O que significa "capitalismo de partes interessadas" para o senhor?

A ideia em resumo A visão O capitalismo das partes interessadas pode assumir várias formas, mas poucos líderes fazem distinção entre elas. O desafio O fato de os líderes corporativos não conseguirem estabelecer um entendimento comum sobre a forma que estão adotando gera confusão e controvérsia. A resposta Para reduzir o risco desse desalinhamento, os líderes devem ser claros quanto à versão do stakeholderismo que estão adotando e o que será necessário para cumprir esse compromisso. Este artigo descreve os quatro tipos principais. Nos últimos anos, houve uma profusão de artigos e declarações anunciando a chegada de uma forma nova e mais inclusiva de capitalismo, geralmente chamada de "capitalismo de partes interessadas". A TI promete fortalecer as empresas, melhorar os resultados para seus públicos, produzir melhores retornos para os acionistas de longo prazo e, por fim, fortalecer a economia e a sociedade como um todo. Em consonância com a nova ideologia, os conselhos de administração e os líderes empresariais têm sido instados a adotar uma abordagem de governança com múltiplas partes interessadas, em vez da abordagem centrada no acionista que tem orientado seu trabalho há várias décadas. Ao conversar com centenas de diretores corporativos, executivos, investidores, profissionais de governança e acadêmicos ao longo dos anos, encontrei grandes diferenças na forma como o capitalismo das partes interessadas é entendido. O não reconhecimento dessas diferenças tem sido uma fonte de muita confusão e discordância dentro das empresas e no debate público. A recente controvérsia sobre investimentos ambientais, sociais e de governança é um exemplo disso. Neste artigo, descrevo quatro tipos de capitalismo das partes interessadas - instrumental, clássico, benéfico e estrutural - querefletem níveis significativamente diferentes de comprometimento com os interesses das partes interessadas e se baseiam em fundamentos muito diferentes. Quatro versões do capitalismo das partes interessadas Os defensores do capitalismo das partes interessadas assumem posições diferentes quanto à força e à base de seu compromisso com as partes interessadas não acionistas. O espectro abaixo explica esses compromissos, do mais fraco ao mais forte. Instrumental Os gerentes devem respeitar os interesses das partes interessadas quando isso maximizar os retornos de longo prazo para os acionistas. Clássico As empresas têm obrigações éticas e legais para com as partes interessadas que devem ser respeitadas, independentemente de isso maximizar ou não o valor para os acionistas. Benéfica O objetivo corporativo é melhorar o bem-estar de todas as partes interessadas (em vez de apenas maximizar o valor para os acionistas). Estrutural Para proteger os interesses das partes interessadas, outras partes interessadas além dos acionistas devem ter poderes formais na governança corporativa. À medida que mais empresas adotam o capitalismo das partes interessadas, é importante que os líderes corporativos tenham um entendimento compartilhado do que, exatamente, estão adotando. A defesa de um compromisso com todas as partes interessadas sem clareza sobre o que isso realmente implica coloca os diretores e executivos em rota de colisão uns com os outros quando surgem decisões que exigem compensações difíceis entre os interesses das partes interessadas - como inevitavelmente acontece. A TI também cria expectativas entre as partes interessadas que, se não forem atendidas, alimentarão o cinismo, a alienação e a desconfiança - o oposto do que a maioria dos proponentes do capitalismo das partes interessadas pretende. Enquanto isso, os acionistas ficam se perguntando o que essa nova ideologia significa para eles. Este artigo pretende ser um guia para ajudar os líderes corporativos a definir o que querem dizer com capitalismo das partes interessadas e, assim, reduzir o risco de tais consequências negativas. Essa versão do capitalismo das partes interessadas sustenta que considerar os interesses de todas as partes interessadas pode, na verdade, ajudar a maximizar os retornos para os acionistas, pois a forma como uma empresa trata suas partes interessadas não acionistas pode afetar o valor para os acionistas. Investir em outras partes interessadas pode reduzir o valor para o acionista hoje, mas compensar os acionistas no futuro. Por outro lado, a redução do valor de outras partes interessadas pode beneficiar os acionistas em um determinado momento, mas ser prejudicial para eles em um período mais longo. Assim, mesmo os líderes corporativos cujo único objetivo é maximizar o valor para os acionistas devem considerar os interesses de outras partes interessadas. Esse parece ser o entendimento dominante do capitalismo das partes interessadas em grande parte da comunidade de investimentos atualmente. Certamente, as declarações recentes dos diretores das "três grandes" gestoras de ativos dos Estados Unidos - BlackRock, Vanguard e State Street Global Advisors - parecem refletir essa visão. Em sua carta de 2021 aos CEOs, o Presidente e CEO da BlackRock, Larry Fink, declarou: "Quanto mais sua empresa puder mostrar seu propósito de agregar valor a seus clientes, funcionários e comunidades, melhor será sua capacidade de competir e gerar lucros duradouros e de longo prazo para os acionistas." Essa visão reconhece que as ações tomadas hoje têm consequências para o futuro e que os interesses das diferentes partes interessadas muitas vezes são interdependentes. Considere o exemplo simples de investir no desenvolvimento dos funcionários. Dar aos seus vendedores um tempo fora do trabalho para aprender novas habilidades pode diminuir as vendas do trimestre, decepcionando alguns acionistas e possivelmente prejudicando o preço das ações. Mas é muito provável que isso ajude as vendas e estimule o crescimento no futuro, aumentando o valor para os acionistas. Pela mesma lógica, renunciar a esse investimento pode melhorar o resultado final e beneficiar os acionistas hoje, mas levar ao declínio das vendas, a ineficiências operacionais e, em última análise, a perdas de valor para os acionistas que excedem os ganhos anteriores se as habilidades de sua equipe de vendas ficarem desatualizadas. Definição de termos Como as expressões usadas neste artigo mudam de significado dependendo do contexto. Parte interessada O significado desse termo e a quem ele se refere têm sido tópicos de muito debate. O professor de Darden, Edward Freeman, definiu-o como "qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou seja afetado pela realização do objetivo de uma empresa". (continuação) Neste artigo, eu o uso de forma mais restrita para me referir aos grupos que a maioria das empresas considera como seus principais grupos constituintes: clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e comunidades ou o público em geral. Certamente, é possível defender outras definições e uma lista mais extensa, incluindo parceiros comerciais, credores, governos, meio ambiente, ONGs e até mesmo concorrentes. Entretanto, para os fins deste artigo, o entendimento mais restrito será suficiente. Primazia do acionista Esse termo geralmente se refere a uma ou mais de quatro proposições: (1) As empresas devem ser administradas com o único objetivo de maximizar o retorno para os acionistas. (2) Os conselhos de administração e os gerentes são, ou deveriam ser, responsáveis principalmente perante os acionistas. (3) Os acionistas têm, ou deveriam ter, o direito exclusivo de eleger diretores e votar em outras questões corporativas. (continuação) (4) As empresas devem ser administradas de acordo com as preferências dos acionistas em relação não apenas aos retornos financeiros, mas também a questões sociais, políticas, ambientais e outras políticas. Esses vários significados são muitas vezes ignorados nas discussões sobre a primazia do acionista, mas são mencionados neste artigo quando relevantes. Valor para o acionista Esse termo refere-se mais comumente a retornos financeiros para os acionistas. Uma métrica amplamente utilizada é o retorno total do acionista (TSR), calculado como a soma de dividendos, valorização do preço das ações e outros pagamentos aos acionistas em um determinado período de tempo. O termo também é usado para se referir ao valor econômico da empresa - que não é necessariamente o mesmo que o valor para o acionista no primeiro sentido. (continuação) Embora qualquer aumento no valor da empresa, teoricamente, beneficie os acionistas por meio de um aumento no preço das ações, os retornos aos acionistas também podem ser aumentados, pelo menos no curto prazo, por meio de ações que reduzam as perspectivas de longo prazo da empresa. Um terceiro uso trata o valor para o acionista de forma mais ampla, abrangendo outros aspectos importantes para os acionistas, como estratégias, práticas ou políticas empresariais específicas sobre questões ambientais, sociais ou políticas. Neste artigo, o termo é usado em seu sentido mais comum, significando retornos financeiros para os acionistas, salvo indicação em contrário. Uma abordagem instrumental para as partes interessadas não desafia de forma alguma a primazia do acionista e é totalmente consistente com seus quatro princípios principais: tratar a maximização do valor para o acionista como o objetivo corporativo; priorizar a responsabilidade para com os acionistas em detrimento da responsabilidade para com outras partes interessadas; subordinar as preferências de outras partes interessadas às dos acionistas; e dar aos acionistas o direito exclusivo de votar nos diretores e em outras questões de governança. A TI difere do capitalismo tradicional de acionistas em apenas dois aspectos principais: ao considerar explicitamente os interesses de outras partes interessadas e ao avaliar o valor para os acionistas em um período mais longo. Alguns comentaristas dizem que essas diferenças são inconsequentes. Mas dar atenção explícita aos interesses de outras partes interessadas pode revelar riscos que os tomadores de decisão geralmente não reconhecem quando estão concentrados estritamente no valor para o acionista. De fato, a desconsideração desses interesses levou à destruição substancial do valor para os acionistas em várias empresas. Considere o desastre das contas falsas na Wells Fargo e o Dieselgate na Volkswagen - para citar apenas dois exemplos. Se os líderes dessas empresas tivessem prestado mais atenção aos interesses dos constituintes que não eram acionistas, eles poderiam ter adotado práticas ou estratégias diferentes e, em última análise, feito um trabalho melhor para seus acionistas. Prestar atenção aos interesses das partes interessadas e ter uma visão de longo prazo também pode revelar oportunidades estratégicas. É improvável que os líderes corporativos focados estritamente nos retornos de curto prazo para os acionistas optem por construir uma nova fábrica em sua região de origem em dificuldades, em vez de construí-la em um local de custo mais baixo no exterior. Mas a Cummins fez exatamente isso em 2010, quando decidiu fabricar sua nova linha de motores de alta velocidade e baixas emissões em Seymour, Indiana. Essa decisão significou que a empresa teria de fazer investimentos significativos na comunidade e em suas escolas, mas também representou uma oportunidade de aumentar os níveis de escolaridade e renda na região e criar um centro global de fabricação avançada que, em última análise, beneficiaria a empresa. Em 2015, a Cummins começou a produzir sua nova linha de motores na fábrica de Seymour. E graças, em parte, à sua colaboração com outras empresas e com os líderes cívicos e educacionais da região, o nível de escolaridade, a renda e as taxas salariais dos residentes locais também melhoraram. Desafios para o stakeholderismo instrumental. Essa abordagem promete benefícios reais para as partes interessadas e para a sociedade, mas esses benefícios vão apenas até certo ponto. Embora exija que os líderes corporativos levem em conta os interesses das partes interessadas, não exige que eles respeitem esses interesses, a menos que isso seja financeiramente benéfico para os acionistas. Sob essa perspectiva, um investimento nas partes interessadas da empresa, como qualquer outro investimento, deve ser buscado somente se aumentar o valor presente líquido, e os investimentos nas partes interessadas que reduzem o valor de longo prazo para os acionistas devem ser evitados. Embora os proponentes do stakeholderismo instrumental tendam a se concentrar em exemplos em que todos saem ganhando, como o caso da Cummins, os líderes corporativos frequentemente enfrentam pressões e oportunidades para gerar valor nominal para os acionistas de maneiras que não beneficiam todas as partes interessadas e podem até prejudicar algumas delas. A defesa de um compromisso com todas as partes interessadas sem clareza sobre o que isso realmente implica coloca diretores e executivos em rota de colisão. Os economistas Roy Shapira e Luigi Zingales demonstraram, por exemplo, que poluir o meio ambiente, mesmo quando é contra a lei e prejudicial à saúde pública, às vezes pode maximizar o valor de longo prazo para os acionistas. Usando informações divulgadas em vários processos judiciais, eles examinaram a decisão que os executivos da DuPont tomaram em 1984 em relação ao ácido perfluorooctanóico (PFOA), um produto químico tóxico usado na fabricação do Teflon que estava se infiltrando na água potável da comunidade onde era fabricado. Os documentos mostraram que os executivos sabiam da toxicidade do PFOA para os seres humanos e de sua persistência no meio ambiente. Conforme relatado pelos autores em seu artigo "Is Pollution Value-Maximizing?", foram consideradas três opções: encerrar a produção de PFOA, continuar a produção com medidas para reduzir as emissões nocivas e continuar a produção sem medidas de redução. Shapira e Zingales modelaram a decisão sob a perspectiva de um gerente que maximiza o valor para o acionista usando o valor presente dos custos e benefícios de longo prazo para a empresa associados a cada opção. Sua análise constatou que a decisão dos executivos - continuar produzindo PFOA sem abatimento - maximizou o valor para o acionista, mesmo depois de levar em conta as responsabilidades legais, as sanções regulatórias, os efeitos sobre a reputação e outros custos para a empresa nos 30 anos seguintes. Em outras palavras, a decisão foi perfeitamente correta do ponto de vista do instrumentalismo das partes interessadas, porque uma opção que respeitasse os interesses de outras partes interessadas não teria maximizado o valor do acionista a longo prazo. Os defensores do stakeholderismo instrumental às vezes citam a clareza de sua regra de decisão como uma de suas principais virtudes. Mas prever qual curso de ação provavelmente maximizará o valor de longo prazo para o acionista é muito difícil, principalmente quando é necessário atribuir um valor monetário a resultados como saúde, ar puro e justiça, que não têm preço de mercado, ou prever como as leis, as políticas ou o sentimento público evoluirão no longo prazo. Quanto maior o prazo, mais especulativo é o exercício. A regra de maximizar o valor nominal do acionista a longo prazo pode ser clara, mas não elimina as difíceis compensações e, às vezes, pode resultar em sérios danos a outras partes interessadas e à sociedade em geral. Essa versão do capitalismo das partes interessadas sustenta que pelo menos os interesses de algumas partes interessadas devem ser respeitados e considerados. A TI faz uma diferenciação entre os interesses, priorizando aqueles protegidos por normas éticas ou legais em relação àqueles baseados em desejos ou vontades. A ideia central é que os primeiros interesses, mais fundamentais, dão origem a reivindicações cuja validade não depende de sua contribuição para o valor para o acionista e sustentam as obrigações para com as partes interessadas que se situam ao lado dos imperativos financeiros e estratégicos. Esse tipo de stakeholderismo reconhece que atender aos interesses das partes interessadas muitas vezes contribui para o valor para o acionista, mas que alguns interesses das partes interessadas devem ser atendidos mesmo quando isso não acontece. (Eu o chamo de "clássico" devido à sua semelhança com as primeiras expressões da teoria das partes interessadas). A ideia de que os líderes corporativos podem, e muito menos devem, agir de forma que não necessariamente maximize o valor para os acionistas pode parecer uma heresia. Mas isso está longe de ser verdade. Até mesmo o mais conhecido defensor da primazia do acionista, Milton Friedman, reconheceu que o valor para o acionista deve ser buscado dentro das regras da sociedade, conforme incorporado na lei e nos "costumes éticos". Em seu conhecido artigo de 1970 no New York Times , ele definiu o costume ético de forma bastante restrita, exigindo apenas que as empresas concorressem "sem enganos ou fraudes", mas, presumivelmente, ele teria condenado a enganação de qualquer parte interessada - clientes, funcionários, fornecedores, acionistas ou comunidades - mesmo que fosse possível demonstrar que isso criaria valor de longo prazo para os acionistas. Alex Eben Meyer Uma forma mais robusta dessa visão é encontrada na declaração de 1981 da Business Roundtable sobre responsabilidade corporativa, que declarou que "o acionista deve receber um bom retorno, mas as preocupações legítimas de outros grupos também devem receber a devida atenção". E os Princípios de Governança Corporativa de 1992 do American Law Institute : Analysis and Recommendations , de 1992, do American Law Institute, reconhece explicitamente que os tomadores de decisões corporativas podem dar atenção a considerações éticas em suas negociações com as partes interessadas da empresa, "mesmo que o lucro corporativo e o ganho dos acionistas não sejam aumentados dessa forma". Processos judiciais recentes em Delaware vão além, sugerindo que, em certas situações, o respeito a algumas partes interessadas pode até ser uma questão de dever fiduciário. O caso de 2021 contra o Conselho Administrativo da Boeing fala sobre esse ponto. Após dois acidentes fatais com o avião de fuselagem estreita 737 MAX, os acionistas entraram com uma ação em nome da empresa, alegando que o conselho havia negligenciado seu dever ao não supervisionar e monitorar a segurança do avião. Ao permitir que o caso prosseguisse além da fase de alegações, o tribunal observou que, embora certas comunicações do conselho e da diretoria mencionassem a segurança "em nome", elas não eram "centradas na segurança". Ou seja, elas se concentravam nas implicações financeiras, operacionais, de relações públicas ou legais da segurança, e não na segurança em si. Sem dúvida, estabelecer a responsabilidade de um conselho de administração por uma falha de supervisão é extremamente difícil, e o caso acabou sendo resolvido. Para os diretores e executivos, no entanto, o caso sugere que a devida consideração pelos interesses fundamentais das partes interessadas - não apenas seu impacto no valor para os acionistas - é cada vez mais vista como parte integrante de suas funções. Desafios para o stakeholderismo clássico. Em comparação com o stakeholderismo instrumental, o stakeholderismo clássico oferece uma proteção muito mais forte para as partes interessadas e os interesses da sociedade. Entretanto, como observaram os críticos do stakeholderismo, nem sempre é fácil determinar quais interesses devem ser respeitados. Um ponto de partida útil são as normas de conduta corporativa que são amplamente aceitas em todo o mundo. Elas incluem a obediência à lei, o respeito aos direitos humanos, a verdade e a honestidade, o cumprimento de promessas, a proteção da saúde e da segurança, e assim por diante. No entanto, os líderes corporativos podem enfrentar julgamentos difíceis sobre quais interesses devem ser protegidos. Considere uma reestruturação corporativa que envolva demissões em massa. A empresa poderia economizar milhões de dólares se eliminasse sua prática habitual (mas legalmente opcional) de dar aviso prévio e pacotes de indenização aos funcionários que estão saindo. Além disso, suponha que a eliminação dessas medidas ajudaria a administração a cumprir a orientação sobre margens anunciada anteriormente aos acionistas. Alguns gerentes considerariam essa abordagem perfeitamente válida, argumentando que os funcionários não têm direito legítimo a aviso prévio ou indenizações nessa situação, enquanto outros a considerariam profundamente injusta para com os funcionários e, portanto, inconsistente com os requisitos do stakeholderismo clássico. O stakeholderismo clássico diferencia os interesses, priorizando aqueles protegidos por normas éticas ou legais em detrimento daqueles baseados em desejos ou vontades. Um desafio igualmente, se não o mais incômodo, para o stakeholderismo clássico é a resolução de conflitos entre as reivindicações das partes interessadas concorrentes. Mesmo que o universo de reivindicações se limite àquelas baseadas em princípios legais e éticos, os líderes corporativos podem ter de enfrentar difíceis compensações. Durante os primeiros dias da pandemia, por exemplo, algumas empresas do setor alimentício estavam divididas entre garantir a segurança dos funcionários que trabalhavam em fábricas afetadas por surtos de Covid e cumprir suas responsabilidades de levar os alimentos aos distribuidores e consumidores. Diferentemente do stakeholderismo instrumental, que oferece a "maximização do valor para o acionista" como uma regra de decisão universal para resolver esses dilemas, o stakeholderismo clássico sustenta que eles só podem ser resolvidos por meio de um processo de deliberação que pondera e compara os interesses concorrentes e busca minimizar os danos e maximizar o bem-estar humano. Os críticos da teoria das partes interessadas costumam apontar a falta de uma única regra de decisão para resolver os trade-offs como uma falha importante. Os defensores, entretanto, consideram que a demanda por essa regra se baseia em uma concepção excessivamente estreita de racionalidade, divorciada das realidades confusas da liderança corporativa. Eles têm razão. Por sua própria natureza, o trabalho dos líderes corporativos implica em múltiplas obrigações. Não é possível dizer antecipadamente como os conflitos devem ser resolvidos ou quais interesses devem ter prioridade. Ambos dependem dos fatos e das circunstâncias da situação e da natureza dos interesses específicos em jogo. Essa versão do capitalismo das partes interessadas busca não apenas atender às reivindicações básicas das partes interessadas, mas também melhorar de forma mensurável seu bem-estar. A TI vem, em parte, da crença de que a otimização dos retornos para os acionistas nas últimas quatro décadas levou muitas empresas a subinvestir em seus outros públicos e fez com que uma parcela desproporcional dos ganhos fosse para os proprietários do capital. A TI também se baseia na ideia de que administrar as empresas para melhorar a vida de todas as partes interessadas ajudará a resolver alguns dos problemas e desigualdades de grande escala enfrentados pela sociedade atual, ajudando, assim, a proteger a saúde da economia no longo prazo e a acalmar o crescente descontentamento com o capitalismo. Chamo essa versão de "stakeholderismo benéfico" devido à sua semelhança com o movimento das corporações de benefício, que inclui esforços para certificar corporações tradicionais como as chamadas B Corps e a adoção de legislação em vários estados e países que permitem que as empresas se organizem como "corporações de benefício" ou "corporações de benefício público". Embora os padrões de certificação e os estatutos variem, eles têm em comum a exigência de que os diretores da empresa "equilibrem" ou "considerem" os interesses de suas várias partes interessadas ao definir políticas e tomar decisões, e que a empresa informe periodicamente sobre seu progresso na promoção do bem-estar das partes interessadas. O stakeholderismo benéfico tem certas afinidades com a abordagem da corporação de benefícios em relação às partes interessadas, mas uma organização não precisa ser uma corporação de benefícios ou uma B Corp certificada para adotar seus princípios básicos. As ações da Unilever sob a liderança de Paul Polman são um exemplo. Durante o mandato de Polman, de 2009 a 2019, a empresa seguiu uma agenda que proporcionou ganhos para muitas de suas partes interessadas. Conforme detalhado no relatório de progresso de 10 anos da Unilever sobre seu Plano de Vida Sustentável, a empresa melhorou a saúde e o bem-estar dos funcionários, tornou seu sistema de remuneração mais equitativo, pagou a todos os funcionários um salário digno e aumentou os meios de subsistência de mais de 800.000 pequenos agricultores. A TI promoveu os direitos humanos em sua cadeia de suprimentos, aumentou o valor nutricional de seus produtos, melhorou a saúde e a higiene de mais de um bilhão de pessoas e fez progressos para reduzir seu impacto ambiental pela metade até 2030. Durante aproximadamente o mesmo período, a Unilever também proporcionou um retorno total aos acionistas de 290% - bem acima da mediana de 165% para 18 empresas de bens de consumo em seu grupo de pares. Alex Eben Meyer O stakeholderismo benéfico é semelhante ao stakeholderismo clássico ao atribuir valor intrínseco (e não apenas instrumental) a determinados interesses de partes interessadas não acionistas. Entretanto, ele exige um compromisso mais amplo com o bem-estar das partes interessadas. Por exemplo, o stakeholderismo clássico se preocupa com a segurança dos funcionários, oportunidades iguais, pagamento igual para trabalho igual e outros interesses que são protegidos por normas legais e éticas básicas. O stakeholderismo benéfico acrescentaria a essa lista a dignidade, a inclusão, o trabalho significativo e a equidade econômica em sentido amplo - se os funcionários ganham um sustento decente, se recebem uma parte justa do valor que estão ajudando a criar e se têm oportunidades suficientes para progredir. O stakeholderismo benéfico é mais exigente do que o stakeholderismo clássico também em outros aspectos. O TI prevê a melhoria contínua dos resultados fornecidos às partes interessadas, o que implica em metas definidas para cada grupo de partes interessadas e métodos para rastrear, medir e relatar esses resultados, juntamente com sistemas adequados de remuneração e incentivo. A TI exige uma abordagem imaginativa da estratégia, na qual as partes interessadas são blocos de construção essenciais e não restrições laterais. E requer uma abordagem holística para a tomada de decisões e alocação de recursos. Os líderes corporativos devem ver cada decisão não de forma isolada, mas como parte de um portfólio de escolhas destinadas a alcançar os resultados desejados para todas as partes interessadas. Assim como o stakeholderismo instrumental, o stakeholderismo benéfico rejeita a visão de curto prazo da maximização tradicional do valor para o acionista. As duas versões divergem, no entanto, em sua abordagem das decisões de investimento. Em vez de alocar recursos apenas com base nos prováveis retornos aos acionistas, o stakeholderismo benéfico prioriza projetos com potencial para melhorar os resultados para várias partes interessadas. Embora os proponentes não tenham, até onde sei, explicado com precisão como essas decisões devem ser tomadas, o processo presumivelmente envolve a análise do impacto esperado em cada grupo de parte interessada afetado e a escolha do projeto com o maior benefício agregado ou aquele que, por alguma metodologia, otimiza os resultados entre os grupos. Desafios para o stakeholderismo benéfico. Embora essa versão do capitalismo das partes interessadas ofereça a perspectiva de resultados cada vez melhores para todas as partes interessadas, seus críticos têm razão em advertir que não se deve esperar demais. Assim como o stakeholderismo clássico, o stakeholderismo benéfico às vezes implica em compensações entre interesses diferentes. Mas sua preocupação com um conjunto mais amplo de interesses pode tornar essas compensações ainda mais desafiadoras. Além disso, há uma questão real sobre o quanto os líderes corporativos podem investir em suas partes interessadas não acionistas sem perder o apoio dos acionistas ou entrar em conflito com seus deveres fiduciários. Se, por exemplo, os diretores de uma corporação tradicional de Delaware decidirem vender a empresa, eles são legalmente obrigados a priorizar os interesses financeiros de curto prazo dos acionistas. Mas mesmo quando a empresa não está à venda, fatores legais, econômicos, competitivos e de marketing individualizado muitas vezes restringem a capacidade dos líderes de promover os interesses de outras partes interessadas. De acordo com a lei de Delaware, considerada o padrão ouro da legislação societária nos Estados Unidos, os investimentos em outras partes interessadas devem ter uma relação racional com o avanço dos interesses da corporação. Os comentaristas muitas vezes ignoram essa limitação, observando que os tribunais relutam em questionar as decisões comerciais de um conselho. No entanto, para líderes corporativos conscientes, uma relação racional com os interesses da empresa é uma referência importante. Um investimento proposto em não acionistas que não promova os interesses da corporação deve ser justificado de alguma outra forma. Conforme observado, pode ser exigido ou permitido por razões legais ou éticas, ou pode ser permitido como uma contribuição de caridade. Se não puder ser justificado de uma dessas maneiras, é (legalmente falando) um desperdício de ativos corporativos e base para uma ação legal contra os diretores da empresa. O stakeholderismo benéfico é impulsionado pela ideia de que administrar empresas para melhorar a vida de todas as partes interessadas ajudará a resolver algumas das desigualdades enfrentadas pela sociedade atual. Uma questão mais premente para a maioria dos líderes corporativos não é o que a lei permite, mas o que é realista, dada a situação econômica e competitiva da empresa. Mesmo os interesses das partes interessadas que estão diretamente relacionados ao negócio podem ser atendidos apenas até certo ponto. Os clientes, por exemplo, quase sempre querem melhor qualidade, melhor serviço e preços mais baixos, mas a capacidade da empresa de satisfazer esses desejos não é infinita. Investir mais nos clientes normalmente significa investir menos em outras coisas. E seja uma corporação tradicional ou uma corporação beneficente, uma empresa pode minar sua própria viabilidade se sua generosidade para com os clientes (ou quaisquer outras partes interessadas) resultar em muitas transações deficitárias. Muitos fatores - a estratégia da empresa, as expectativas de outras partes interessadas, os recursos disponíveis, o que os concorrentes estão fazendo, como o setor está mudando - afetam o quanto os líderes corporativos podem investir em qualquer grupo de partes interessadas. Mesmo para empresas de rápido crescimento em setores prósperos, pode ser difícil cumprir uma estratégia de múltiplas partes interessadas. Para empresas em dificuldades e para aquelas em setores de baixo crescimento ou em declínio, isso é ainda mais difícil. A capacidade dos líderes corporativos de investir em outras partes interessadas depende, em última análise, da disposição dos acionistas de apoiar esses investimentos. Os acionistas que não concordam com a forma como os recursos estão sendo alocados podem vender suas ações. Se um número suficiente de acionistas fizer isso, o preço das ações da empresa cairá. Se a queda for acentuada ou prolongada, a empresa pode se tornar alvo de uma disputa por procuração ou de uma oferta pública de aquisição. Qualquer que seja o poder de decisão que o sistema jurídico conceda aos líderes corporativos, suas escolhas reais são limitadas pelas preferências dos acionistas que, conforme observado, têm o poder supremo sobre a direção da empresa por meio de seus direitos de comprar e vender ações, eleger diretores, votar em transações importantes e contestar os diretores no tribunal. Em resumo, o stakeholderismo benéfico é promissor, mas os líderes corporativos que o adotam enfrentam um caminho desafiador. Em comparação com o stakeholderismo instrumental e clássico, o stakeholderismo benéfico prevê uma mudança mais significativa em relação à maximização tradicional do valor para o acionista na forma como as empresas empregam os recursos e distribuem o valor que criam, com uma parcela maior de ambos indo para as partes interessadas não acionistas. Mas, conforme discutido, os limites em sua capacidade de promover os interesses de outras partes interessadas são reais. Apenas 13% dos diretores que responderam a uma pesquisa recente da PwC concordaram plenamente que as metas climáticas devem ser uma prioridade, mesmo que afetem o desempenho financeiro de curto prazo. Talvez isso se deva ao fato de que poucos investidores em empresas públicas parecem dispostos a abrir mão de retornos significativos em prol de um planeta mais verde ou de uma sociedade mais equitativa. As três versões do stakeholderismo discutidas até agora se concentram no primeiro pilar da primazia do acionista: A maximização do valor para os acionistas é (ou deveria ser) o principal objetivo de uma corporação. Todas elas pedem refinamentos ou mudanças nesse objetivo ou na forma como ele é implementado, e são semelhantes ao deixar intactas as estruturas e os processos tradicionais de governança que definem o equilíbrio de poder entre os acionistas e as outras partes interessadas. Ou seja, todos eles aceitam outro pilar da primazia do acionista: Os acionistas são (ou deveriam ser) o único grupo constituinte com voz formal na governança corporativa. Uma quarta versão - que chamo de "stakeholderismo estrutural" - exige que as partes interessadas não acionistas tenham direito a voto ou outros poderes no processo de governança. Os defensores dessa versão procuram inserir os interesses de outras partes interessadas no processo, em vez de confiar que os diretores corporativos e os líderes empresariais os levem em conta, normalmente dando a essas partes interessadas um papel definido na seleção de diretores ou representação formal nos conselhos corporativos. Nos locais onde essa ideia foi amplamente implementada, principalmente na Europa, os funcionários são a parte interessada (além dos acionistas) que mais frequentemente recebe representação no conselho. O sistema de dois níveis do conselho de administração da Alemanha é um exemplo. Por lei e tradição, de um terço a metade dos diretores dos conselhos administrativos das empresas alemãs são eleitos pelos funcionários e o restante pelos acionistas. Outros países europeus adotam outras abordagens para a participação dos funcionários. Embora rara nos Estados Unidos, a representação dos funcionários nos conselhos de administração não é inédita. Uma lei de Massachusetts de 1919 (ainda em vigor) permitiu que as empresas de manufatura adotassem estatutos que permitissem aos funcionários eleger um ou mais diretores, e alguns sindicatos garantiram um assento nos conselhos administrativos das empresas. A diretoria da Delta Air Lines, por exemplo, inclui um piloto nomeado pelo corpo diretivo de sua associação de pilotos. Nos últimos anos, mais de uma dúzia de propostas de acionistas sobre a inclusão de funcionários que não são da gerência nos conselhos foram votadas (e obtiveram pouco apoio) em grandes empresas dos EUA, e vários projetos de lei no Senado dos EUA dariam aos funcionários de grandes empresas o direito de eleger uma determinada porcentagem do conselho. Uma empresa pode prejudicar sua própria viabilidade se sua generosidade para com os clientes (ou qualquer outra parte interessada) resultar em muitas transações deficitárias. A nomeação de diretores que representem o interesse público também tem sido proposta de tempos em tempos. A ideia ganhou força entre os acadêmicos de direito e negócios nos Estados Unidos na década de 1970, após uma série de fracassos e escândalos corporativos. Na verdade, a TI foi testada nos conselhos de administração dos bancos irlandeses que receberam ajuda do governo durante a crise financeira global de 2008. Outros comentaristas propuseram que clientes, comunidades e contribuintes ou outras partes interessadas tivessem representação no conselho. Para alguns, o próprio termo "capitalismo das partes interessadas" implica que os conselhos de administração das empresas devem ser compostos por representantes de vários grupos de partes interessadas. A maioria dos defensores da inclusão de representantes das partes interessadas nos conselhos de administração ou da extensão dos direitos de voto para além dos acionistas alega que um envolvimento mais robusto de outros grupos de interesse fortaleceria a capacidade das empresas de criar valor a longo prazo, aumentando a produtividade, o envolvimento dos funcionários ou estimulando a inovação. Mas, para a maioria, essas são consequências secundárias. O objetivo principal é proteger os interesses das partes interessadas não acionistas e aumentar o peso dado a elas na tomada de decisões corporativas. Desafios para o stakeholderismo estrutural. O pedido para incluir representantes dos funcionários ou de outras partes interessadas nos conselhos administrativos das empresas levanta questões fundamentais sobre a natureza dos conselhos e os deveres dos diretores - e sobre a base da autoridade dos diretores para governar. Embora os conselheiros às vezes sejam chamados de "representantes" dos acionistas - e, conforme observado, sejam eleitos pelos acionistas - eles são legalmente mais parecidos com os administradores da instituição do que com delegados que representam um determinado grupo constituinte. É por isso que outros acionistas podem protestar quando um fundo de hedge ativista negocia um assento no conselho para seu próprio indicado ou oferece remuneração adicional a esse diretor para que ele atinja suas metas. Como fiduciários, os conselheiros devem cuidado e lealdade à corporação como um todo e são obrigados a exercer um julgamento independente em seu nome - não para atender às ordens de um subconjunto de acionistas. De acordo com o modelo jurídico tradicional, um conselho corporativo está, portanto, mais próximo de um conselho fiduciário do que de um conselho constituinte. Essas duas orientações levam a mentalidades muito diferentes e a requisitos muito diferentes para a eficácia do diretor. Os fiduciários da instituição devem entender os interesses de vários grupos constituintes e como eles se relacionam com a empresa como um todo. Para manter sua objetividade, eles precisam manter certa distância das partes interessadas que buscam exercer influência. Em comparação, espera-se que os representantes de um grupo constituinte se envolvam intimamente com seus membros, realizem seus desejos e defendam seus interesses. Os conselheiros fiduciários e os conselheiros constituintes podem, portanto, assumir posições muito diferentes em relação às questões apresentadas ao conselho administrativo. Poucas ou quase nenhuma proposta para incluir funcionários ou outras partes interessadas nos conselhos de administração das empresas levantam essa questão explicitamente, mas muitas delas parecem imaginar esses conselhos como conselhos constituintes compostos por representantes de vários grupos de partes interessadas. Embora os conselhos constituintes sejam apropriados para algumas organizações, o modelo tem implicações preocupantes para as corporações comerciais. Talvez a mais preocupante seja o efeito potencial sobre a velocidade e a coerência da tomada de decisões. Se o principal dever dos diretores for atender aos interesses dos grupos que eles representam, e não aos interesses da empresa, a perspectiva de negociações demoradas e impasses contenciosos surge rapidamente. As decisões sobre estratégia, investimentos, liderança, aquisições, desinvestimentos, reestruturação e outras precisam ser tomadas rapidamente. Em um ambiente de negócios que muda rapidamente, pode não ser viável dedicar tempo para solicitar as opiniões de vários grupos de partes interessadas e negociar uma solução para as diferenças entre eles. Além disso, sem um dever compartilhado com a empresa para ancorar e focar as negociações, as chances de um resultado abaixo do ideal são altas. O conceito de conselhos de partes interessadas vai contra os ideais de independência dos diretores que estão no centro da boa governança atualmente. Para os defensores dos conselhos de partes interessadas, ter interesse na empresa como funcionário, cliente, fornecedor ou outro constituinte é uma qualificação para o serviço. Mas também pode comprometer o julgamento de um diretor e minar a capacidade dos conselhos de tomar decisões que criem valor geral. Os defensores dos conselhos de partes interessadas os veem como órgãos colaborativos que trabalham com um único propósito, enquanto os céticos os veem como um emaranhado de reivindicações concorrentes que geram desconfiança e prejudicam a tomada de decisões. Antes de adotar os conselhos de partes interessadas, seria prudente esclarecer os deveres de seus membros e considerar como eles provavelmente funcionarão na prática. . . . O capitalismo das partes interessadas pode ser mais ou menos do que parece - e mais ou menos um desafio à primazia dos acionistas - dependendo da versão que estiver sendo considerada. Cada uma delas envolve um conjunto distinto de compromissos e desafios, e cada uma tem implicações práticas muito diferentes para o funcionamento das empresas e de seus conselhos. Os líderes corporativos precisam ter uma compreensão clara de quais são essas implicações. Eles também precisam ser honestos sobre o que sua versão pode realmente proporcionar às partes interessadas, o que ela pode proporcionar à sociedade e o que isso significa para os acionistas. Já passamos do ponto em que a preocupação com os conflitos pode ser descartada com apelos fáceis a uma suposta harmonia de interesses de longo prazo entre acionistas, partes interessadas e sociedade. Chegou a hora de esclarecer o que queremos dizer com "capitalismo de partes interessadas".

O que significa "capitalismo de partes interessadas" para o senhor?

Resumo.

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