Lecciones de la Marina estadounidense sobre la creación de una cultura de aprendizaje

Hace cinco años, los líderes de la Marina de EE.UU. se enfrentaron a un enorme desafío estratégico: conseguir que más de sus aviones de combate estuvieran listos para despegar. El caza de ataque F/A-18 es uno de los activos de aviación más importantes del ejército estadounidense, pero durante la década de 2010 se enfrentó a un problema constante: demasiados de ellos no estaban disponibles debido a necesidades de mantenimiento u otros motivos. En 2018, casi la mitad de los F/A-18 de los escuadrones operativos estaban "fuera de servicio" en cualquier momento. En términos financieros, eso representaba miles de millones de dólares en activos inmovilizados en hangares de todo el mundo. En términos militares, significaba que muchos escuadrones de F/A-18 no estaban totalmente listos para la misión. En 2018, el secretario de Defensa Mattis ordenó a la Armada que aumentara el número de F/A-18 listos de 260 a 341 reactores en el plazo de un año, citando un claro requisito impulsado por la misión. Muchos líderes militares no creían que esa mejora fuera posible. Sin embargo, al centrarse de nuevo en el aprendizaje organizativo y adoptar diferentes comportamientos, herramientas de resolución de problemas y enfoques de colaboración, la Marina no sólo logró ese objetivo sino que lo superó, y mantuvo los beneficios. El viaje de mejora del F/A-18 fue sólo el primer paso de una transformación mucho más amplia de la Armada, que proporcionó ideas y prácticas que la Armada amplió a todos los tipos de aviones y a funciones clave que abarcaban desde el mantenimiento de los buques de superficie hasta la cadena de suministro y las operaciones logísticas. Estas lecciones pueden ser valiosas para muchos líderes del sector privado y público que luchan por aplicar transformaciones similares de aprendizaje a gran escala. Empezar con un objetivo North Star claro, impulsado por la misión y limitado en el tiempo. Cuando los oficiales de la Marina escucharon por primera vez el objetivo que requería 341 reactores listos en un año, muchos reaccionaron: "Eso nunca va a ocurrir". La solución por defecto a los retos de rendimiento en el pasado siempre había sido pedir más recursos -más piezas de repuesto, más técnicos, más tiempo- y pedir a la gente que trabajara más duro hacia un objetivo de "más es mejor". Pero la claridad centrada en la misión del objetivo de 341 reactores listos creó una urgencia imperiosa, que exigía ir más allá de los planteamientos del statu quo. Para alcanzar esa cifra, los líderes se dieron cuenta de que sería imperativo pensar, actuar y operar de forma diferente: aprender e innovar rápidamente. Crear una comprensión profunda de lo que está impulsando el rendimiento de referencia. No faltaban hipótesis sobre por qué tantos F/A-18 no estaban listos para la misión, pero no había acuerdo ni pruebas sobre cuáles eran las correctas. Los líderes no estaban formados para sondear exhaustivamente la relación entre insumos y resultados, y los problemas de rendimiento estaban tan arraigados y eran tan sistémicos que había pocas consecuencias por mantener el statu quo. Un primer paso clave para actuar de forma diferente fue abrazar el poder de los datos y los análisis para caracterizar con rigor el rendimiento actual. El equipo directivo empezó por montar un árbol de impulsores del rendimiento: una visualización jerárquica y por niveles de las variables que se combinan para generar chorros listos que abarcan personas, equipos, piezas de repuesto y velocidad de reparación. El modelado analítico del árbol de impulsores generó importantes conocimientos sobre las limitaciones reales que inhibían el rendimiento y demostró que el optimismo recurrente sobre la consecución de un mejor rendimiento simplemente trabajando más, durante más tiempo o con más insumos estaba fuera de lugar. Este proceso, que la Marina denominó "Get Real", no se limitaba a los datos, sino que requería un cambio cultural. Los equipos empezaron a evaluar a los propietarios de los procesos en parte por lo bien que entendían lo que impulsaba el rendimiento de sus procesos y si podían predecir con confianza y comunicar con transparencia el rendimiento futuro. Incluso si ese rendimiento era pobre, los líderes que podían predecir y explicar por qué recibían una retroalimentación positiva. Este enfoque requería seguridad psicológica y la voluntad de los miembros del equipo de decir "no tengo todas las respuestas" a medida que aprendían. La Marina llamó a esto "abrazar el rojo", refiriéndose a las métricas rojas de señalización de problemas en los tableros de rendimiento. Los equipos descubrieron que esta actitud era un requisito incondicional para la mejora. Centrar la intervención buscando sin descanso el efecto palanca. Al igual que la mayoría de las grandes empresas comerciales, la Marina está inundada de tantos datos que extraerlos en busca de perspectivas puede a veces ralentizar el progreso e incluso enmascarar las soluciones adecuadas. Para el proyecto del F/A-18, el equipo de ciencia de datos de la Armada utilizó los árboles de controladores para ayudarles a ser selectivos sobre qué datos eran los más importantes para sus modelos analíticos, y luego trabajó directamente con el personal de operaciones para reunir y limpiar los conjuntos de datos más relevantes. Con ese enfoque, el equipo desarrolló rápidamente modelos de rendimiento predictivos y prescriptivos. El objetivo no era la perfección analítica, sino la validez estadística a gran velocidad. Gracias a este enfoque práctico de los datos y la analítica, los líderes desarrollaron y perfeccionaron continuamente un plan de cierre de brechas hacia el objetivo de 341 aviones listos que centraba el esfuerzo en los impulsores de rendimiento más consecuentes, como los que influyen en los plazos de mantenimiento prolongados, y dedicaron un esfuerzo significativo a comprender estos factores de éxito. Tras estudiar cómo las aerolíneas comerciales utilizaban un Centro de Operaciones de Mantenimiento para integrar, priorizar y resolver rápidamente los principales problemas de los stakeholders, la Armada implantó su propia versión, y también redujo la duración de una sola revisión de mantenimiento importante en un 75% utilizando las mejores prácticas. Estas dos intervenciones por sí solas consiguieron que la Armada estuviera a medio camino de alcanzar su objetivo de preparación de los F/A-18 - y en contra de la sabiduría convencional, ninguna de ellas necesitó grandes presupuestos ni personal adicionales. Establecer la propiedad y la colaboración efectiva. Una de las primeras lecciones de este esfuerzo es que los resultados complejos interfuncionales que son propiedad de un comité fracasarán; la responsabilidad es clave para impulsar una mejora del rendimiento a gran escala. Esto significó pasar de tener tres oficiales superiores responsables de la preparación de los F/A-18 a que un solo individuo, el "Jefe Aéreo", se convirtiera en el líder apoyado responsable de garantizar 341 jets listos. Se nombraron individuos específicos (no una oficina o función) como responsables directos ante él de cada elemento del árbol de control, y se les facultó para pensar, actuar y operar de forma diferente para ofrecer el rendimiento de apoyo requerido. Para avanzar con rapidez, se enseñó a las personas de esta nueva estructura a "arreglar o elevar", es decir, a alertar rápidamente a los niveles superiores de la cadena si un problema no podía resolverse sin apoyo adicional. La Marina aprendió que la velocidad de la mejora resulta más directamente de la combinación de concentrarse en lo que más importa -encontrar el apalancamiento- y resolver o elevar rápidamente cualquier barrera de cierre de brechas que surja. Dirija, no gestione. La mejora general del rendimiento y los cambios de comportamiento deben inspirarse y dirigirse, no gestionarse. Los líderes de la Marina dedicaron un esfuerzo significativo a la transformación y establecieron un tono coherente que enfatizaba el aprendizaje a través de la resolución de problemas en colaboración en lugar de asignar culpas. Las revisiones operativas periódicas fueron foros esenciales para fomentar esta mentalidad. Estas revisiones se diseñaron para que los líderes se responsabilizaran mutuamente en el momento oportuno, utilizando herramientas clave como el análisis del árbol de controladores y los modelos predictivos. La discusión en estos foros se centraba en el aprendizaje y la eliminación de barreras, no en la culpa. Los líderes se hacían rutinariamente cinco preguntas clave: ¿Dónde predijimos que estaríamos ahora? ¿Dónde estamos realmente? ¿Qué aprendimos de las diferencias entre ambos? ¿Cuáles son las barreras más importantes para alcanzar el objetivo (y cómo lo sabemos)? ¿A quién corresponden los derechos de decisión sobre ellos? Con el tiempo, estas conversaciones se volvieron psicológicamente seguras a medida que los líderes mantenían el foco en la resolución colaborativa de problemas: ¿cuáles son las mayores barreras a las que nos enfrentamos hoy, cómo lo sabemos y cómo las resolvemos? La Marina también aprendió que, a medida que se perfeccionan los planes de cierre de brechas, los altos dirigentes deben simplificar y racionalizar la actividad. La tendencia en muchas iniciativas de cambio es que todo lo nuevo sea aditivo, abrumando a la gente y confundiendo las prioridades. En su lugar, los líderes deben volver a priorizar el esfuerzo basándose en lo aprendido, asignando el esfuerzo a lo más consecuente y reduciendo o eliminando las actividades de menor valor. La transformación general, que la Armada denominó "Get Real, Get Better", no consiste en crear una nueva tarea para los líderes, sino en realizar su trabajo de forma más eficaz y liberar el poder de sus equipos con una eliminación de barreras recurrente y centrada. . . . El objetivo original de la Armada era aumentar el número de F/A-18 listos para la misión de 260 a 341 en el plazo de un año. En contra de casi todas las expectativas, ese objetivo se alcanzó y se ha mantenido. Cuando un nuevo análisis impulsado por la misión aumentó recientemente el objetivo a 360 reactores listos, el equipo de aviación naval alcanzó y mantuvo rápidamente este rendimiento. La Armada sigue aprovechando este impulso, implantando las normas "Get Real, Get Better" y la cultura de aprendizaje en toda la Armada. Muchas organizaciones de los sectores público y privado se enfrentan a un reto estratégico igualmente urgente y al mismo imperativo de hacer avanzar su cultura de aprendizaje para alcanzar su pleno potencial. La experiencia de la Marina ofrece un camino y una estructura probados para generar esta poderosa cultura del aprendizaje.

Lecciones de la Marina estadounidense sobre la creación de una cultura de aprendizaje

Resumen.

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