Lições da Marinha dos EUA sobre a criação de uma cultura de aprendizado

Há cinco anos, os líderes da Marinha dos EUA enfrentaram um enorme desafio estratégico: deixar mais aeronaves de combate prontas para decolar. O caça de ataque F/A-18 é um dos ativos de aviação mais importantes das forças armadas dos EUA, mas, durante a década de 2010, enfrentou um problema constante: muitos deles estavam indisponíveis devido a necessidades de manutenção ou outros motivos. Em 2018, quase metade dos F/A-18s em esquadrões operacionais estavam "parados" em qualquer momento. Em termos financeiros, isso representava bilhões de dólares de ativos parados em hangares em todo o mundo. Em termos militares, isso significava que muitos esquadrões de F/A-18 não estavam totalmente prontos para a missão. Em 2018, o Secretário de Defesa Mattis orientou a Marinha a aumentar o número de F/A-18 prontos de 260 para 341 jatos em um ano, citando um requisito claro voltado para a missão. Muitos líderes militares não acreditavam que essa melhoria fosse possível. No entanto, com um foco renovado no aprendizado organizacional e a adoção de diferentes comportamentos, ferramentas de solução de problemas e abordagens de colaboração, a Marinha não só atingiu essa meta, como também a superou e manteve os ganhos. A jornada de aprimoramento do F/A-18 foi apenas a primeira etapa de uma transformação muito mais ampla da Marinha, fornecendo percepções e práticas que a Marinha ampliou para todos os tipos de aeronaves e para as principais funções, desde a manutenção de navios de superfície até a cadeia de suprimentos e as operações de logística. Essas lições podem ser valiosas para muitos líderes dos setores público e privado que estão lutando para implementar transformações semelhantes de aprendizado em grande escala. Comece com uma meta North Star clara, orientada para a missão e com prazo limitado. Quando os oficiais da Marinha ouviram pela primeira vez a meta que exigia 341 jatos prontos em um ano, muitos reagiram: "Isso nunca vai acontecer". A solução padrão para os desafios de desempenho no passado sempre foi solicitar mais recursos - mais peças de reposição, mais técnicos, mais tempo - e pedir às pessoas que se esforçassem mais para atingir uma meta do tipo "mais é melhor". Mas a clareza focada na missão da meta de 341 jatos prontos criou uma urgência convincente, que exigia ir além das abordagens do status quo. Para atingir esse número, os líderes perceberam que seria imperativo pensar, agir e operar de forma diferente - para aprender e inovar rapidamente. Criar um entendimento profundo do que está impulsionando o desempenho da linha de base. Não havia escassez de hipóteses sobre por que tantos F/A-18 não estavam prontos para a missão, mas não havia acordo ou prova de quais estavam certos. Os líderes não eram treinados para investigar de forma abrangente a relação entre as entradas e os resultados, e os problemas de desempenho eram tão arraigados e sistêmicos que havia poucas consequências para a manutenção do status quo. Um primeiro passo importante para agir de forma diferente foi adotar o poder dos dados e da análise para caracterizar rigorosamente o desempenho atual. A equipe de liderança começou montando uma árvore de drivers de desempenho: uma visualização hierárquica e em camadas das variáveis que se combinam para gerar jatos prontos, abrangendo pessoas, equipamentos, peças de reposição e velocidade de reparo. A modelagem analítica da árvore de drivers gerou insights importantes sobre as restrições reais que inibem o desempenho e mostrou que o otimismo recorrente sobre a obtenção de um melhor desempenho simplesmente trabalhando mais, por mais tempo ou com mais insumos estava equivocado. Esse processo, que a Marinha chamou de "Get Real", não se tratava apenas de dados - exigia uma mudança cultural. As equipes começaram a avaliar os responsáveis pelos processos, em parte, com base na compreensão do que impulsionava o desempenho de seus processos e na capacidade de prever com confiança e comunicar com transparência o desempenho futuro. Mesmo que esse desempenho fosse ruim, os líderes que conseguiam prever e explicar o motivo recebiam feedback positivo. Essa abordagem exigia segurança psicológica e disposição dos membros da equipe para dizer "não tenho todas as respostas" à medida que aprendiam. A Marinha chamou isso de "abraçar o vermelho", referindo-se às métricas vermelhas que sinalizam problemas nos painéis de desempenho. As equipes descobriram que essa atitude era um pré-requisito incondicional para a melhoria. Concentrar a intervenção buscando incansavelmente a alavancagem. Assim como a maioria das grandes empresas comerciais, a Marinha está repleta de tantos dados que, às vezes, a busca por insights pode retardar o progresso e até mesmo mascarar as soluções certas. Para o projeto do F/A-18, a equipe de ciência de dados da Marinha usou as árvores de drivers para ajudá-la a ser seletiva sobre quais dados eram mais importantes para seus modelos analíticos e, em seguida, trabalhou diretamente com o pessoal de operações para reunir e limpar os conjuntos de dados mais relevantes. Com essa abordagem, a equipe desenvolveu rapidamente modelos de desempenho preditivos e prescritivos. A meta não era a perfeição analítica, mas sim a validade estatística com rapidez. Usando essa abordagem prática dos dados e da análise, os líderes desenvolveram e refinaram continuamente um plano de fechamento de lacunas para a meta de 341 jatos prontos que concentrava esforços nos fatores de desempenho mais importantes, como os que influenciam os cronogramas de manutenção prolongados, e dedicaram um esforço significativo para compreender esses fatores de sucesso. Depois de estudar como as companhias aéreas comerciais usavam um Centro de Operações de Manutenção para integrar, priorizar e resolver rapidamente as questões das partes interessadas, a Marinha implementou sua própria versão e também reduziu em 75% a duração de uma única verificação de manutenção importante usando as práticas recomendadas. Essas duas intervenções, por si só, fizeram com que a Marinha chegasse à metade do caminho para atingir sua meta de prontidão do F/A-18 e, ao contrário da sabedoria convencional, nenhuma delas exigiu grandes orçamentos ou pessoal adicional. Estabelecer propriedade e colaboração efetiva. Uma das primeiras lições desse esforço é que os resultados complexos e multifuncionais, controlados por um comitê, fracassarão; a responsabilidade é fundamental para impulsionar uma melhoria de desempenho de grande porte. Isso significou deixar de ter três oficiais sênior responsáveis pela prontidão do F/A-18 e passar a ter um único indivíduo, o "Air Boss", que se tornou o líder apoiado e responsável por garantir 341 jatos prontos. Indivíduos específicos (não um escritório ou função) foram nomeados como responsáveis diretos perante ele por cada elemento da árvore de condução e capacitados a pensar, agir e operar de forma diferente para oferecer o desempenho de apoio necessário. Para agir rapidamente, as pessoas dessa nova estrutura foram ensinadas a "consertar ou elevar", ou seja, alertar rapidamente a cadeia de comando se um problema não pudesse ser resolvido sem apoio adicional. A Marinha aprendeu que a velocidade da melhoria resulta mais diretamente da combinação de concentração no que é mais importante - encontrar a alavancagem - e resolver ou elevar rapidamente quaisquer barreiras de fechamento de lacunas que surjam. Liderar, não gerenciar. A ampla melhoria de desempenho e as mudanças de comportamento devem ser inspiradas e lideradas, não gerenciadas. Os líderes da Marinha dedicaram esforços significativos à transformação e estabeleceram um tom consistente, enfatizando o aprendizado por meio da solução colaborativa de problemas, em vez de atribuir culpa. As revisões operacionais regulares foram fóruns essenciais para promover essa mentalidade. Essas revisões foram projetadas para que os líderes se responsabilizassem mutuamente, usando ferramentas importantes, como a análise de árvore de drivers e modelos preditivos. A discussão nesses fóruns se concentrava no aprendizado e na remoção de barreiras, e não na culpa. Os líderes faziam rotineiramente cinco perguntas-chave: Onde previmos que estaríamos agora? Onde estamos de fato? O que aprendemos com qualquer diferença entre os dois? Quais são as barreiras mais importantes para atingir a meta (e como sabemos)? A quem pertencem os direitos de decisão sobre elas? Com o tempo, essas conversas se tornaram psicologicamente seguras, pois os líderes mantiveram o foco na solução colaborativa de problemas - quais são as maiores barreiras que enfrentamos hoje, como sabemos e como resolvê-las? A Marinha também aprendeu que, à medida que os planos de fechamento de lacunas são refinados, os líderes seniores devem simplificar e agilizar as atividades. A tendência em muitas iniciativas de mudança é que tudo o que é novo seja aditivo, sobrecarregando as pessoas e confundindo as prioridades. Em vez disso, os líderes devem redefinir as prioridades com base no que foi aprendido, alocando esforços para as atividades mais importantes e reduzindo ou eliminando as de menor valor. A transformação geral, que a Marinha chamou de "Get Real, Get Better", não se trata de criar uma nova tarefa para os líderes - trata-se de realizar seu trabalho com mais eficiência e liberar o poder de suas equipes com a remoção recorrente e focada de barreiras. . . . A meta original da Marinha era aumentar o número de F/A-18s prontos para a missão de 260 para 341 em um ano. Ao contrário de quase todas as expectativas, essa meta foi atingida e vem sendo mantida. Quando uma nova análise orientada pela missão recentemente aumentou a meta para 360 jatos prontos, a equipe de aviação naval rapidamente alcançou e manteve esse desempenho. A Marinha continua a aproveitar esse impulso, implementando os padrões Get Real, Get Better e a cultura de aprendizado em toda a Marinha. Muitas organizações dos setores público e privado enfrentam um desafio estratégico urgente semelhante e o mesmo imperativo de avançar sua cultura de aprendizagem para atingir seu potencial máximo. A experiência da Marinha oferece um caminho e uma estrutura comprovados para gerar essa poderosa cultura de aprendizagem.

Lições da Marinha dos EUA sobre a criação de uma cultura de aprendizado

Resumo.

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