3 maneiras de gerenciar com sucesso projetos de P&D em grande escala

No gerenciamento de projetos, os desafios tendem a aumentar à medida que os projetos - especialmente aqueles centrados em pesquisa e desenvolvimento - se estendem ao longo do tempo. Torna-se mais difícil gerenciar prazos e alocar recursos em horizontes longos. O método mais popular para gerenciar projetos de forma flexível, conhecido como ágil, tem dificuldades quando aplicado a empreendimentos prolongados. Isso se deve principalmente ao fato de que empreendimentos inovadores de longa duração, como os skunkworks, geralmente não recebem feedback regular dos usuários finais, o que é essencial para a abordagem ágil. Mas isso não quer dizer que os projetos de inovação não possam ser gerenciados de forma eficaz. Recentemente, revelamos uma grande construção na Lattice, a start-up de software de RH da qual sou gerente geral, ao mesmo tempo em que atualizamos nossa linha de produtos existente. Abaixo estão três fatores fundamentais que nos ajudaram a fazer tudo certo. Garantir o mandato do executivo Grandes construções são naturalmente mais arriscadas do que abordagens menores, passo a passo. Portanto, é fundamental que os líderes da empresa entendam e aceitem esse risco desde o início. Enquanto um projeto pequeno pode validar o apetite do mercado ao longo do caminho, os projetos maiores incorrem em custos significativos de P&D antes de receber um sinal significativo dos possíveis compradores. Se o compromisso do executivo vacilar durante esse período, o risco para o projeto é existencial. É comum que os projetos negociem metas e métricas de sucesso desde o início. Entretanto, em projetos de grande escala, é vantajoso prever lucros e despesas futuros específicos. Ao colaborar com um especialista em finanças, as equipes podem criar vários planos de pessoal e recursos com base em condições variáveis. Dessa forma, elas podem ajustar o orçamento com mais flexibilidade, sempre dentro de uma faixa de gastos pré-acordada. Uma vez que uma gama de possíveis futuros tenha sido esboçada, ela pode ser vinculada a cronogramas propostos, com a faixa superior de gastos representando o montante máximo de recursos que podem ser aplicados de forma produtiva ao projeto e a faixa inferior representando o montante mínimo de recursos necessários para fazer um progresso razoável. À medida que o projeto evolui, isso proporciona à empresa e à liderança do projeto uma estrutura compartilhada para controlar o risco nesses grandes projetos que não é simplesmente um botão liga/desliga. Definição de expectativas Quando se trata de projetos de pesquisa e desenvolvimento que têm prazos públicos, estimar o tempo e o esforço necessários pode ser complicado. Um desafio comum é que, muitas vezes, a última parte do projeto pode ser a que consome mais tempo. O detalhe final pode, muitas vezes, consumir a maior parte do esforço. Além disso, à medida que o projeto avança, a compreensão do que precisa ser feito pode mudar. Mesmo os melhores gerentes de projeto, que tentam prever esses desafios, podem precisar ajustar os prazos durante o projeto. Para resolver isso, é útil adotar o hábito de comunicar as datas de entrega como um intervalo em vez de um ponto fixo no tempo. Para nós, isso foi comunicado como um par de datas: uma data-alvo e uma data de compromisso. A data-alvo é o que achamos que podemos realizar razoavelmente com base no entendimento atual do trabalho. A data de comprometimento é o momento em que devemos lançar uma bandeira e dizer que algo não está indo bem. Estimar dessa maneira é importante porque todos já sabem que um bom gerente de projeto vai aumentar suas estimativas, mas se esses descontos não forem transparentes, as outras partes para as quais o trabalho é uma dependência tentarão descobrir qual é a "data real" para planejar seu próprio trabalho. Tornar o desconto transparente melhora essas linhas de comunicação e ajuda a garantir que o agendamento de qualquer trabalho relacionado possa ocorrer com uma compreensão mais clara do risco inerente ao cronograma em jogo. O gerenciamento de expectativas com a equipe é igualmente importante, especialmente em grandes projetos que passam por muitas mudanças durante a construção, devido ao fato de que muitas vezes há muitas descobertas em andamento sobrepostas ao processo de construção. Um dos refrões durante nossa recente construção foi "vamos construir um monte de coisas e jogar algumas delas fora, e tudo bem". Sim, havia um objetivo final que estávamos buscando, mas nosso sucesso foi mais sobre o número de coisas que tentamos e a amplitude do que aprendemos, especialmente durante a primeira metade da construção. Há uma citação (talvez apócrifa) de Thomas Edison quando ele estava tentando encontrar o material certo para o filamento da lâmpada: "Eu nunca falhei ao fazer uma lâmpada. Apenas encontrei 99 maneiras de não fazer uma". Esse viés pró-experimentação orienta a narrativa do sucesso em torno do aprendizado e da melhoria (em vez de, digamos, eficiência), ajudando a manter o moral da equipe elevado. Apropriação do resultado Para projetos de pesquisa e desenvolvimento de longo prazo, é essencial que a pessoa responsável seja realmente dona dos resultados do projeto. Embora isso possa parecer uma questão de princípio, na realidade, trata-se de praticidade: As equipes têm o melhor desempenho possível quando podem se concentrar na tarefa em questão, sem se distrair com a política de riscos potenciais. Quando a pessoa que lidera o projeto assume a responsabilidade pelas escolhas difíceis, a segurança psicológica resultante tira um peso da equipe. Muitas vezes, as equipes hesitam na tomada de decisões, temendo as consequências se as coisas não derem certo. Essa cautela pode resultar em estratégias excessivamente seguras ou em decisões que ficam presas em discussões intermináveis no comitê. Mas um gerente de projeto que diz: "Dê-me sua melhor recomendação e nós a seguiremos. Se surgirem problemas, assumirei a responsabilidade e os resolveremos juntos", garante que a equipe permaneça no caminho certo, dedicada e livre de atrasos desnecessários. Os líderes fariam bem em promover um ambiente livre de culpa, o que é crucial para incorporar uma psique de ousadia e propriedade entre os líderes de projeto, que se espalha por todos os níveis da equipe, estimulando a inovação, a eficácia e uma abordagem saudável para enfrentar os desafios e as incertezas do projeto. . . . O gerenciamento de projetos, especialmente em projetos de P&D maiores e de longo prazo, exige uma combinação de comprometimento da liderança, comunicação clara e coragem para assumir os resultados. Nossa jornada na Lattice nos ensinou que o sucesso não está apenas no planejamento meticuloso ou na execução perfeita; ele se baseia na confiança, na transparência e na adaptabilidade. Manter esses princípios no centro de sua abordagem de gerenciamento de projetos capacitará as equipes a enfrentar até mesmo os desafios mais assustadores com confiança e resiliência.

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