3 formas de gestionar con éxito proyectos de I+D a gran escala

En la gestión de proyectos, los retos tienden a crecer a medida que los proyectos -especialmente los centrados en la investigación y el desarrollo- se prolongan en el tiempo. Se hace más difícil gestionar los plazos y asignar recursos en horizontes largos. El método más popular para gestionar proyectos de forma flexible, conocido como ágil, tiene dificultades cuando se aplica a empresas de larga duración. Esto se debe principalmente a que los esfuerzos innovadores de larga duración, como los skunkworks, carecen a menudo de una retroalimentación regular por parte de los usuarios finales, algo esencial para el enfoque ágil. Pero eso no quiere decir que los proyectos de innovación no puedan gestionarse con eficacia. Hace poco presentamos una gran construcción en Lattice, la start-up de software de RRHH de la que soy director general, al mismo tiempo que actualizábamos nuestra línea de productos existente. A continuación expongo tres factores decisivos que nos ayudaron a hacerlo bien. Asegurar el mandato ejecutivo Las grandes construcciones son naturalmente más arriesgadas que los enfoques más pequeños, paso a paso. Por lo tanto, es crucial que los líderes de la empresa comprendan y acepten este riesgo desde el principio. Mientras que un proyecto pequeño puede validar el apetito del mercado a lo largo del camino, los proyectos más grandes incurren en importantes costes de I+D antes de recibir una señal significativa de los posibles compradores. Si el compromiso ejecutivo flaquea durante este periodo, el riesgo para el proyecto es existencial. Es habitual que los proyectos negocien objetivos y métricas de éxito desde el principio. Sin embargo, con los proyectos a gran escala, es beneficioso predecir los beneficios y gastos futuros específicos. Colaborando con un experto financiero, los equipos pueden crear varios planes de dotación de personal y recursos en función de las distintas condiciones. De este modo, pueden ajustar su presupuesto con mayor flexibilidad, manteniéndose siempre dentro de una horquilla de gastos preacordada. Una vez esbozada una gama de posibles futuros, ésta puede vincularse a los plazos propuestos, representando la banda superior de gasto la cantidad máxima de recursos que pueden aplicarse productivamente al proyecto, y la banda inferior la cantidad mínima de recursos necesarios para avanzar razonablemente. A medida que el proyecto evoluciona, esto proporciona a la dirección de la empresa y del proyecto un marco compartido para controlar el riesgo en estos grandes proyectos que no es simplemente un interruptor de encendido/apagado. Establecer expectativas Cuando se trata de proyectos de investigación y desarrollo que tienen plazos públicos, calcular el tiempo y el esfuerzo necesarios puede resultar complicado. Un reto común es que a menudo la última parte del proyecto puede ser la que más tiempo consuma. Los detalles finales pueden ocupar a menudo la mayor parte del esfuerzo. Además, a medida que avanza el proyecto, la comprensión de lo que hay que hacer puede cambiar. Incluso los mejores gestores de proyectos, que intentan predecir estos retos, pueden tener que ajustar los plazos durante el proyecto. Para solucionar esto, es útil adoptar el hábito de comunicar las fechas de entrega como un intervalo y no como un punto fijo en el tiempo. Para nosotros, esto se comunicó como un par de fechas: una fecha objetivo y una fecha de compromiso. La fecha objetivo es lo que pensamos que podemos lograr razonablemente basándonos en la comprensión actual del trabajo. La fecha de entrega es el momento en el que debemos dar la alarma y decir que algo no va bien. Estimar de esta manera es importante porque todo el mundo sabe ya que un buen gestor de proyectos rellenará sus estimaciones, pero si esos descuentos son opacos entonces otras partes para las que el trabajo es una dependencia intentarán averiguar cuál es la "fecha real" para planificar su propio trabajo. Hacer que los descuentos sean transparentes mejora estas líneas de comunicación y ayuda a garantizar que la programación de cualquier trabajo relacionado pueda realizarse con una comprensión más clara del riesgo inherente a la línea de tiempo en juego. La gestión de las expectativas con el equipo es igualmente importante, sobre todo con los grandes proyectos que experimentan muchos cambios durante la construcción, debido a que a menudo hay muchos descubrimientos en curso superpuestos al proceso de construcción. Uno de los estribillos durante nuestra reciente construcción fue "vamos a construir un montón de cosas y vamos a tirar algunas, y eso está bien". Sí, había un objetivo final al que aspirábamos, pero nuestro éxito se debió más al número de cosas que probamos y a la amplitud de lo que aprendimos, sobre todo durante la primera mitad de la construcción. Hay una cita (quizá apócrifa) de Thomas Edison cuando intentaba encontrar el material adecuado para el filamento de las bombillas: "Ni una sola vez fracasé en la fabricación de una bombilla. Sólo encontré 99 maneras de no hacer una". Este sesgo a favor de la experimentación orienta la narrativa del éxito en torno al aprendizaje y la mejora (frente a, digamos, la eficiencia), lo que ayuda a mantener alta la moral del equipo. Apropiarse del resultado En los proyectos de investigación y desarrollo a largo plazo, es esencial que el responsable se apropie realmente de los resultados del proyecto. Aunque esto pueda parecer una cuestión de principios, en realidad se trata de una cuestión práctica: Los equipos rinden al máximo cuando pueden centrarse en la tarea que tienen entre manos, sin distraerse con la política de los riesgos potenciales. Cuando la persona que dirige el proyecto asume la responsabilidad de las decisiones difíciles, la consiguiente seguridad psicológica quita un peso de encima al equipo. A menudo, los equipos vacilan en la toma de decisiones, temiendo las consecuencias si las cosas no salen bien. Esta cautela puede dar lugar a estrategias demasiado seguras o a que las decisiones se queden atascadas en interminables discusiones de comité. Pero un director de proyecto que dice: "Deme su mejor recomendación y la llevaremos a cabo. Si surgen problemas, asumiré la responsabilidad y los sortearemos juntos", garantiza que el equipo se mantenga en el buen camino, dedicado y libre de retrasos innecesarios. Los líderes harían bien en fomentar un entorno libre de culpas, crucial para incrustar una psique de audacia y propiedad entre los líderes del proyecto, que se extiende a todos los niveles del equipo, estimulando la innovación, la eficacia y un enfoque sano para abordar los retos y las incertidumbres del proyecto. . . . La gestión de proyectos, especialmente en proyectos de I+D de gran envergadura y a largo plazo, requiere una combinación de compromiso de liderazgo, comunicación clara y valor para asumir los resultados. Nuestra trayectoria en Lattice nos enseñó que el éxito no radica únicamente en una planificación meticulosa o una ejecución perfecta; se basa en la confianza, la transparencia y la adaptabilidad. Mantener estos principios en el centro de su enfoque de gestión de proyectos capacitará a los equipos para abordar incluso los retos más desalentadores con confianza y resistencia.

3 formas de gestionar con éxito proyectos de I+D a gran escala

Resumen.

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