O private equity precisa de uma nova estratégia de talentos

Resumo da ideia O problema Investir em liderança costuma ser um empreendimento de longo prazo e com uso intensivo de recursos, portanto, não é de surpreender que o capital privado - um setor notoriamente de curto prazo e consciente dos custos - tenha frequentemente negligenciado o desenvolvimento de talentos. Por que isso precisa mudar Períodos de manutenção mais longos e custos de manutenção mais altos estão aumentando a pressão sobre as empresas de private equity para obter retornos operacionais mais altos das empresas do portfólio. Isso exigirá líderes mais eficazes. A solução As empresas de capital de risco devem contratar e capacitar parceiros de capital humano, criar e executar um manual de talentos, avaliar os talentos de forma mais sistemática durante a negociação e incentivar as empresas do portfólio a fazer do desenvolvimento da liderança uma prioridade maior. Historicamente, as empresas de private equity têm dado pouca atenção à arte e à ciência da liderança. Sim, os investidores de PE reconhecem que precisam de executivos fortes para supervisionar as empresas que adquirem. Eles examinam a liderança da empresa-alvo ao considerar uma aquisição e, muitas vezes, instalam novos líderes de alto nível, especialmente nas funções de CEO e CFO. Eles dão aos líderes das empresas do portfólio metas difíceis e incentivos financeiros ricos para alinhar os interesses da administração e dos investidores. Mas é só isso. E isso se tornou um problema. No passado, as firmas de capital de risco podiam se arriscar quando se tratava de liderança - contando com uma equipe de peso para criar valor rapidamente e deixando o trabalho paciente de desenvolver a capacidade de liderança para quem adquirisse a empresa quando a firma de capital de risco a vendesse. Esses dias acabaram. Os investidores não podem mais comprar um ativo subutilizado, acumular dívidas e aumentar a pressão, porque a engenharia financeira por si só não gerará retornos superiores para os investidores. Há pelo menos quatro razões para isso. As empresas de private equity em todo o mundo estão com cerca de US$ 2 trilhões em "pó seco" - ativos que administram, mas ainda não investiram - em um momento em que o número de alvos atraentes diminuiu. Isso faz com que os preços aumentem, enfraquecendo a vantagem da engenharia financeira. O aumento das taxas de juros tornou o capital de dívida mais caro; como a maioria das empresas de propriedade de PE é altamente alavancada, isso significa que elas precisam melhorar seu desempenho operacional simplesmente para se saírem tão bem quanto no passado recente. Como poucas empresas de US$ 100 milhões a US$ 400 milhões ainda podem ser compradas como aquisições autônomas, mais negócios de PE são agora operações de "plataforma" ou "roll-up", em que várias empresas menores são unidas em uma empresa maior. Em 2022, 70% dos negócios foram desse tipo, de acordo com o Global M&A Report da PitchBook . A fusão de empresas exige habilidades excepcionais de liderança e gestão - e torna-se ainda mais difícil pelo fato de que essas empresas menores (e geralmente mais jovens) têm menos força de gestão e apenas recursos rudimentares de gestão de talentos. Em parte porque as empresas de PE estão costurando empresas menores, elas estão mantendo as empresas por mais tempo. Antigamente, elas tinham como objetivo sair de um investimento em cinco anos ou menos; hoje em dia, sete anos se tornaram comuns, o que significa que tanto os proprietários quanto a gerência devem agregar valor por meio da excelência operacional durante um período sustentado. Por todas essas razões, as empresas do portfólio (ou "portcos") terão de superar seus rivais, o que significa que devem ser motivadas por líderes excelentes, apoiados por gerentes capazes e orientados para a execução. O próprio setor sabe que tem um problema. Um estudo do Institute for Private Capital constatou que a criação de valor a partir da engenharia financeira (alavancagem e desalavancagem) representava 70% do total da criação de valor de PE antes de 2000, mas agora representa apenas 25%, enquanto a criação de valor a partir da melhoria da margem e da expansão múltipla cresceu de 30% para 75%. Quando questionados sobre quais alavancas são mais importantes para a criação de valor nas empresas de seu portfólio, os executivos de PE citam a eficácia da liderança com mais frequência do que qualquer outra coisa - 70% a mais do que citam a eficácia operacional, de acordo com a oitava pesquisa anual de liderança de PE da AlixPartners, realizada no final de 2022. Vemos isso tanto qualitativa quanto quantitativamente. As empresas de capital de risco nos contratam para realizar avaliações detalhadas dos candidatos a cargos sênior em empresas de capital de risco, e uma análise de nosso trabalho nos últimos 10 anos mostra que, atualmente, elas estão exigindo muito mais dos líderes. Há uma década, as especificações de contratação enfatizavam um conjunto de capacidades e características relacionadas à flexibilidade, à adaptabilidade e ao gerenciamento de mudanças. Agora, as empresas precisam cada vez mais procurar executivos que também sejam hábeis em gerenciar, motivar e inspirar pessoas, que sejam autênticos e confiáveis e que possuam alto QE e habilidades pessoais. Reconhecer um problema, entretanto, não é o mesmo que saber o que fazer a respeito dele. A alta taxa de movimentação de executivos nas empresas do portfólio é uma evidência do fracasso. Cerca de três em cada quatro CEOs saem após uma aquisição de PE. Alguns saem imediatamente, quando a empresa de capital de risco traz uma nova liderança, e às vezes a empresa de capital de risco inicia uma mudança por desempenho ou por outros motivos. Mas em mais da metade dos casos - 54% - a movimentação do CEO não é planejada e geralmente ocorre um ou dois anos após a aquisição. As saídas não planejadas geram enorme disrupção: Quarenta e seis por cento das empresas de capital de risco afirmam que a movimentação não planejada de CEOs reduz a taxa de retorno de seus investimentos e 83% afirmam que isso prolonga o tempo de retenção dos investimentos. As taxas de movimentação entre outros executivos da diretoria executiva nas empresas de capital de risco são semelhantes, e quase certamente mais altas entre os CFOs. Desafios exclusivos Os desafios de liderança em um ambiente de capital de risco são diferentes daqueles das empresas de capital aberto ou das empresas familiares - duas áreas em que a liderança tem sido amplamente estudada. As estruturas ou iniciativas de liderança existentes nessas empresas não funcionam em um contexto de capital de risco. As diferenças decorrem, em grande parte, da dinâmica exclusiva do relacionamento entre as empresas de capital de risco e seus portcos. Entre os problemas estão os seguintes. Grande pressão de tempo. As Portcos não estão sujeitas à tirania dos resultados trimestrais que podem forçar as empresas de capital aberto a administrar no curto prazo, mas elas e seus investidores enfrentam uma pressão de tempo que, de certa forma, é mais implacável. Após o período de retenção de cinco a sete anos, os investidores querem recuperar seu patrimônio e obter um grande lucro por meio de uma venda para outra empresa, um IPO ou alguma outra recapitalização. O relógio em contagem regressiva exerce dois tipos de pressão sobre os líderes da Portco. A primeira é psicológica: alguns líderes que, de outra forma, seriam excelentes, hesitam ou se curvam diante do ritmo exigido pelos investidores de PE, levando a movimentações ou conflitos. A segunda é uma abordagem orientada por prazos que resulta em um subinvestimento no desenvolvimento da liderança e nas chamadas soft skills, cujos retornos são difíceis de quantificar. As equipes de RH das portcos enfatizam a remuneração transacional (salário e benefícios) e os incentivos (principalmente para os executivos), mas, em comparação com as empresas de capital aberto, dão menos atenção à força de liderança ou aos investimentos estratégicos em capital humano (cultura, treinamento, diversidade e inclusão). O planejamento da sucessão também é ignorado - irônica e infelizmente, dada a alta movimentação. Diferentes visões sobre o que faz um grande líder. Mesmo quando as empresas desejam investir ou desenvolver talentos, os diversos participantes podem não concordar com a definição de talento. As empresas de capital de risco são lideradas por negociadores, enquanto as portcos são lideradas por executivos que se concentram em operações, e os dois grupos tendem a definir uma grande liderança de forma diferente. Nossa pesquisa com executivos de PE e portco mostra que os primeiros valorizam os traços de liderança "carismáticos": Eles são 20% mais propensos do que os executivos da Portco a valorizar a capacidade de liderar mudanças, 50% mais propensos a admirar a agilidade e a adaptabilidade e quase duas vezes mais propensos a valorizar a resiliência. Apesar de sua reputação de urgência e corte de custos, quando realmente conversamos com os líderes da Portco, a maioria descreve a liderança como um esporte de equipe. Eles são 40% mais propensos do que seus investidores-proprietários a valorizar a capacidade de inspirar e motivar, 20% mais propensos a valorizar a colaboração e mais de duas vezes mais propensos a priorizar a construção de relacionamentos, o desenvolvimento de talentos e o planejamento de sucessão. Quando questionados sobre quais alavancas são mais importantes para a criação de valor nas empresas de seu portfólio, os executivos de PE citam a eficácia da liderança com mais frequência do que qualquer outra coisa. Como as empresas de capital de risco têm mais poder nesse relacionamento, sua visão geralmente vence. Elas trazem CEOs portentosos que executam rapidamente, geralmente cortando custos, e tendem a dar pouca importância ao valor da colaboração ou da construção de confiança. Quando o fundador aposentado de um fabricante de eletrônicos de US$ 50 milhões vendeu a empresa para uma firma de capital de risco, os novos proprietários trouxeram um CEO com um excelente currículo e uma mentalidade de "atirar para todos os lados", que rapidamente procurou eliminar as despesas gerais, melhorar as compras e tornar mais rigoroso um processo de vendas que havia se tornado rápido demais para oferecer descontos. Sua incapacidade de se relacionar com as pessoas, no entanto, criou problemas. Em seis meses, vários gerentes e especialistas técnicos importantes deixaram a empresa, alegando a frieza do novo chefe e a mudança de cultura. Um cliente importante (que representava 10% da receita) desertou. Do ponto de vista da empresa de PE, foi um desastre: A empresa foi forçada a adiar as aquisições adicionais que estavam no centro da lógica do negócio. Histórias como essa são endêmicas no setor de private equity, e as ideias divergentes sobre o tipo certo de liderança geralmente são a causa principal. Falta de infraestrutura de gerenciamento. Quando as portcos são plataformas ou roll-ups, elas geralmente enfrentam o desafio de construir uma infraestrutura de gestão a partir de fragmentos. Um desafio semelhante ocorre com os "carve-outs", dependendo de quanto a empresa recém-formada dependia de sua antiga empresa-mãe para funções como compras, jurídico e TI. "Não tínhamos absolutamente nenhuma infraestrutura e tínhamos cerca de 150 funcionários no primeiro dia", disse-nos um CFO de uma empresa desmembrada. A Tropicana - desmembrada da PepsiCo e vendida para a PAI Partners, uma das maiores empresas de capital de risco da Europa - teve de criar uma estrutura e uma equipe de gestão em questão de meses, substituindo todos os tipos de recursos que sua antiga controladora havia fornecido, inclusive RH, vendas e distribuição. Os líderes da Portco precisam realizar essa façanha enquanto são pressionados a cortar custos, principalmente despesas gerais, e enquanto muitos gerentes em exercício podem estar preparando um plano B pessoal, caso a permanência na nova entidade não dê certo. Essa é uma agenda de liderança totalmente diferente da tentativa de energizar e otimizar uma burocracia estabelecida, muitas vezes entrincheirada e às vezes inchada - a tarefa que a maioria dos CEOs de empresas públicas enfrenta. Possível tensão entre proprietários de fundos de PE e operadores de portco. Os gestores de fundos de PE, geralmente por meio de seus parceiros operacionais, podem intervir (e o fazem) na forma como as portcos são administradas muito mais do que os acionistas públicos. Ser propriedade de uma empresa de PE é como ter um conselho dominado por investidores ativistas. Os executivos da Portco podem se sentir entusiasmados com o desafio e a oportunidade de trabalhar diretamente com conselhos e investidores - algo que seus colegas de empresas de capital aberto raramente têm a oportunidade de fazer -, mas geralmente também não estão preparados para isso. A TI nem sempre tem uma relação positiva: Vinte e oito por cento dos líderes de portco reclamam que seus proprietários de PE são muito práticos, enquanto 33% dos líderes de PE acreditam que eles são muito distantes. O relacionamento entre proprietários e operadores costuma ser tenso e variável; a AlixPartners frequentemente conduz discussões no início do relacionamento para ver onde podem surgir divergências e como administrá-las, caso ocorram. Um foco incansável no valor da empresa. É claro que todas as equipes de gestão devem aumentar o valor para o acionista, seja ele público, uma empresa de PE ou um proprietário privado. Mas as empresas de capital de risco são obcecadas por isso, principalmente porque pretendem explicitamente vender a empresa depois de alguns anos. Nas empresas de propriedade de PE, todas as decisões são avaliadas, em primeiro lugar, de acordo com seu impacto imediato sobre o valor, com outras considerações entrando em jogo somente se o teste de valor tiver sido cumprido. E como o corte de custos pode gerar valor mais rapidamente do que a promoção do crescimento lucrativo e é mais fácil de medir, as empresas de capital de risco tendem a priorizá-lo, mesmo com o prolongamento dos períodos de retenção. Investir no desenvolvimento de talentos requer recursos, portanto, o foco em custos nas portcos é uma restrição óbvia. Em conjunto, essas questões explicam em grande parte por que esse setor famoso por ser capaz de fazer tudo tem se esforçado para resolver um problema de liderança que ele sabe que tem. O que deve ser feito Para que o PE e as portcos preencham essa lacuna de liderança, tanto os investidores quanto a administração precisam mostrar e acompanhar como a liderança pode produzir uma criação de valor acelerada: ou seja, pode identificar, proteger, fortalecer e expandir o valor. Essas ações podem ocorrer em três níveis: na empresa de PE, nas portcos e no contexto de um negócio específico. O que se segue é um detalhamento das mudanças que devem ser feitas em cada nível, começando pelas firmas de PE. Contratar e capacitar um parceiro de capital humano. Um número crescente de empresas de capital de risco respondeu à necessidade de uma melhor liderança contratando alguém para se concentrar na questão. Chamadas de "diretor de capital humano", "líder de talentos" ou "especialista em desempenho", essas pessoas podem ser encontradas em talvez metade das grandes empresas de capital de risco (aquelas com mais de US$ 2 bilhões em ativos sob gestão) e estão começando a aparecer também em empresas menores e de médio porte. Entretanto, as funções de alguns parceiros de capital humano são limitadas e transacionais. Eles se envolvem no gerenciamento de buscas e interagem principalmente com as empresas de busca. Outros são solicitados a participar do processo de due diligence para avaliar a força da equipe de liderança superior de uma empresa-alvo; ou avaliam, ou contratam especialistas externos para avaliar, as capacidades de possíveis contratações sênior; ou treinam os principais executivos da empresa. As empresas de PE mais avançadas às vezes pedem a seus parceiros de capital humano que também ofereçam suporte especializado aos parceiros operacionais e aos líderes da portco durante o período de participação. Nash Weerasekera Essa função deve ser ampliada e se tornar um padrão do setor, ou seja, toda empresa de PE deve nomear um parceiro de capital humano para assessorar os parceiros operacionais e os líderes da portco. Na maioria dos casos, essa pessoa deve fazer parte da equipe de liderança sênior da empresa de PE e receber um mandato amplo (e orçamento suficiente) para aprimorar os talentos na empresa e nas empresas do portfólio. A melhor pessoa para essa função geralmente tem profunda experiência em contratação, desenvolvimento de equipes executivas e coaching. Por exemplo, a TPG, uma das 10 maiores empresas de capital de risco do mundo, contratou o ex-diretor de liderança e talentos da América do Norte da Spencer Stuart para essa função. Entre outros objetivos, esse executivo e a TPG trabalharam para aumentar a diversidade do conselho de administração nos portcos da empresa. Para usar uma metáfora do beisebol, historicamente, o setor de capital de risco não tem tido um grande sistema de fazendas (equipes de ligas menores) para desenvolver talentos para o futuro, mas é altamente hábil em navegar no mercado de agentes livres para talentos estabelecidos (para trazer novos CEOs para os portcos). Um parceiro de capital humano experiente e capacitado pode desempenhar um papel vital ao ajudar as empresas de capital de risco a aprender como construir, e não apenas comprar, grandes líderes. Desenvolver um manual de liderança para a empresa. Uma maneira de reduzir as reclamações de que as empresas de capital de risco estão microgerenciando ou subgerenciando os portcos é criar um manual de processos e sistemas para esclarecer as expectativas, os cronogramas e os padrões de comunicação. O TI deve incluir recursos, investimentos e programas oferecidos pela empresa para capacitar e desenvolver os líderes da portco, e não para prendê-los ou incomodá-los. O manual deve abordar três áreas relacionadas a talentos. Avaliação e recrutamento. As empresas de PE podem ajudar as empresas do portfólio a avaliar os talentos atuais e identificar lacunas de habilidades. O ideal é que elas tragam um fornecedor para identificar problemas comuns e criar medidas comuns entre as empresas do portfólio. As empresas também podem fornecer conhecimento especializado em recrutamento e estratégias para aumentar a diversidade e a inclusão. Algumas empresas de capital de risco oferecem um modelo: Elas têm capacidades bem desenvolvidas nessa área, já que o recrutamento é tão vital para as start-ups. Desenvolvimento de liderança e planejamento de sucessão. Mais de 70% das empresas de médio porte - os alvos mais comuns das empresas de PE - afirmam que o planejamento de sucessão é importante, mas apenas cerca de 45% dizem que o fazem bem. Aqui, também, as empresas de PE podem tanto ajudar a melhorar o desempenho quanto insistir nele. Um bom planejamento de sucessão analisa os ativos humanos da empresa e identifica líderes de alto potencial que podem ser adequados para vagas em outras empresas de seu portfólio. Gestão de desempenho e incentivos. As empresas de private equity podem ajudar as portcos a estabelecer sistemas de gestão de desempenho e métricas alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Elas podem fornecer orientação sobre a definição de metas, a realização de análises e a vinculação da remuneração e dos incentivos ao desempenho individual e da equipe. Além desses processos formais, o manual deve incluir a criação de oportunidades de aprendizado entre os executivos da portco. Algumas das maiores empresas de PE - o Carlyle Group, por exemplo - reúnem CEOs de portco para compartilhar ideias. A Investcorp, uma empresa global de investimentos alternativos cujo braço de PE administra US$ 50 bilhões em ativos, realiza regularmente eventos para os quais as portco enviam seus CEOs e CHROs; a agenda inclui tópicos como avaliação de talentos, processos de contratação e compreensão das necessidades e desejos de carreira dos funcionários da Geração Z. Além dos encontros, as empresas de PE podem produzir webinars e outros eventos de aprendizado para as empresas em que investem. The Riverside Company, uma empresa global voltada para o mercado intermediário, produz uma série regular de programas, chamada Riverside University, sobre tópicos como gestão de reputação e liderança em vendas. Essas atividades não precisam se limitar aos executivos da diretoria executiva. A Advent International fez uma parceria com a Harvard Business School em um programa de liderança personalizado para líderes portuários diversificados e de alto potencial. A Advent também convida especialistas externos para informar os líderes da portco sobre tópicos urgentes - por exemplo, vários de meus colegas da AlixPartners apresentaram um workshop de dois dias sobre preparação para a recessão no outono de 2022. Programas como esses podem fazer mais do que criar maneiras para que as empresas de PE forneçam orientação para as portcos. Eles podem inspirar uma importante mudança de atitude, fazendo com que as portcos vejam seus proprietários como uma fonte de recursos e apoio, em vez de um provedor de supervisão intrusiva e nem sempre útil. Aumentar o calibre e a profundidade dos talentos da portco: Desenvolver uma agenda de liderança. Embora as empresas de PE fortes devam dar apoio às portcos no recrutamento e desenvolvimento de grandes talentos, a responsabilidade final por sua liderança é das próprias portcos. Eles devem combinar uma avaliação imparcial das capacidades de liderança atuais - as pessoas no ônibus, como diz o especialista em gestão Jim Collins - com um plano para quando "o ônibus ficar maior e mais rápido [e] os assentos ficarem maiores e mais difíceis". Três princípios devem orientar a estratégia de liderança portuária. Comece com um fim em mente. As empresas portuárias devem trabalhar de trás para frente a partir de como acreditam que seus negócios serão quando o período de retenção terminar. Isso não é fácil de ser feito em um ambiente de PE de ponta a ponta. No entanto, a gestão estratégica de talentos não pode ser relegada a um "planejamento" de última hora ou tratada como uma reflexão tardia. A TI inclui o projeto organizacional, a definição rigorosa de funções e cargos, é claro, mas também deve incluir metas mensuráveis para ativos menos tangíveis, como liderança e cultura. No caso de uma empresa portuária com a qual a AlixPartners trabalhou, essas metas incluíam a obtenção de taxas de retenção de funcionários no quartil superior do setor; um aumento específico nas pontuações de envolvimento dos funcionários; uma meta de indicações de funcionários que trouxessem novas contratações; melhoria de 5% na produtividade do trabalho, treinamento cruzado e planejamento de sucessão para cada função-chave; e melhoria demonstrável nas classificações externas da cultura, conforme medido pelo Glassdoor e pelo Great Place to Work. Integrar métricas de liderança e capital humano nos relatórios para os proprietários. Parte do valor das metas mensuráveis é que elas podem ser parte integrante dos relatórios financeiros para os investidores de PE. As Portcos também podem conectar seus relatórios sobre capital humano a outras questões importantes para as empresas de capital de risco. Por exemplo, sete em cada dez executivos de capital de risco afirmam que as preocupações ambientais, sociais e de governança (que incluem diversidade e outras metas de talentos) são uma alavanca para a criação de valor. Documentar os marcos de talento juntamente com o desempenho financeiro ajudará a justificar a continuidade do investimento. Transforme as equipes de RH da portco de transacionais em estratégicas. Muitos roll-ups e carve-outs começam com departamentos de RH que se concentram em tarefas de pessoal de baixo nível: pagamento, benefícios, conformidade e coisas do gênero. As cisões podem ser dotadas apenas de uma função esquelética de RH, uma vez que os líderes de estratégia de talentos de alto valor geralmente permanecem na empresa original. A mesma fraqueza pode afetar outros departamentos, como o financeiro e o de TI. É improvável que os proprietários de PE queiram financiar grandes aumentos de custos em qualquer um desses departamentos. A terceirização do trabalho transacional é uma maneira de transformar muitas funções de serviços corporativos sem estourar o orçamento e tem a vantagem adicional de ser uma solução que pode ser ampliada à medida que a empresa cresce. Mas a terceirização de trabalhos de baixo valor só é eficaz se os fundos liberados forem usados para fazer trabalhos de alto valor, como melhorar os processos de recrutamento, planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança. Toda empresa de capital de risco deve nomear um parceiro de capital humano que tenha um mandato amplo (e orçamento suficiente) para aprimorar os talentos na empresa e nas empresas do portfólio. Os portfólios que utilizam esse manual podem gerar aumentos significativos no valor. Trabalhamos com uma dessas empresas, uma fornecedora de equipamentos para restaurantes e outros clientes de serviços de alimentação, que tinha um plano agressivo para dobrar suas vendas (de US$ 500 milhões para US$ 1 bilhão) em cinco anos, essencialmente por meio da atualização de talentos, começando com um novo CEO e CHRO. Durante esse período, a empresa transferiu um terço da força de trabalho e substituiu as pessoas que ocupavam praticamente todas as principais funções de criação de valor, oferecendo participações acionárias e o entusiasmo de um local de trabalho de alto desempenho para atrair líderes fortes para a equipe. Por fim, a empresa foi vendida por um preço quatro vezes maior do que o preço de compra - e quase todo o investimento que levou a esse aumento foi em talentos. Poucas empresas terão um plano de talentos tão agressivo, mas todas devem ter um plano de base zero que comece com o local onde o valor será criado e, a partir daí, forme uma equipe. No nível do negócio individual, as empresas de PE podem tomar as seguintes medidas para aumentar a qualidade da liderança. Incorporar a liderança na tese do negócio e na due diligence. O acerto da agenda de liderança começa com a tese do negócio - o que a firma de PE vê como problemas que pode corrigir (como custos inchados) ou oportunidades que pode aproveitar (como reviver uma marca estagnada ou ganhar escala por meio de um roll-up). A chave para uma tese de negociação, muitas vezes negligenciada, é identificar as capacidades gerenciais necessárias para que a tese funcione. Uma tese de negócio que enfatiza o controle e a gestão profissional exige tipos diferentes de executivos - e pede coisas diferentes deles - do que uma tese baseada em crescimento agressivo. As empresas empreendedoras costumam ter excesso de liderança e falta de gerenciamento - pouco planejamento, processo e controle. Empresas obsoletas, por outro lado, podem ter excesso de gerenciamento e falta de liderança. As empresas de capital de risco inteligentes reconhecem o tipo de talento de que precisarão para ajudar as aquisições a prosperar. Por exemplo, quando um gigante das telecomunicações separou uma importante divisão voltada para o cliente e a estabeleceu como uma empresa independente, a tese do negócio incluía encontrar maneiras de administrar o local de forma mais enxuta, mas também incluía reimaginar os processos e as capacidades de inovação da empresa derivada, que haviam ficado para trás em relação aos rivais, pois competiam por investimentos dentro de sua antiga empresa-mãe. Em última análise, a criação de valor no primeiro ano a partir da nova receita foi duas vezes e meia maior do que a economia de custos, alcançada não por meio da aplicação de dinheiro no problema, mas por meio de uma liderança e de um gerenciamento mais eficazes do processo de inovação. Esse valor poderia não ter sido percebido se a agenda da liderança tivesse se concentrado apenas nos custos, uma vez que os cortadores de custos frequentemente tentam colocar a inovação em pausa. A due diligence deve testar e validar - ou refutar - a tese do negócio, incluindo a liderança. Em nossa experiência, a due diligence é frequentemente dividida em silos: Uma equipe verifica e amarra as pontas soltas jurídicas e de governança, outra analisa as operações e os custos, uma terceira examina os riscos tecnológicos e cibernéticos e uma quarta investiga as perspectivas comerciais. A gerência e a liderança são essencialmente tratadas como algo bom de se ter. Para proteger o valor, a due diligence deve procurar um possível desalinhamento - pinos quadrados em buracos redondos - e identificar as pessoas que devem ser mantidas. Em vez disso, o processo deve incluir avaliações rigorosas da eficácia organizacional e do talento com foco nas fontes específicas de valor. Para proteger o valor, a diligência deve procurar possíveis desalinhamentos - pinos quadrados em buracos redondos - e, igualmente importante, identificar as pessoas que devem ser mantidas e que talvez não estejam no alto escalão. Considerando as altas taxas de movimentação pós-negociação, encontrar essas pessoas e fazer um plano para retê-las é uma parte crítica da due diligence. Conheça os funcionários de alto potencial, entenda o que a empresa-alvo tem feito para desenvolver planos de carreira para líderes emergentes e avalie a cultura da empresa para ver se ela apóia a estratégia e a tese do negócio. Além disso, se possível, os adquirentes devem procurar dados sobre o envolvimento, a movimentação e o moral dos funcionários antes do fechamento do negócio, para obter uma linha de base, identificar os pontos fracos e começar a criar um plano e metas de melhoria. Se essas avaliações não puderem ser feitas antes do fechamento, elas devem ser realizadas o mais rápido possível após o fechamento. Comece com o pé direito. Os primeiros meses da nova propriedade são quando o parceiro operacional da empresa de PE e a equipe de administração da Portco estão tentando, com determinação, capturar sinergias rapidamente. A velocidade é importante, mas as vitórias rápidas serão efêmeras se os problemas de liderança forem deixados de lado na pressa. A abordagem dessas questões de liderança continua de onde a due diligence parou. Defina as principais funções de criação de valor em toda a organização, não apenas no topo. Seja o mais específico possível sobre a importância dessas funções e como acompanhar o desempenho. Observe que as funções mudarão à medida que o projeto organizacional evoluir. Em seguida, identifique as capacidades vitais de liderança para as funções-chave. Quais atividades e resultados são mais importantes? De quais habilidades as pessoas precisarão para prosperar nessas funções? Seja o mais específico possível. Em seguida, avalie as pessoas que ocupam essas funções. Se o senhor fez isso durante a due diligence para a liderança principal, desça um nível, procurando identificar as estrelas que devem ser mantidas e os retardatários que devem ser substituídos. À medida que o senhor molda as funções para enfrentar os novos desafios da organização, certifique-se de que o esquema de remuneração reflita sua importância e reforce os comportamentos essenciais para o sucesso. Passando dos primeiros meses, evite a tentação de adotar uma abordagem única para os talentos. Em vez disso, invista em recursos contínuos de avaliação e desenvolvimento que garantirão a seleção, a promoção e o crescimento de jogadores de primeira linha em toda a organização. Reconheça que, mesmo que a portco gerencie bem os talentos, algum desgaste é inevitável, portanto, comece a pensar no planejamento de sucessão para as principais funções desde o primeiro dia. . . . A criação acelerada de valor é a essência do private equity: trabalhar rapidamente para identificar onde e como o valor é criado, proteger essas fontes de valor, fortalecê-las, melhorá-las e fazê-las crescer. Tudo isso requer líderes capacitados que se concentrem em reter os melhores talentos, incentivar, treinar, fazer cross-training, planejar a sucessão, diversificar os talentos e analisar como as mudanças no setor e na tecnologia afetarão os requisitos futuros de liderança. Todas essas são atividades mensuráveis - um fato que deve ser caro aos investidores de PE. Mas elas são mais do que isso. Uma empresa de capital de risco que incorpora uma avaliação quantificável, sistemática e repetível da liderança em seus processos de aquisição, due diligence e gerenciamento de portfólio pode usar o mesmo método para preparar suas empresas para a venda. Os pontos fortes e fracos do capital humano e da liderança de uma empresa devem fazer parte da apresentação aos possíveis compradores. Um ativo que tenha uma liderança excepcional e criadora de valor terá um preço melhor do que um ativo em que a liderança seja pouco mais do que uma reflexão tardia. Nota do editor: O artigo original afirmava que: "Um estudo do Institute for Private Capital constatou que a criação de valor por meio de operações (crescimento da receita e melhoria da margem) foi responsável por 47% da criação de valor desde 2010, em comparação com 18% na década de 1980, enquanto o valor criado pela engenharia financeira caiu de 51% para 25%." Para corrigir um erro factual, a TI foi atualizada para ler: "Um estudo do Institute for Private Capital constatou que a criação de valor a partir da engenharia financeira (alavancagem e desalavancagem) foi responsável por 70% da criação total de valor de PE antes de 2000, mas responde por apenas 25% agora, enquanto a criação de valor a partir da melhoria da margem e da expansão múltipla cresceu de 30% para 75%."

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