Investigación: El trabajo flexible está teniendo un impacto mixto en el bienestar y la productividad de los empleados

El trabajo flexible está teniendo un impacto en el bienestar de los empleados, según datos recientes de Gallup. En nuestro Informe sobre el estado global del lugar de trabajo 2023, que representa a más de 140 países, los empleados que trabajaban a distancia a tiempo completo o a tiempo parcial (híbrido) afirmaron experimentar más estrés y más enfado que los empleados que trabajaban in situ a tiempo completo. También preguntamos a los responsables de RRHH de las empresas de la lista Fortune 500, que suelen ser los responsables de las prestaciones sanitarias de su empresa, si pensaban que el trabajo de los empleados estaba teniendo un impacto positivo o negativo en la salud mental de los empleados. Sólo el 27% de los directores de RR.HH. que ofrecen la mayor flexibilidad (exigen cero días en la oficina) dijeron que veían un impacto positivo en la salud mental, en comparación con el 29% de los líderes de RR.HH. que exigen uno o dos días a la semana en la oficina; el 37% de los líderes de RR.HH. que exigen tres días a la semana; y el 47% de los líderes de RR.HH. que exigen de cuatro a cinco días a la semana. Al mismo tiempo, los datos de Gallup muestran que los empleados remotos e híbridos de todo el mundo estaban sistemáticamente más comprometidos que los empleados in situ, lo que se correlaciona con una mayor productividad y rendimiento. Una vez más, los líderes de RR.HH. de Fortune 500 están de acuerdo: el 41% de los líderes de RR.HH. con las políticas más flexibles afirmaron que su productividad había aumentado en general en el último año, en comparación con el 33% de los líderes de RR.HH. que exigen uno o dos días a la semana, el 32% que exigen tres días a la semana y el 32% de los líderes de RR.HH. que exigen de cuatro a cinco días a la semana. Esto supone un reto complicado para los líderes de las empresas: Una flexibilidad total significa que el bienestar de los empleados puede estar en peligro. Pero si va a exigir que los empleados estén en la oficina a tiempo completo, es posible que tenga que mitigar un menor compromiso y una menor productividad. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para promover tanto el bienestar como la productividad dondequiera que trabajen los empleados? Ayude a las personas a vivir su mejor vida con su definición de equilibrio. Una percepción errónea común que tienen los líderes sobre el trabajo flexible es que los empleados quieren mezclar su vida laboral y personal durante el día. Pero Gallup preguntó a una muestra representativa de la mano de obra estadounidense: En su mejor vida imaginable, ¿cuál de los siguientes horarios de trabajo preferiría de lunes a viernes, ya sea en casa o en la oficina? Un trabajo en el que trabaje de 9 de la mañana a 5 de la tarde y atienda otras actividades de la vida antes o después del trabajo (Gallup llama a estos empleados "splitters") Un trabajo en el que alterne entre el trabajo y otras actividades vitales a lo largo del día (Gallup llama a estos empleados "blenders") Los resultados fueron sorprendentes: El 50% de la población activa estadounidense quiere ser "splitters" y el otro 50% quiere ser "blenders". Esto varía un poco según el tipo de trabajo: El 45% de los empleados de cuello blanco y el 62% de los empleados de cuello azul quieren ser "splitters", mientras que el 55% de los empleados de cuello blanco y el 28% de los empleados de cuello azul quieren ser "blenders". Nuestra encuesta a directores de RR.HH. de grandes empresas reveló que los responsables de RR.HH. subestimaban sistemáticamente el porcentaje de trabajadores que quieren ser divisores. Esto importa bastante porque cuando los empleados no trabajan de la forma que prefieren -es decir, si prefieren ser divisores, pero su trabajo les obliga a ser mezcladores (o al revés)- están menos comprometidos, es más probable que informen de que están quemados en el trabajo y es más probable que estén pendientes o busquen activamente un nuevo empleo. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Los líderes deben asegurarse de que entienden lo que quieren sus empleados antes de crear soluciones. De lo contrario, tanto la salud mental como la productividad estarán en peligro. Asegúrese de que sus empleados se sienten atendidos. Cuando Gallup preguntó a los CHRO de las grandes empresas si su organización se preocupa por el bienestar de sus empleados, el 65% se mostró muy de acuerdo. Sin embargo, menos de una cuarta parte de los empleados estadounidenses podría estar totalmente de acuerdo en que su organización se preocupa por su bienestar. Los líderes pueden sentir que su organización se preocupa por sus empleados, pero eso no importa si sus empleados no sienten que usted se preocupa. Si su estrategia de bienestar se basa en programas que pocas personas utilizan, entonces no habrá conseguido salvar la distancia entre su preocupación y el hecho de que sus empleados se sientan cuidados. Los directivos no sólo deben conocer los programas disponibles, sino que también deben recibir formación sobre cómo hablar con los empleados acerca de su bienestar. Mientras que el 72% de los CHRO afirmaron que sus directivos habían recibido formación sobre los programas de bienestar, menos de la mitad (49%) dijeron que estaban formando a los directivos sobre cómo mantener una conversación con su gente acerca de su bienestar. Exigir formación a los directivos sobre cómo liderar equipos remotos e híbridos. El 91% de los responsables de RR.HH. afirmaron haber proporcionado algún tipo de formación formal o informal a sus directivos sobre cómo liderar equipos remotos e híbridos. Trabajo hecho, ¿verdad? No del todo. Más de la mitad -el 57%- de los directivos estadounidenses dijeron a Gallup que no habían recibido ningún tipo de formación formal o informal sobre la gestión de equipos remotos o híbridos. Uno de los principales problemas es que las formaciones suelen ser opcionales y a menudo van acompañadas de un mensaje para "ser dueño de su propio desarrollo". En estas situaciones, lo que oyen los directivos y los empleados es: "Estás solo. La ayuda no está en camino, así que resuélvalo usted solo. Los directivos abrumados no suelen completar este tipo de formación. Las investigaciones de Gallup han descubierto que los directivos que dirigen equipos híbridos son más propensos a informar de que se están quemando en comparación con los directivos que dirigen equipos remotos o presenciales. Es posible que piense que los directivos se las arreglarán, pero lo que Gallup descubrió es que no están encontrando su camino, sino que se están perdiendo a sí mismos. Con la salud mental, el compromiso, la productividad y mucho más en juego, los líderes deberían exigir una formación sobre cómo dirigir equipos híbridos que también enseñe a los directivos a ponerse sus propias máscaras de oxígeno antes de ayudar a los demás, porque su salud mental corre el mismo riesgo. Para estar verdaderamente comprometidos y ser productivos, sus empleados deben prosperar tanto en su trabajo como en su vida. Las organizaciones que ayudan a los empleados a encontrar su versión del equilibrio, dan prioridad a sus sentimientos de ser atendidos y se aseguran de que los directivos están realmente preparados para dirigir equipos remotos e híbridos tienen muchas posibilidades de mejorar tanto el bienestar como la productividad en nuestra nueva era del trabajo.

Investigación: El trabajo flexible está teniendo un impacto mixto en el bienestar y la productividad de los empleados

Resumen.

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