ayudar a este director a sentirse cómodo al tomar una posición. Para animar a los directores deferentes a compartir su opinión sincera, los demás directores deben proporcionarles seguridad psicológica escuchándoles atentamente, reconociendo cualquier pregunta que planteen y pidiéndoles aclaraciones para entender las cuestiones que están planteando. Dado que la mayor parte del trabajo del consejo se realiza en comités, donde es más fácil expresar opiniones, utilice estas sesiones para animar a los directores deferentes a adquirir el hábito de hacer preguntas y expresar sus preocupaciones. El sabueso del estatus A la mayoría de los directores les preocupa su propio estatus porque tiene un efecto directo en su capacidad para influir y persuadir al CEO, así como a otros directores. Pero es posible ir demasiado lejos. Cuando esos directores "sabuesos del estatus" son los únicos que mantienen una estrecha relación personal con los accionistas mayoritarios, se sienten muy empoderados por ese hecho y lo subrayan en cada oportunidad. Tienden a hablar más que los demás en las reuniones, aunque no estén bien preparados, y conseguir que admitan que se equivocan puede ser difícil. Cualquier intento de persuadir a estos directores debe ser sensible a su estatus y reputación autopercibidos. Así pues, no hay que intentar, por ejemplo, que cambien de opinión sobre una cuestión concreta. En su lugar, enmarque todas las discusiones como nuevas ideas y no como un cambio de posición sobre esa cuestión. Los sabuesos del estatus se dejan persuadir especialmente por cualquier idea que saben que aprobarán los stakeholders poderosos. Los poco preparados Algunos directores casi nunca se preparan bien para las reuniones. Están demasiado ocupados, son demasiado importantes o tienen un exceso de confianza en sí mismos como para prepararse como lo hacen los demás. Creen que tienen los conocimientos, el ingenio o las habilidades para gestionar la participación en las discusiones del consejo improvisando, muchas veces resumiendo o basándose en lo que otros han dicho, o simplemente tienden a participar menos en las discusiones. Cuando tienen que votar, simplemente tienden a "seguir la corriente". Estos directores suelen resistirse a los documentos escritos de la junta porque prefieren aprender a través de la conversación. Busque tiempo para mantener conversaciones paralelas con ellos antes de la reunión para informarles de cualquier cosa que necesite que sepan. No dé por sentado que han leído nada, pero sí que les motiva quedar bien ante los demás. Ayúdeles a prepararse, lo que dará forma a su pensamiento y le permitirá influir en ellos. El defensor de los stakeholders A veces, los directores tienen una estrecha afinidad con un grupo de interesados, como los empleados, los accionistas, los sindicatos o las zonas geográficas, tal vez porque fueron seleccionados por esos interesados. Aunque los directores deben adoptar una perspectiva de toda la organización a la hora de tomar decisiones, estas personas pueden esforzarse por representar a ese único grupo en el consejo y ver todas las cuestiones y decisiones a través de esa lente. La mejor manera de persuadir a estos defensores de las partes interesadas es ayudarles a reconocer que el éxito de la empresa también puede ser importante para el grupo al que representan, y trabajar con ellos para intentar buscar oportunidades beneficiosas para todos, tanto para la empresa como para el grupo. Empiece mostrándoles que valora su preocupación por su grupo en particular, pero explíqueles que centrarse en el impacto a corto, medio y largo plazo de las decisiones requiere un enfoque que tenga en cuenta a todos los stakeholders y que ningún grupo puede beneficiarse siempre más o a expensas de los demás. Para ayudarles a hacerlo, anímeles a ver los beneficios para una serie de stakeholders más allá del que creen representar. . . . Influir en un consejo requiere tratar con una serie de actores simultáneamente. Conocer estos tipos y planificar cómo influir en cada uno de ellos puede ayudarle a maximizar su influencia en la sala de juntas.

6 tipos de consejeros y cómo influir en ellos

Resumen.

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