Como os geeks reescreveram as regras de gerenciamento

O segredo do sucesso de muitas empresas de tecnologia do Vale do Silício não é necessariamente o fato de serem start-ups ultra-rápidas ou de serem lideradas por gênios experientes em tecnologia. Na verdade, seu sucesso geralmente tem mais a ver com um tipo específico de cultura corporativa - e é uma cultura que até mesmo as empresas que não estão sediadas na Costa Oeste dos EUA ou que não são focadas em tecnologia podem adotar. De acordo com Andrew McAfee, principal cientista pesquisador da MIT Sloan School of Management, os líderes empresariais precisam pensar mais como geeks, mas não como o estereótipo baseado em computadores com o qual o senhor talvez esteja familiarizado. Em seu próximo livro, The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results, McAfee afirma que os geeks são nada mais nada menos do que "mavericks obsessivos" que estão absolutamente fixados em encontrar soluções não convencionais para os problemas difíceis de suas empresas. O senhor precisa deles em toda a organização, não apenas no topo, e precisa confiar a eles o poder de fazer mudanças reais. Neste episódio de nossa série de vídeos "O novo mundo do trabalho", o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com a McAfee sobre o assunto: Evoluir a cultura de uma empresa não se concentrando na estrutura organizacional, mas nas normas da empresa Construir organizações que possam acertar as coisas, mesmo quando a pessoa no topo do organograma estiver errada O delicado equilíbrio entre julgamento humano e evidências, insights orientados por dados. "The New World of Work" explora como os executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. Toda semana, Ignatius conversa com um líder importante no LinkedIn Live - entrevistas anteriores incluíram o CEO da Microsoft, Satya Nadella, e a ex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas - e solicita perguntas para discussões futuras - em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se o senhor já é assinante, pode se inscrever aqui. ADI IGNATIUS: Andy, bem-vindo ANDREW MCAFEE: Adi, é ótimo estar aqui. ADI IGNATIUS: É ótimo receber o senhor. Eu li o livro. O TI faz elogios fartos aos geeks nos negócios, não apenas por suas inovações tecnológicas, mas também por desenvolverem uma abordagem aos negócios que o senhor passou a respeitar. Vamos começar com uma definição. Como o senhor define um nerd? ANDREW MCAFEE: Estou me afastando da definição de nerd baseada em computador, que foi mais ou menos onde tudo começou. Minha definição tem duas partes. Para mim, um nerd é alguém que fica obcecado por um problema difícil e está disposto a adotar soluções não convencionais. A santa padroeira dos geeks é provavelmente Maria Montessori, que há cerca de 100 anos ficou obcecada com o problema de como educar melhor as crianças pequenas e criou o método educacional Montessori, que é um desvio radical do modelo de escolas em escala industrial que era dominante na época e, infelizmente, ainda é dominante atualmente. Pense em Maria Montessori quando o senhor pensar em um nerd. ADI IGNATIUS: Como o senhor define o "jeito nerd" de que fala no livro? ANDREW MCAFEE: Os nerds específicos que me entusiasmaram e que me levaram a escrever o livro não eram nerds da educação como Maria Montessori, eram nerds dos negócios. Eram um grupo de pessoas concentradas - mas não exclusivas - na costa oeste dos EUA que ficaram obcecadas com o problema: "Como administrar uma empresa em uma época de mudanças tecnológicas muito rápidas e muita incerteza? E, em particular, como evitar algumas das disfunções clássicas da era da Internet?" O jeito nerd é o que eles criaram. É o modelo de negócios, ou a cultura, ou o conjunto de normas que eles estabeleceram para tentar atingir esse objetivo realmente difícil. ADI IGNATIUS: TI é um tipo de pessoa que é nerd, neste caso, em gestão, certo? Processos de gerenciamento. ANDREW MCAFEE: "Obsessive maverick" é minha expressão preferida para um nerd. E os mavericks obsessivos pelos quais me interessei de verdade foram aqueles que mergulharam, novamente, nesse problema: "Como administramos uma empresa e continuamos a ter um bom desempenho em nossos mercados e evitamos as disfunções que parecem atormentar tantas empresas bem-sucedidas à medida que envelhecem e crescem? Como podemos evitar essas disfunções? Como podemos fazer algo que tenha um desempenho superior, seja mais sustentável e um lugar melhor para trabalhar?" ADI IGNATIUS: Quando li o livro, alguns dos atributos sobre os quais o senhor falou tinham a ver com velocidade, com experimentação. Esse é apenas outro termo para ser digital ou para aplicar o design thinking nos negócios? Estamos falando da mesma coisa aqui? ANDREW MCAFEE: Não, acho que não. Adi, o senhor se lembra da Quibi, certo, a start-up de vídeo liderada por Jeffrey Katzenberg? A TI faria vídeos curtos e mudaria a forma como consumimos entretenimento. A Quibi era totalmente digital. Era uma empresa totalmente digital. Foi um fracasso miserável. Eles levantaram US$ 1,75 bilhão. Fechou as portas 200 dias após seu lançamento. Foi simplesmente uma catástrofe. Era uma empresa totalmente digital. A Netflix é uma empresa nerd. Eles seguem todas as minhas quatro grandes normas nerds de ciência, propriedade, velocidade e abertura. E acho que seus resultados falam por si. Para mim, a nerdidade é totalmente separada do digital. O senhor pode ser um nerd não digital, e certamente pode ser muito digital e não ser nerd de forma alguma. ADI IGNATIUS: O caso da Quibi é um exemplo interessante. Acho que o que faltava em sua estrutura era a abertura. O senhor tinha um cara poderoso, bem-sucedido, que não estava ouvindo. ANDREW MCAFEE: Não estava ouvindo seus pares, seus colegas, seu consultor. Ele não parecia ser um grande ouvinte, que é esse tipo de armadilha estereotipada na qual muitas empresas da era industrial caem. Os líderes de tecnologia também caem nessa armadilha com frequência. O senhor fica encantado com seu próprio sucesso e realmente deixa de ouvir. Isso é incrivelmente comum. Uma das coisas poderosas e que eu respeito em pessoas como Reed Hastings, da Netflix, é que ele conseguiu criar uma empresa que tomou decisões importantes quando ele mesmo estava errado sobre elas. No livro, falo sobre algumas delas. Ele estava completamente errado sobre a utilidade de fazer o download para o aplicativo da Netflix. Ele achava que não seria muito útil, mas é incrivelmente útil. Ele estava errado sobre a importância da programação infantil para a Netflix. E ele admite isso no livro No Rules Rules, que escreveu com Erin Meyer. Ele trabalhou arduamente para construir uma empresa que o corrigisse, o chefe, a pessoa de alto status e prestígio no topo da organização. TI faz parte dessa grande norma nerd de abertura sobre a qual falo. Como o senhor constrói uma empresa que acerta quando a pessoa no topo do organograma está errada? Cara, esse é um problema difícil. ADI IGNATIUS: É um problema difícil. E tenho certeza de que algumas pessoas lerão o livro do senhor e pensarão: "Espere aí, muitas dessas empresas de que estamos falando são start-ups do Vale do Silício ou algo do gênero." A percepção popular é que essas não são culturas que o senhor necessariamente queira imitar. Em geral, são culturas dominadas por homens. O chefe frequentemente é um valentão excessivamente exigente. Como o senhor concilia tudo isso? ANDREW MCAFEE: É evidente que há um pouco disso acontecendo no Vale. Há culturas tóxicas. O senhor mencionou a cultura dos irmãos. Eu diria que a Theranos é uma das culturas mais tóxicas de que já ouvi falar, e sua sede era no Vale do Silício. Não acho que essas empresas sejam nerds, de forma alguma. Elas podem estar na localização geográfica certa, mas não estão seguindo o estilo geek, que é sobre essas normas e sobre a criação de uma cultura que se movimenta rapidamente, flui livremente, argumenta, é autônoma, orientada por evidências e bastante igualitária. Esse é o objetivo do jeito geek. Agora, o senhor aponta algumas dessas empresas que, na minha opinião, seguem o estilo geek, mas que ainda são muito pálidas, obsoletas e masculinas. Isso é absolutamente verdade. As evidências são bem claras a esse respeito. Espero que isso melhore com o tempo. Mas Adi, o senhor disse algo de que discordo, que muitas dessas culturas não são bons lugares para se trabalhar. Isso é verdade em alguns casos. O senhor se lembra de que, quando o LinkedIn fez sua pesquisa sobre os principais atrativos, creio que em 2016, eles disseram: "Olha, vamos analisar apenas critérios objetivos. Vamos ver quais páginas de empresas são vistas com mais frequência pelos membros do LinkedIn. Quais empresas despertam mais interesse dos membros do LinkedIn, o maior número de candidaturas e onde as pessoas permanecem quando aceitam seu primeiro emprego? Os 11 principais atrativos da lista do LinkedIn foram todas as empresas sediadas na Costa Oeste, no setor que chamamos vagamente de tecnologia. A cultura geek é uma cultura extremamente atraente para se trabalhar. ADI IGNATIUS: Alguns desses fundadores, empreendedores que entraram no que quer que seja porque queriam tornar o mundo um lugar melhor, Serge e Larry em sua garagem tentando sistematizar nosso acesso a todas as informações do mundo, esses grandes ideais: quando estão realmente administrando empresas, eles não estão apenas tentando administrar uma empresa, mas se tornam assassinos, querendo eliminar a concorrência, promover práticas monopolistas, apenas para obter o máximo de participação de mercado possível. ANDREW MCAFEE: Alguma dessas coisas é nova? Dentro das empresas? Não, estou falando sério. As empresas de épocas anteriores eram carinhosas? Elas queriam que seus concorrentes tivessem sucesso? Estavam tentando fazer com que todos os barcos subissem? O capitalismo é um processo inerentemente competitivo. Essas empresas têm um desempenho muito, muito bom. Se o senhor quiser usar o adjetivo "matador" para elas, acho que é por design. O senhor não está no negócio para não ter sucesso. O senhor quer aumentar sua participação no mercado. O senhor quer aumentar seus lucros, quer crescer. Isso geralmente é feito às custas de outras pessoas. Acho que cabe aos tribunais decidir se eles se enquadram na definição de monopolista. É uma palavra que usamos muito. Até agora, os tribunais rejeitaram muitas das ações judiciais recentes contra algumas dessas empresas gigantes de tecnologia. Não creio que elas se enquadrem na definição de monopolista. Em geral, para muitas dessas empresas, a concorrência está a um clique de distância. E a Tesla é um monopolista no setor automobilístico? O senhor simplesmente não pode defender esse argumento. A SpaceX se tornou quase um monopolista no setor de foguetes e satélites, mas não começou assim, e se tornou tão grande e influente porque faz o trabalho melhor. ADI IGNATIUS: Vamos falar sobre as empresas que estão fazendo isso corretamente. Isso não é universal para as empresas digitais. Algumas seguem o caminho dos nerds, como o senhor expôs, outras não. Na opinião do senhor, quantas empresas, grandes, pequenas, digitais ou outras, vivem esses princípios? ANDREW MCAFEE: Acho que essa é uma pergunta muito interessante, e ainda não tenho uma boa maneira de respondê-la. Porque a única maneira que encontrei para respondê-la é aplicar uma pesquisa a todos e pedir que a preencham. Isso simplesmente não vai funcionar. Mas o senhor pode observar o que sabemos sobre as culturas dessas empresas. O senhor também pode analisar a fantástica pesquisa Culture 500 que Don e Charlie Sull fizeram, publicada em uma revista concorrente da sua, a Sloan Management Review. Eles pegaram todas as avaliações do LinkedIn e as submeteram a uma análise de aprendizado de máquina para ver o que os próprios funcionários das empresas diziam sobre elas. As três áreas em que eu estava mais interessado eram execução, agilidade e inovação. E, nossa, as pontuações das empresas agrupadas na Costa Oeste, agrupadas no Vale do Silício, agrupadas nos setores que chamamos de alta tecnologia, essas pontuações são extraordinárias. Não há nenhuma concorrência real para elas. Há algo se formando na Costa Oeste nos setores que rotulamos (por motivos que não me agradam muito) de alta tecnologia. Há algo novo se formando, que é diferente do que está acontecendo em outras partes da economia, e é comprovadamente poderoso. O rótulo que coloco nisso é o jeito nerd. ADI IGNATIUS: Steve Jobs era um nerd e sua Apple seguia o estilo nerd ou era um modelo diferente? ANDREW MCAFEE: Jobs tem algumas características não nerds realmente clássicas. Ele acreditava que sabia o que era melhor. Tinha um ego muito, muito grande. Ele também gritava com seus subordinados o tempo todo, o que, na minha opinião, não é absolutamente o que um líder aberto faz. No entanto, entrevistei Eric Schmidt para o livro e falei sobre isso para ele, que disse: "Olha, eu fiz parte do conselho da Apple por um tempo. Conheci Steve muito bem". Ele disse que Steve era uma pessoa difícil em todos esses aspectos, mas aprendeu que, se quiser permanecer no topo, o senhor precisa ouvir as pessoas ao seu redor. O senhor tem que parar de pensar que tem todas as respostas. Vemos um exemplo muito claro disso com a App Store. Jobs não queria abrir seu belo e perfeito jardim murado, o iPhone, para desenvolvedores externos. O senhor teve que ser convencido a fazer isso. Ele acabou percebendo que estava errado sobre isso. Há um pouco dessa abertura em andamento. Uma coisa pela qual a Apple é bastante fanática, pelo que sei, é que eles tomam decisões com base em evidências. E se isso é ou não uma enorme infraestrutura de testes AB é uma coisa. A Apple adora demonstrar recursos e faz com que todos na sala olhem para isso e digam, por exemplo, se é melhor ter fotos de retrato desfocadas em que o senhor pode ajustar o desfoque antes de tirar a foto? No momento em que fizeram uma demonstração, eles tiveram a resposta para essa pergunta. Eles não se sentaram e discutiram sobre seus diferentes pontos de vista. Eles disseram: "OK, vamos fazer um experimento. Vamos fazer uma demonstração aqui. Essa é uma abordagem extremamente nerd. ADI IGNATIUS: Uma das coisas interessantes sobre Jobs, e certamente algo que ele teria dito sobre si mesmo, ele disse sobre si mesmo, foi que ele não seguia, e que não se deve seguir, servilmente os grupos de foco. As pessoas não sabem o que querem. É uma combinação de vamos obter informações, mas há muito toque pessoal, sensação pessoal. É como Moneyball versus a velha escola. Talvez a resposta seja uma combinação de habilidades. ANDREW MCAFEE: Com certeza. E Ted Sarandos, que é o CEO da Netflix, diz que a tomada de decisão deles é bastante algorítmica. É 70-30 algorítmica versus julgamento humano. Mas ele disse que, quando muito, o julgamento humano está no topo, se é que isso faz sentido. Acho que isso faz muito sentido. Essa norma da ciência, pela qual os geeks são muito apaixonados, não é apenas uma análise seca e fazer tudo o que os dados dizem. Essa é uma caricatura imprecisa. A ciência trata de resolver argumentos com evidências. TI é uma regra básica para que o senhor chegue a uma decisão. O senhor vai fazer um teste, vai fazer um experimento. Os senhores se sentarão em um grupo e discutirão sobre isso. E se os senhores não chegarem a um acordo, as evidências resolverão a questão. A ciência é esse processo inerente, profundamente social e profundamente argumentativo com uma regra básica. A evidência é a rainha aqui. É isso que vamos seguir. E muitas das empresas nerds que eu respeito fazem isso tão naturalmente quanto respirar. ADI IGNATIUS: Um dos exemplos em seu livro de triunfo da cultura nerd é a Microsoft e, especificamente, quando Satya Nadella chegou e reacendeu esse sucesso inicial e muito mais. Fale um pouco sobre o que ele acertou, principalmente na estrutura que o senhor criou. ANDREW MCAFEE: O senhor consegue pensar em uma história de reviravolta corporativa mais impressionante de que se tem memória? ADI IGNATIUS: Não. A Microsoft passou da empresa de tecnologia que menos gostávamos para talvez a que mais gostamos. ANDREW MCAFEE: E se o senhor fosse um investidor, realmente não gostou dela por cerca de uma década. O preço das ações estava estável como o eletrocardiograma de um cadáver. Depois, Nadella assumiu o controle e a TI se tornou uma das empresas mais valiosas do mundo. É uma história de retorno surpreendente. Tive a oportunidade de entrevistar Nadella para o livro. Ele fez várias ações estratégicas brilhantes. O senhor tem a Microsoft abraçando o código aberto, uau. Mas eu estava interessado nas mudanças culturais que ele fez. E ele fez algumas coisas que, na minha opinião, saíram diretamente do manual dos nerds. Algumas delas são óbvias. Ele adotou os métodos de desenvolvimento ágil da forma mais ampla e rápida possível dentro da Microsoft. Ele fez algumas coisas para reduzir a burocracia esclerosada que existia na Microsoft, que estava prejudicando sua capacidade de fazer qualquer coisa importante no mundo. Uma das coisas mais brilhantes que ele fez foi dizer: "Veja, o senhor não pode ser proprietário de um recurso digital dentro da Microsoft. O senhor não pode ser proprietário dos dados. O senhor não pode ser dono do código". E o que ele quis dizer com isso é que o senhor não pode ser o guardião. O senhor não pode dizer sim ou não a outros grupos que queiram usar a TI. Com essa simples ação, ele disse à empresa: "Olha, se o grupo de IA quiser pegar todo o código do GitHub para treinar um modelo para ajudar a fornecer assistência aos programadores, o senhor não precisa pedir permissão. O senhor pode simplesmente fazer isso, sujeito a todas as restrições e proteções corretas para a TI." Cara, esse é um mecanismo de redução de burocracia incrivelmente bom. Talvez a coisa mais profunda que Nadella tenha feito foi realizar essa incrível façanha de ajudar a Microsoft a se tornar uma organização menos defensiva. O que quero dizer com isso é que ele disse em sua entrevista comigo: "Tínhamos uma cultura em que não era aceitável estar errado, demonstrar fraqueza, não atingir os números, não ser a pessoa mais inteligente da sala". Ele disse: "Tínhamos essa cultura e ela precisava mudar". Ele fez uma série de coisas realmente brilhantes para mudar de uma cultura de defesa para uma cultura de abertura. Quando eu costumava ouvir essa palavra, "vulnerabilidade", em relação à liderança ou aos negócios, achava que era apenas uma frase da moda, um negócio sem sentido. A empresa não é um grupo de terapia. A TI não está lá para que o senhor possa ficar sentado se sentindo vulnerável o tempo todo. Eu estava errado. Agora, a empresa não é seu grupo de terapia. No entanto, uma empresa bem-sucedida precisa ser um lugar onde não há problema em estar errado, em falhar, em não ter a resposta, em mostrar que o senhor não tem certeza. Nadella ajudou a levar a Microsoft para esse caminho, e isso foi absolutamente fundamental. Também entrevistei Yamini Rangan, CEO da HubSpot aqui em Cambridge, que assumiu uma cultura e a fortaleceu em um momento realmente difícil durante a pandemia. Ela falou sobre uma das coisas que aprendeu e em que foi boa foi dizer que, nesse período incrivelmente incerto da pandemia, as empresas de tecnologia estavam encolhendo. Era tudo estranho. Ela disse a muitos de seus eleitores: "Olha, eu não sei. Não sei o que o futuro nos reserva aqui. Vou ser honesta com os senhores". Ela também compartilhou sua avaliação de desempenho do conselho com seus subordinados diretos, não apenas as partes boas, mas também as coisas que ela precisa melhorar. Todas essas ações são ótimas para começar a mostrar ao resto da organização que não há problema em não ser perfeito, em não se mostrar corajoso, em não estar ganhando o tempo todo. A autobiografia de Jack Welch chama-se Winning (Vencedor) e resume essa visão da era industrial sobre o que o senhor tem de fazer o dia todo, todos os dias. Adoro a visão nerd, que é: "Ei, cara, vamos lançar alguns foguetes e eles vão explodir. Não vamos matar ninguém, mas com certeza vamos lançar alguns foguetes que vão explodir na plataforma de lançamento". Bezos disse há alguns anos na carta aos acionistas: "Estamos incubando fracassos de vários bilhões de dólares dentro da Amazon neste momento. Isso é apropriado para uma empresa do nosso porte". E o senhor olha para a Alexa e acho que talvez ele estivesse certo sobre isso. Mas a questão é que essa obsessão por vencer, estar no topo, estar certo e ser dominante tem de acabar. ADI IGNATIUS: Quero falar sobre as perguntas do público. Uma delas veio de Shabana, do Paquistão. Que tipos de design organizacional, estruturas organizacionais, o senhor precisa para promover esse tipo de cultura nerd? ANDREW MCAFEE: Não acho que a estrutura organizacional seja a chave, porque as empresas que pesquisei têm organogramas muito, muito diferentes. Elas também têm práticas formais muito diferentes. A Netflix é bastante famosa por ter a política de não ter dias de férias. A Amazon tem políticas de férias extremamente rígidas para diferentes níveis de funcionários. Acho que não é uma questão de organograma ou de estrutura organizacional que o senhor tem. Não é tanto uma questão de quão formais são muitas de suas políticas. TI é uma questão de suas normas. Adoro essa palavra e a uso no livro o tempo todo. Uma norma é um comportamento que as pessoas ao seu redor esperam. Talvez esteja escrito no manual do funcionário. Muitas vezes não está. É o policiamento comunitário. TI é o que as pessoas ao redor do senhor esperam. Se o senhor sair da linha e violar uma norma em uma comunidade, saberá disso rapidamente e voltará à linha ou simplesmente não ficará por muito tempo. Se o senhor puder trabalhar com essas normas de ciência, argumentar sobre evidências, de propriedade, reduzir a autoridade e a tomada de decisões a um nível desconfortável, acelerar, iterar, não planejar, não analisar, criar coisas, obter feedback, aprender com a realidade e, em seguida, abrir-se. Não fique na defensiva. Esteja disposto a mudar. Esteja disposto a admitir que o senhor está errado. Eles demonstram um pouco de vulnerabilidade. Essas são as normas essenciais para o jeito nerd de ser. ADI IGNATIUS: Então, Bob, do nosso público, está perguntando: "A pilha de livros à sua direita é a sua lista de leitura da semana?" ANDREW MCAFEE: Esses livros são de todos os lugares. Mas havia uma pilha de livros aos quais eu sempre me referia quando estava escrevendo The Geek Way, e não eram livros de negócios. Lamento admitir isso como escritor de livros de negócios. Eram livros desse campo relativamente novo chamado evolução cultural, que aborda essa questão fundamental: "Por que somos a única espécie do planeta que constrói naves espaciais?" Nada mais se aproxima disso. Somos realmente os únicos por aí. Os polvos não vão fazer isso. As formigas, as abelhas, os chimpanzés não vão fazer isso. Por que nós, humanos, somos a única espécie que constrói naves espaciais no planeta? Para mim, esse campo da evolução cultural apresentou a melhor resposta para essa pergunta: somos a única espécie que coopera intensamente com um grande número de pessoas com as quais não temos parentesco. Somos a espécie que aprende mais rápido, que aprimora seu conjunto de ferramentas, suas tecnologias e suas culturas mais rapidamente ao longo do tempo. O senhor pode pegar isso e colocar em prática em uma empresa. Uma empresa é um grande grupo de pessoas, em sua maioria não relacionadas entre si. E o objetivo de uma empresa é aprimorar sua cultura, seus artefatos, suas tecnologias e suas práticas ao longo do tempo. O objetivo de uma empresa é praticar uma evolução cultural muito rápida. Agora que sabemos um pouco sobre como a evolução cultural acontece, podemos colocar essas percepções em prática. Há uma enorme oportunidade inexplorada de aproveitar os insights desse campo e colocá-los em prática dentro da empresa. Acho que é tão grande porque nunca ouvi ninguém falar usando os termos da evolução cultural mesmo em empresas muito nerds. Isso é algo muito, muito novo. E acho que The Geek Way é o primeiro livro de negócios aplicado à evolução cultural. ADI IGNATIUS: Acho que acabei de descobrir algo. O senhor é um nerd completo. ANDREW MCAFEE: Estamos trabalhando juntos há anos. O senhor levou tanto tempo para perceber isso? Mas o que me deixou obcecado foi o fato de que, em minha carreira, passei muito tempo na (odeio esses rótulos) velha economia e na nova economia, muitas empresas estabelecidas da era industrial e muitas empresas agrupadas no espaço tecnológico, agrupadas na Costa Oeste. Durante toda a minha carreira, tenho tentado fazer uma correspondência de padrões e descobrir quais são as diferenças profundas entre os dois. São as mesas de pebolim? São os moletons? É o fato de o senhor levar seu cachorro para o trabalho? Não, obviamente não. Onde está a ação na economia, onde está o entusiasmo na economia, o que eles estão fazendo de diferente? E o The Geek Way contém minhas respostas a esse tipo de pergunta nerd, de longa carreira e que faz coçar a cabeça. ADI IGNATIUS: Vamos ser práticos para nossos espectadores que não estão em culturas classicamente nerds. Como eles podem aplicar as abordagens que o senhor está defendendo em suas próprias empresas? ANDREW MCAFEE: Aqui estão algumas coisas que o senhor pode começar a fazer amanhã, que são práticas extremamente nerds e que terão algum impacto. Quando estiver no comando do seu grupo ou for membro de uma equipe ou estiver liderando uma equipe, se disser coisas como: "Ah, esse é um bom ponto. Eu não tinha pensado nisso. Vamos seguir por esse caminho", ou "Ah, eu estava errado sobre isso. É muito bom saber disso", o senhor acaba de demonstrar abertura e vulnerabilidade em vez da clássica defensiva. Isso é difícil de fazer. Os seres humanos são pessoas inerentemente defensivas, não gostamos que nos mostrem que estamos errados em público. Isso é profundamente desconfortável. Mas se o senhor modelar esse comportamento, ele começará a se espalhar. E eu já vi líderes nerds fazerem isso várias vezes. O senhor pode começar a empurrar as decisões e a responsabilidade para um lugar que o deixe desconfortável, e deixar de dizer: "Passe isso por mim primeiro" ou "Certifique-se de que eu esteja incluído nisso", e tentar se livrar da burocracia rígida e flexível que atrapalha. Eu estava conversando com Sebastian Thrun, que é um nerd alfa em todos os tipos de coisas, e ele disse: "Uma das coisas que tento fazer com que minhas equipes façam é parar de se comunicar tanto". Ele tinha uma imagem fantástica. Ele disse: "Uma equipe trabalha em algo e, em seguida, leva o trabalho até o mastro da bandeira". Ele disse que a tendência realmente natural é que as pessoas em todos os níveis do organograma acrescentem algo a isso porque querem fazer parte da solução, querem fazer parte dessa ideia vencedora. Quando a ideia volta para a equipe de origem, ela já está irreconhecível. Saia desse negócio. Mais uma vez, isso é algo desconfortável de se fazer, mas é um grande passo em direção ao modo nerd. E, finalmente, o senhor pode começar a dizer: "Como vamos tomar essa decisão? Podemos chegar a um acordo sobre quais evidências vamos analisar para tomar essa decisão?", em vez de dizer "Bem, eu sou o chefe" ou "Eu acertei da última vez, então o senhor deve me ouvir desta vez", todas essas outras maneiras que temos de tomar decisões, credenciais, hierarquia, carisma, excelente PowerPoint, todas essas coisas: saia desse negócio e comece a pedir o consenso sobre "Como vamos resolver essa discussão? Que evidências vamos analisar?". Todas essas são práticas supergeeky que o senhor pode começar a fazer amanhã. ADI IGNATIUS: Aqui está outra pergunta do público. Esta é a Lori, da Carolina do Norte, e é outra pergunta muito prática: como as organizações podem fazer com que os líderes desaprendam a ideia de que o fracasso é ruim? ANDREW MCAFEE: Essa é uma pergunta muito difícil, e eu recorro a algo que aprendi com Clay Christensen: uma das coisas que Clay me ensinou é que os gerentes são consumidores vorazes de teoria. Ele disse: "Não tenha medo de dizer a eles por que isso precisa mudar, qual é o princípio, qual é a estrutura". E ele disse: "Se o senhor quiser fazer com que as pessoas mudem, há uma espécie de tripé. Há três coisas que o senhor precisa fazer repetidamente até ficar absolutamente exausto." Em primeiro lugar, conte-lhes uma história vívida. Nós, humanos, reagimos a narrativas. Em segundo lugar, forneça a eles algumas evidências, alguns números que mostrem que a TI funciona. E, em terceiro lugar, apresente uma teoria. Explique ao senhor por que ela funciona. O senhor precisa passar por todas essas três etapas. "Por que não podemos tomar decisões dessa forma? Sou uma pessoa muito inteligente. Cheguei a essa posição no organograma graças ao meu excelente julgamento. O que o senhor quer dizer com "deveríamos confiar muito menos no meu julgamento"? Mais uma vez, a resposta em três partes para essa pergunta é: o senhor deve continuar a TI. Não é um processo fácil. Acho que muitas empresas que se interessam pelo que o Vale do Silício faz de diferente ou que querem adotar o jeito nerd de ser vão achar difícil, porque muito disso não é natural e é desconfortável. Desafiar seu chefe em uma reunião, na maioria das circunstâncias, é desconfortável, até que se torne uma norma, até que se torne o que as pessoas ao seu redor esperam. ADI IGNATIUS: Não posso deixar o senhor ir embora sem falar um pouco sobre IA generativa. O senhor tem um artigo na próxima edição da HBR sobre como as empresas podem capitalizar a tecnologia de forma mais eficaz. Qual é a opinião do senhor, sua visão geral rápida, sobre a utilidade da GenAI e seu provável impacto sobre, digamos, a força de trabalho de colarinho branco? ANDREW MCAFEE: Quanto mais penso na GenAI, mais acho que estamos subestimando seu impacto. A TI é tão geral, tão poderosa, está se aprimorando tão rapidamente, está levando a tantas inovações complementares. Nunca vi os geeks da ciência da computação, os geeks da economia e os geeks dos negócios ficarem tão empolgados com alguma coisa em minha carreira, que, na verdade, já tem um quarto de século. A IA generativa vai mudar o mundo dos negócios. A TI provavelmente vai fazer isso mais rápido do que muitos de nós pensamos, e ficar à margem e não fazer parte dessa transformação é uma péssima estratégia: elaborar um plano e depois ir fazer as coisas. ADI IGNATIUS: Muito bem, Andy, já nos estendemos um pouco, então vamos interromper o senhor aqui. Eu poderia conversar o dia todo com o senhor sobre todos esses tópicos, e nosso público está claramente interessado e engajado. Muito obrigado pela presença do senhor no programa. ANDREW MCAFEE: Adi, é sempre um prazer. Obrigado pelo senhor ter me recebido.

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Resumo.

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