Cómo los geeks reescribieron las reglas de la gestión

El secreto del éxito de muchas empresas tecnológicas de Silicon Valley no es necesariamente que sean start-ups ultrarápidas o que estén dirigidas por genios de la tecnología. De hecho, su éxito suele tener más que ver con un tipo específico de cultura corporativa, y es una cultura que pueden adoptar incluso las empresas que no tienen su sede en la costa oeste de Estados Unidos ni se centran en la tecnología. Según Andrew McAfee, investigador principal de la Sloan School of Management del MIT, los líderes empresariales deben pensar más como frikis, pero no como el estereotipo informático con el que quizá esté familiarizado. En su libro de próxima aparición, The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results, McAfee afirma que los geeks no son ni más ni menos que "inconformistas obsesivos" absolutamente obsesionados con encontrar soluciones poco convencionales a los problemas difíciles de su empresa. Los necesita en toda la organización, no sólo en la cima, y debe confiarles el poder de realizar cambios reales. Para este episodio de nuestra serie de vídeos "El nuevo mundo del trabajo", el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con McAfee para hablar de ello: Evolucionar la cultura de una empresa no centrándose en la estructura organizativa, sino en las normas de la empresa La construcción de organizaciones que puedan hacer las cosas bien, incluso cuando la persona en la cima del organigrama esté equivocada El delicado equilibrio entre el juicio humano y la evidencia, las percepciones basadas en datos. "El nuevo mundo del trabajo" explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un líder de alto nivel en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores se encontraban el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí. ADI IGNATIUS: Andy, bienvenido ANDREW MCAFEE: Adi es genial estar aquí. ADI IGNATIUS: Es genial tenerte. He leído el libro. Se deshace en elogios hacia los geeks en los negocios, no sólo por su innovación tecnológica, sino también por desarrollar un enfoque de los negocios en sí mismo que ha llegado a respetar. Empecemos con una definición. ¿Cómo define usted a un geek? ANDREW MCAFEE: Me alejo de la definición informática de un geek, que fue más o menos donde empezó. Mi definición tiene dos partes. Para mí un geek es alguien que se obsesiona con un problema difícil y está dispuesto a adoptar soluciones poco convencionales. La santa patrona de los geeks es probablemente María Montessori, que hace unos 100 años se obsesionó con el problema de cómo se educa mejor a los niños pequeños, y se le ocurrió el método educativo Montessori, que es esta desviación radical del modelo a escala industrial de las escuelas que era dominante entonces, y tristemente sigue siendo dominante ahora. Piense en María Montessori cuando piense en un geek. ADI IGNATIUS: ¿Cómo define el "modo geek" del que habla en el libro? ANDREW MCAFEE: Los frikis concretos que me entusiasmaron y que me llevaron a escribir el libro no eran frikis de la educación como María Montessori, eran frikis de los negocios. Eran un grupo de personas concentradas en -pero no exclusivas de- la costa oeste de EE.UU. que se obsesionaron con este problema de: "¿Cómo dirigimos una empresa en una época de cambios tecnológicos realmente rápidos y de mucha incertidumbre? Y en particular, ¿cómo evitamos algunas de las disfunciones clásicas de la era de Internet?". La manera geek es lo que se les ha ocurrido. Es el modelo de negocio, o la cultura, o el conjunto de normas que han establecido para intentar lograr ese objetivo tan difícil. ADI IGNATIUS: Es una especie de gente que se empolla con, en este caso, la gestión, ¿verdad? Procesos de gestión. ANDREW MCAFEE: "Inconformista obsesivo" es mi frase preferida para un friki. Y los inconformistas obsesivos que realmente me interesaron fueron los que se sumergieron, de nuevo, en este problema de: "¿Cómo dirigimos una empresa y seguimos haciéndolo bien en nuestros mercados y evitamos las disfunciones que parecen plagar a tantas empresas de éxito a medida que envejecen y se hacen más grandes? ¿Cómo evitamos esas disfunciones? ¿Cómo hacemos algo que sea de mayor rendimiento, más sostenible y un mejor lugar para trabajar?" ADI IGNATIUS: Mientras leía el libro, algunos de esos atributos de los que hablaba, tenían que ver con la velocidad, tenían que ver con la experimentación. ¿Es sólo otro término para ser digital o para aplicar el pensamiento de diseño de la empresa? ¿Estamos hablando de lo mismo? ANDREW MCAFEE: No, no lo creo. Adi, ¿te acuerdas de Quibi, verdad, la start-up de vídeo dirigida por Jeffrey Katzenberg? Iba a hacer vídeos de formato corto e iba a cambiar la forma en que consumimos entretenimiento. Quibi era totalmente digital. Era una empresa completamente digital. Fue un fracaso miserable. Recaudaron 1.750 millones de dólares. Cerraron a los 200 días de su lanzamiento. Fue una catástrofe. Era una empresa completamente digital. Netflix es una empresa geek. Siguen mis cuatro grandes normas geek de ciencia, propiedad, velocidad y apertura. Y creo que sus resultados hablan por sí solos. Para mí, lo geek está totalmente separado de lo digital. Se puede ser un geek no digital, y ciertamente se puede ser muy digital y no ser geek en absoluto. ADI IGNATIUS: Lo de Quibi es un ejemplo interesante. Supongo que lo que faltaba en su marco era la apertura. Tenías a un tipo poderoso que había tenido éxito y que no estaba escuchando. ANDREW MCAFEE: No escuchaba a sus pares, a sus colegas, a su asesor. No parecía ser un gran oyente, que es este tipo de trampa estereotipada en la que caen muchas empresas de la era industrial. Los líderes tecnológicos también caen en esta trampa con bastante frecuencia. Te enamoras de tu propio éxito y realmente dejas de escuchar. Es increíblemente común. Una de las cosas que es poderosa y que respeto de gente como Reed Hastings en Netflix es que fue capaz de construir un negocio que acertó en decisiones importantes cuando él mismo se equivocaba sobre ellas. En el libro hablo de un par de ellas. Se equivocó rotundamente sobre la utilidad de la descarga en la aplicación de Netflix. Pensó que no sería muy útil; es increíblemente útil. Se equivocó sobre la importancia de la programación infantil para Netflix. Y lo admite en el libro "No Rules Rules " que escribió con Erin Meyer. Trabajó duro con éxito en la construcción de una empresa que lo corrigiera a él, el jefe, la persona prestigiosa de alto estatus en la cima de la organización. Es parte de esta gran norma friki de apertura de la que hablo. ¿Cómo se construye una empresa que acierte cuando la persona en la cima del organigrama se equivoca? Es un problema difícil. ADI IGNATIUS: Es un problema difícil. Y estoy seguro de que algunas personas van a leer su libro y pensar: "Espera, muchas de estas empresas de las que estamos hablando son start-ups de Silicon Valley o de algún lugar en ese ámbito". La percepción popular es que no son culturas que necesariamente quieras emular. A menudo son culturas de hermanos dominadas por hombres. El jefe suele ser un matón demasiado exigente. ¿Cómo cuadra todo esto? ANDREW MCAFEE: Está claro que algo de eso ocurre en el Valle. Hay culturas tóxicas. Usted ha mencionado la cultura del hermano. Yo diría que Theranos es una de las culturas más tóxicas de las que he oído hablar, y tenía su sede en Silicon Valley. No creo que sean empresas de frikis en absoluto. Puede que estén en la ubicación geográfica adecuada, pero no están siguiendo el camino geek, que consiste en estas normas y en crear una cultura que se mueva con rapidez, que fluya libremente, que sea argumentativa, autónoma, basada en pruebas y bastante igualitaria. Ese es el objetivo de la manera geek. Ahora bien, usted señala algunas de estas empresas que sí creo que siguen el estilo geek y que siguen siendo demasiado pálidas, rancias y masculinas. Eso es absolutamente cierto. Las pruebas son bastante claras al respecto. Espero que mejore con el tiempo. Pero Adi, has dicho algo con lo que no estoy de acuerdo, que muchas de estas culturas que no son buenos lugares para trabajar. Eso es cierto en algunos casos. Recuerda que cuando LinkedIn hizo su encuesta sobre los principales atractores, creo que en 2016, dijeron, mira, vamos a fijarnos en criterios objetivos. Vamos a mirar qué páginas de empresa son más vistas por los miembros de LinkedIn. ¿Qué empresas obtienen el mayor interés de los miembros de LinkedIn, el mayor número de solicitudes, y dónde se queda la gente cuando acepta su primer trabajo? Los 11 principales atractores de la lista de LinkedIn eran todas empresas con sede en la Costa Oeste del sector que vagamente llamamos tecnológico. La cultura geek es una cultura extremadamente atractiva para trabajar. ADI IGNATIUS: Algunos de estos fundadores, empresarios que se metieron en lo que se metieron porque querían hacer del mundo un lugar mejor, Serge y Larry en su garaje tratando de sistematizar nuestro acceso a toda la información del mundo, estos grandes ideales: cuando en realidad están dirigiendo empresas, no sólo están tratando de dirigir una empresa, sino que se convierten en asesinos, queriendo acabar con la competencia, fomentar prácticas monopolísticas, simplemente acaparar tanta cuota de mercado como sea posible. ANDREW MCAFEE: ¿Algo de esto es nuevo? ¿Dentro de las empresas? No, hablo en serio. ¿Eran las empresas de épocas anteriores mimosas? ¿Querían que sus competidores tuvieran éxito? ¿Intentaban que subieran todos los barcos? El capitalismo es un proceso inherentemente competitivo. Estas empresas tienen muy, muy buenos resultados. Si quiere usar el adjetivo "asesinas" para ellas, creo que es por diseño. No estás en el negocio para no tener éxito. Quieren hacer crecer su cuota de mercado. Quieres hacer crecer tus beneficios, quieres crecer. Eso es a menudo a expensas de alguien más. Creo que corresponde a los tribunales decidir si cumplen la definición de monopolista. Es una palabra que barajamos mucho. Hasta ahora, los tribunales han desestimado muchas de las recientes demandas contra algunas de estas gigantescas empresas tecnológicas. No creo que cumplan la definición de monopolista. En general, para muchas de estas empresas, la competencia está a un clic de distancia. ¿Y es Tesla un monopolista en la industria del automóvil? Sencillamente, no se puede defender ese argumento. SpaceX se ha convertido en algo bastante cercano a un monopolista en la industria de cohetes y satélites, pero no empezaron así, y se han hecho tan grandes e influyentes porque hacen mejor el trabajo. ADI IGNATIUS: Hablemos de las empresas que lo están haciendo bien. Esto no es universal para las empresas digitales. Algunas siguen el camino geek, como usted ha expuesto, otras no. ¿Cuántas empresas, grandes, pequeñas, digitales, de otro tipo, viven según estos principios, cree usted? ANDREW MCAFEE: Creo que es una pregunta muy interesante, y aún no tengo una buena forma de responderla. Porque la única forma que se me ocurre de responderla es administrar una encuesta a todo el mundo y hacer que la rellenen. Eso no va a funcionar. Pero puede fijarse en lo que sabemos sobre las culturas de estas empresas. También puede fijarse en la fantástica investigación Culture 500 que hicieron Don y Charlie Sull, publicada en una revista competidora suya, Sloan Management Review. Recogieron todas las reseñas de LinkedIn y las sometieron a un análisis de aprendizaje automático para ver qué decían de ellas los propios empleados de las empresas. Las tres áreas que más me interesaban eran la ejecución, la agilidad y la innovación. Y vaya, las puntuaciones de las empresas agrupadas en la Costa Oeste, agrupadas en Silicon Valley, agrupadas en industrias que llamamos de alta tecnología, esas puntuaciones están fuera de serie. No hay ninguna competencia real para ellos. Se está cociendo algo en la Costa Oeste en industrias que etiquetamos (por razones que no me gustan mucho) de alta tecnología. Se está gestando algo que es nuevo, que es diferente de lo que ocurre en otras partes de la economía, y es bastante demostrablemente poderoso. La etiqueta que le cuelgo a eso es la de friki. ADI IGNATIUS: ¿Era Steve Jobs un geek, y su Apple seguía el camino geek o era un modelo diferente? ANDREW MCAFEE: Jobs tiene algunas características no geek realmente clásicas. Creía que sabía más que nadie. Tenía un ego muy, muy grande. También gritaba a sus subordinados todo el tiempo, lo que creo que no es en absoluto lo que hace un líder abierto. Sin embargo, entrevisté a Eric Schmidt para el libro, le saqué el tema y me dijo: "Mire, estuve en el consejo de Apple durante un tiempo. Conocía a Steve bastante bien". Dijo que Steve era una persona dura en todos esos sentidos, pero que aprendió que si quieres mantenerte en la cima, tienes que escuchar a la gente que te rodea. Tienes que dejar de pensar que tienes todas las respuestas. Vemos un ejemplo muy claro de ello con la App Store. Jobs no quería abrir su hermoso y perfecto jardín amurallado iPhone a desarrolladores externos. Tuvieron que convencerle. Al final se dio cuenta de que estaba equivocado al respecto. Hay un poco de esa apertura. Una cosa en la que Apple es bastante fanática, según tengo entendido, es que toman decisiones basadas en pruebas. Y si eso es o no una gran infraestructura de pruebas AB es una cosa. A Apple le encanta hacer demostraciones de funciones, y consigue que todos los presentes en la sala lo vean y digan, por ejemplo, ¿es mejor tener fotos de retrato borrosas en las que se puede ajustar el desenfoque antes de hacer la foto? En cuanto hicieron una demostración, tuvieron la respuesta a esa pregunta. No se sentaron a discutir desde sus diferentes puntos de vista. Dijeron, vale, hagamos un experimento. Hagamos una demostración. Es un enfoque extremadamente geek. ADI IGNATIUS: Una de las cosas interesantes acerca de Jobs, y ciertamente algo que él habría dicho sobre sí mismo, lo dijo sobre sí mismo, fue que él no lo hizo, y que uno no debe, seguir servilmente a los grupos de enfoque. La gente no sabe lo que quiere. Es una combinación de obtengamos aportaciones, pero hay mucho toque personal, sensación personal. Es como Moneyball frente a la vieja escuela. Quizá la respuesta sea una combinación de habilidades. ANDREW MCAFEE: Absolutamente. Y Ted Sarandos, que es el co-CEO de Netflix, dice que su toma de decisiones es bastante algorítmica. Es un 70-30 algorítmico frente al juicio humano. Pero dijo que, en todo caso, el juicio humano está por encima, si eso tiene algún sentido. Creo que tiene mucho sentido. Esta norma de la ciencia que apasiona a los geeks, no es sólo un análisis seco y hacer lo que digan los datos. Esa es una caricatura inexacta. La ciencia consiste en resolver los argumentos con pruebas. Es una regla básica sobre cómo vas a llegar a una decisión. Vas a hacer una prueba, vas a hacer un experimento. Va a sentarse en grupo y discutir sobre ello. Y si no os ponéis de acuerdo, las pruebas van a zanjar la cuestión. La ciencia es este proceso inherentemente, profundamente social, profundamente argumentativo con una regla básica. La evidencia es la reina aquí. Eso es lo que vamos a seguir. Y muchas de las empresas geek que respeto lo hacen de forma tan natural como respirar. ADI IGNATIUS: Uno de los ejemplos en su libro del triunfo de la cultura geek es Microsoft, y específicamente cuando Satya Nadella llegó y reavivó ese éxito temprano y más. Háblenos un poco de lo que hizo bien, en particular en el marco que usted ha creado. ANDREW MCAFEE: ¿Se le ocurre una historia de cambio de rumbo corporativo más impresionante que se recuerde? ADI IGNATIUS: No. Microsoft pasó de ser la empresa tecnológica que menos nos gustaba a quizá la que más. ANDREW MCAFEE: Y si usted era un inversor, realmente no le gustó durante una década. El precio de las acciones era plano como el electrocardiograma de un cadáver. Y entonces Nadella se hizo cargo, y se ha convertido en una de las empresas más valiosas del mundo. Es una historia de remontada asombrosa. Pude entrevistar a Nadella para el libro. Había hecho brillantes movimientos estratégicos, un montón de ellos. Tiene a Microsoft abrazando el código abierto, vaya. Pero yo estaba interesado en los cambios culturales que hizo. E hizo un par de cosas que creo que están sacadas directamente del libro de jugadas de los frikis. Algunas de ellas son obvias. Adoptó métodos de desarrollo ágiles tan amplia y rápidamente como le fue posible dentro de Microsoft. Hizo un par de cosas para reducir la burocracia esclerótica que había en Microsoft, que simplemente estaba obstaculizando su capacidad de hacer algo importante ahí fuera en el mundo. Una de las cosas brillantes que hizo fue decir: "Mira, no puedes poseer un recurso digital dentro de Microsoft. No puedes ser dueño de los datos. No puedes poseer el código". Y lo que quería decir con eso era que no puedes ser el guardián. No puedes decir sí o no a otros grupos que quieran utilizarlo. Con ese simple movimiento, le dijo a la empresa: "Mira, si el grupo de IA quiere ir a coger todo el código de GitHub para entrenar un modelo que ayude a proporcionar asistencia a los programadores, no tienes que pedir permiso. Sólo tienes que ir a hacer eso, sujeto a todas las restricciones y seguridades correctas en él ". Vaya, es un mecanismo de reducción de la burocracia asombrosamente bueno. Tal vez lo más profundo que hizo Nadella fue que logró esta asombrosa hazaña de ayudar a Microsoft a convertirse en una organización menos defensiva. Lo que quiero decir con eso fue, dijo en su entrevista conmigo, "Teníamos una cultura en la que no estaba bien equivocarse, mostrar alguna debilidad, no alcanzar tus números, no ser la persona más inteligente de la sala". Dijo: "Teníamos esa cultura y tenía que cambiar". Hizo una serie de cosas realmente brillantes para pasar de una cultura a la defensiva a una cultura de apertura. Cuando solía oír esta palabra, "vulnerabilidad", en relación con el liderazgo o la empresa, pensaba que no era más que una frase de moda, un asunto sin sentido. La empresa no es un grupo de terapia. No está ahí para que uno se siente vulnerable todo el tiempo. Estaba equivocado. Ahora bien, la empresa no es su grupo de terapia. Sin embargo, una empresa de éxito tiene que ser un lugar en el que esté bien equivocarse, fracasar, no tener la respuesta, demostrar que no se está seguro. Nadella ayudó a llevar a Microsoft por ese camino, y fue algo absolutamente fundamental. También entrevisté a Yamini Rangan, que es la CEO de HubSpot aquí en Cambridge, que se hizo cargo de una cultura y la ha fortalecido a través de un momento realmente difícil por la pandemia. Habló de una de las cosas que aprendió y que se le dio bien fue decir en esta época increíblemente incierta de la pandemia en la que las empresas tecnológicas se estaban reduciendo. Todo era extraño. Ella dijo a muchos de sus electores: "Miren, no lo sé. No sé qué nos depara el futuro. Voy a ser sincera con ustedes". También compartió con sus subordinados directos su evaluación del rendimiento en la junta, no sólo las partes buenas, sino también las cosas en las que tiene que trabajar. Todos estos son movimientos estupendos para empezar a mostrar al resto de la organización que está bien no ser perfecto, no poner la cara de valiente, no estar ganando todo el tiempo. La autobiografía de Jack Welch se titulaba Ganar, y personificaba esta visión de la era industrial de lo que hay que hacer todo el día todos los días. Me encanta la visión geek, que es: "Oye, tío, vamos a lanzar unos cohetes y van a explotar. Ahora, no vamos a matar a nadie, pero absolutamente vamos a lanzar algunos cohetes que van a explotar en la plataforma de lanzamiento". Bezos dijo hace unos años en la carta a los accionistas: "Ahora mismo estamos incubando fracasos multimillonarios dentro de Amazon. Eso es apropiado para una empresa de nuestra escala". Y si nos fijamos en Alexa, creo que tal vez tenía razón en eso. Pero el punto es que esta obsesión por ganar y estar en la cima y tener la razón y ser dominante, eso tiene que desaparecer. ADI IGNATIUS: Quiero pasar a las preguntas del público. Una vino de Shabana, de Pakistán. ¿Qué tipo de diseño organizativo, de estructuras organizativas, se necesitan para fomentar este tipo de cultura geek? ANDREW MCAFEE: No creo que la estructura orgánica sea la clave porque las empresas que he encuestado tienen organigramas muy, muy diferentes. También tienen prácticas formales muy diferentes. Netflix es bastante famosa por tener la política de no tener días de vacaciones. Amazon tiene políticas de vacaciones extremadamente estrictas para los distintos niveles de empleados. Creo que no es una cuestión del organigrama o de la estructura orgánica que se tenga. No es tanto una cuestión de lo formales que sean muchas de sus políticas. Es cuestión de sus normas. Me encanta esa palabra y la utilizo en el libro todo el tiempo. Una norma es un comportamiento que la gente que le rodea espera. Quizá esté escrita en el manual del empleado. Muy a menudo no lo está. Es la policía de proximidad. Es lo que espera la gente que te rodea. Si te pasas de la raya y violas una norma en una comunidad, lo sabrás bastante rápido y volverás a la raya o simplemente no te quedarás mucho tiempo. Si puede trabajar en estas normas de ciencia, discutir sobre las pruebas, de propiedad, presionar a la autoridad y a la toma de decisiones hasta un grado incómodo, velocidad, iterar, no planificar, no analizar, construir cosas, obtener retroalimentación, aprender de la realidad y luego apertura. No esté a la defensiva. Esté dispuesto a pivotar. Esté dispuesto a admitir que se equivoca. Muestren un poco de vulnerabilidad. Ésas son las normas que son críticas para el modo geek. ADI IGNATIUS: Así que Bob de nuestra audiencia pregunta: "¿Es la pila de libros a su derecha su lista de lectura para la semana?" ANDREW MCAFEE: Estos son de todas partes. Pero había una pila de libros a los que me refería continuamente cuando estaba escribiendo The Geek Way, y no eran libros de negocios. Lamento admitirlo como escritor de libros de negocios. Eran libros de este campo relativamente nuevo llamado evolución cultural, que llega a esta pregunta fundamental: "¿Por qué somos la única especie del planeta que construye naves espaciales?". Nada más se le acerca siquiera. Somos realmente los únicos ahí fuera. Los pulpos no van a hacerlo. Las hormigas, las abejas, los chimpancés no van a hacerlo. ¿Por qué somos los humanos la única especie del planeta que construye naves espaciales? Para mí, el campo de la evolución cultural ha dado la mejor respuesta a esa pregunta: somos la única especie que coopera intensamente con un gran número de personas con las que no estamos emparentados. Somos la especie que aprende más rápido, que mejora su caja de herramientas, sus tecnologías, sus culturas más rápidamente a lo largo del tiempo. Puede tomar eso y ponerlo a trabajar en una empresa. Una empresa es un gran grupo de personas en su mayoría no relacionadas entre sí. Y el objetivo de una empresa es mejorar su cultura, sus artefactos, sus tecnologías, sus prácticas a lo largo del tiempo. El objetivo de una empresa es practicar una evolución cultural muy rápida. Ahora que sabemos un poco cómo se produce la evolución cultural, podemos poner en práctica esos conocimientos. Existe una enorme oportunidad inexplorada de tomar los conocimientos de este campo y ponerlos a trabajar dentro de la empresa. Creo que es tan masiva porque no he oído a nadie hablar utilizando los términos de la evolución cultural dentro incluso de empresas muy geek. Esto es algo muy, muy nuevo. Y creo que The Geek Way es el primer libro empresarial aplicado de la evolución cultural. ADI IGNATIUS Creo que acabo de descubrir algo. Usted es un geek total. ANDREW MCAFEE: Llevamos años trabajando juntos. ¿Te llevó tanto tiempo darte cuenta de esto? Pero lo que me obsesionó fue que en mi carrera, he pasado mucho tiempo en la (odio estas etiquetas) vieja economía y la nueva economía, un montón de incumbentes de la era industrial, y luego un montón de empresas agrupadas en el espacio tecnológico, agrupadas en la Costa Oeste. Durante toda mi carrera, he intentado establecer patrones y averiguar cuáles son las diferencias profundas entre ambas. ¿Son los futbolines? ¿Son las sudaderas con capucha? ¿Es por llevar el perro al trabajo? No, obviamente no. Donde está la acción en la economía, donde está la emoción en la economía, ¿qué están haciendo de forma diferente? Y The Geek Way contiene mis respuestas a ese tipo de preguntas que llevan toda la carrera, que hacen que los frikis se rasquen la cabeza. ADI IGNATIUS: Pongámonos prácticos para nuestros espectadores que no pertenecen a culturas clásicamente geek. ¿Cómo pueden aplicar los enfoques que usted defiende, en sus propias empresas? ANDREW MCAFEE: He aquí algunas cosas que pueden empezar a hacer mañana mismo y que son prácticas extremadamente geek que conseguirán cierta tracción. Cuando esté a cargo de su grupo o sea miembro de un equipo o esté dirigiendo un equipo, si dice cosas como: "Oh, ese es un buen punto. No había pensado en eso. Vayamos por ahí", o "Oh, estaba equivocado sobre eso. Es bueno saberlo", acaba de demostrar apertura y vulnerabilidad en lugar de la clásica actitud defensiva. Eso es difícil de hacer. Los seres humanos somos personas intrínsecamente defensivas, no nos gusta que nos demuestren que estamos equivocados en público. Es profundamente incómodo. Pero si usted modela ese comportamiento, empezará a extenderse. Y he visto a líderes geek hacer eso una y otra vez. Puedes empezar a empujar las decisiones y la responsabilidad a un lugar que te hace sentir incómodo, y salir de decir: "Sólo ejecuta eso por mí primero", o "Asegúrate de que estoy incluido en eso", y tratar de deshacerse de la burocracia dura y blanda que se interpone en el camino. Estaba hablando con Sebastian Thrun, que es un friki alfa en todo tipo de cosas, y me dijo: "Una de las cosas que intento que hagan mis equipos es dejar de comunicar tanto". Tenía una imagen genial. Dijo: "Un equipo trabaja en algo y luego lo sube al asta de la bandera". Dijo que la tendencia realmente natural es que la gente de cada capa del organigrama añada algo a eso porque quieren formar parte de la solución, quieren formar parte de esta idea ganadora. Para cuando esa idea vuelve al equipo que la originó, está irreconocible. Salga de ese asunto. De nuevo, esto es algo incómodo de hacer, pero es un gran paso hacia el camino geek. Y por último, puede empezar a decir: "¿Cómo vamos a tomar esta decisión? ¿Podemos ponernos de acuerdo sobre qué pruebas vamos a mirar para tomar esta decisión?", en lugar de decir: "Bueno, yo soy el jefe", o "Yo acerté la última vez, así que deberían escucharme esta vez", todas esas otras formas que tenemos de tomar decisiones, credenciales, jerarquía, carisma, excelente PowerPoint, todas esas cosas: salgan de ese asunto y empiecen a pedir el consenso sobre: "¿Cómo vamos a resolver esta discusión? ¿Qué pruebas vamos a examinar?". Todas estas son prácticas súper frikis que puede empezar a hacer mañana mismo. ADI IGNATIUS: Aquí hay otra pregunta del público. Soy Lori, de Carolina del Norte, y es otra pregunta muy práctica: ¿cómo pueden las organizaciones conseguir que los líderes desaprendan la idea de que el fracaso es malo? ANDREW MCAFEE: Esta es una pregunta súper difícil, y recurro a algo que aprendí de Clay Christensen: una de las cosas que Clay me enseñó es que los directivos son consumidores voraces de teoría. Me dijo: "No tengas miedo de decirles por qué esto tiene que cambiar, cuál es el principio, cuál es el marco". Y dijo: "Si quiere conseguir que la gente cambie, hay una especie de trípode. Hay tres cosas que tiene que hacer una y otra vez más hasta que esté absolutamente agotado". En primer lugar, cuénteles una historia vívida. Los humanos respondemos a las narraciones. En segundo lugar, deles alguna prueba, déles algunos números que demuestren que funciona. Y tercero, deles una teoría. Explíqueles por qué funciona. Tiene que pasar por las tres patas. "¿Por qué no podemos tomar decisiones de esta manera? Soy una persona bastante inteligente. Llegué a este lugar en el organigrama gracias a mi excelente juicio. ¿Qué quiere decir con que deberíamos confiar mucho menos en mi juicio?". De nuevo, respuesta en tres partes a esa pregunta, siga iterando sobre ella. No es un proceso fácil. Creo que a muchas empresas que se interesan por lo que Silicon Valley hace de forma diferente o que quieren adoptar el modo geek les va a resultar difícil porque mucho de ello es antinatural e incómodo. Desafiar a tu jefe en una reunión en la mayoría de las circunstancias es incómodo, hasta que se convierte en una norma, hasta que se convierte en lo que la gente que te rodea espera. ADI IGNATIUS: No puedo dejar que se vaya sin hablar un poco de la IA generativa. Usted tiene un artículo en el próximo número de HBR sobre cómo las empresas pueden sacar el máximo provecho de esta tecnología. ¿Cuál es su opinión, su rápida visión general, sobre la utilidad de la GenAI y su probable impacto en, digamos, la mano de obra de cuello blanco? ANDREW MCAFEE: Cuanto más pienso en la GenAI, más creo que estamos subestimando su impacto. Es tan general, es tan potente, está mejorando tan rápidamente, está dando lugar a tantas innovaciones complementarias. Nunca he visto a los frikis de la informática, a los frikis de la economía y a los frikis de los negocios entusiasmarse tanto por algo en toda mi carrera, que a estas alturas ya tiene un cuarto de siglo. La IA generativa va a cambiar el mundo de los negocios. Probablemente lo hará más rápido de lo que muchos de nosotros pensamos, y esperar al margen y no formar parte de esa transformación es una estrategia profundamente pésima: elabora un plan y luego vete a hacer cosas. ADI IGNATIUS: Muy bien, Andy, nos hemos extendido un poco, así que vamos a cortarte aquí. Podría hablar todo el día con usted sobre todos estos temas, y nuestra audiencia está claramente interesada y comprometida. Muchas gracias por estar en el programa. ANDREW MCAFEE: Adi, siempre es un placer. Gracias por recibirme.

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