Como os CEOs podem lidar com o trabalho emocional da liderança

A socióloga Arlie Hochshild introduziu o conceito de trabalho emocional para destacar o ônus emocional de diferentes trabalhos. Os cobradores de contas, por exemplo, precisam se submeter ao sofrimento emocional das pessoas que devem assediar. Os médicos precisam lidar com o trauma emocional de seus pacientes ao fornecer prognósticos médicos difíceis. Quase todos os trabalhadores do setor de serviços precisam suportar encontros emocionalmente desafiadores com clientes chateados. O papel de um CEO não é aquele que associamos prontamente a um trabalho altamente emocional. As pessoas que ocupam esses cargos altamente remunerados e todo-poderosos costumam ser vistas como criadoras de estresse emocional para os outros, em vez de carregarem esse fardo elas mesmas. Na verdade, o cargo de CEO exige altos níveis de trabalho emocional, mesmo que muitos observadores não percebam isso. Os CEOs são obrigados a projetar a confiança do público, mesmo quando têm dúvidas pessoais. Eles devem assumir as consequências de tomar decisões difíceis que, inevitavelmente, deixam alguns grupos de interesse insatisfeitos. Eles devem assumir a responsabilidade por resultados ruins, mesmo que outros sejam responsáveis por essas consequências. Eles devem absorver as decepções que as pessoas sentem - desde a forma como foram tratadas até o desempenho da organização - porque os CEOs personificam a organização. Eles devem ser empáticos e confortantes quando os outros estão emocionalmente perturbados. Eles devem priorizar as necessidades da organização acima de suas necessidades pessoais. Eles devem estar dispostos a suportar o escrutínio público que pode ser exaustivo e, às vezes, prejudicial. E devem fazer tudo isso sendo autênticos, o que exige que se abram de uma maneira que pareçam vulneráveis. No entanto, uma das regras não escritas da função de CEO é que é inaceitável falar sobre o impacto emocional do trabalho. Quando um CEO viola essa norma, as consequências são rápidas. Em maio de 2010, com um poço de petróleo administrado pela BP derramando petróleo no Golfo do México, o CEO da BP, Tony Hayward, deu uma entrevista na TV em que disse: "Ninguém quer que isso acabe mais do que eu. Eu gostaria de ter minha vida de volta". O comentário causou críticas generalizadas porque Hayward parecia estar pedindo simpatia em meio a uma tragédia que matou 11 trabalhadores do setor de petróleo e causou grandes danos ao ecossistema do Golfo. Algumas semanas mais tarde, em um raro dia de folga, Hayward foi fotografado velejando em uma corrida de iate com seu filho, uma atitude que atraiu críticas da Casa Branca. Cinco semanas depois, Hayward foi substituído como CEO. Com base em meu trabalho com líderes empresariais - como membro do corpo docente do New CEO Workshop da Harvard Business School, como presidente de uma empresa de capital de giro e como membro de conselhos corporativos - observei que os CEOs enfrentaram uma enorme tensão emocional nos últimos anos. Para muitas empresas, o período entre o fim da Grande Recessão e o início da Covid-19 será lembrado como excepcionalmente calmo e próspero, um período caracterizado por baixas taxas de juros, uma economia em constante crescimento e um mercado de ações dinâmico. Em retrospecto, esses foram anos fantásticos para ser um CEO. Mais recentemente, entretanto, os CEOs enfrentaram desafios extraordinários que aumentaram o trabalho emocional exigido pela função. Os desafios de ser um CEO neste momento Atribuo esse aumento a três fatores: Os CEOs estão conduzindo as organizações em meio ao que parece ser uma série interminável de crises. Desde crises globais de saúde, como a pandemia da Covid-19, crises geopolíticas, como o conflito Rússia-Ucrânia e as crescentes tensões entre os EUA e a China, até a incerteza macroeconômica marcada pela inflação, aumento das taxas de juros e disrupções na cadeia de suprimentos, os CEOs precisam liderar com convicção diante de uma imensa ambiguidade. Equilibrar essas demandas muitas vezes leva a opiniões divididas dentro da organização, com o CEO assumindo a responsabilidade de tomar as decisões finais, potencialmente divisivas. Considere, por exemplo, o debate contínuo e contencioso na Amazon sobre o trabalho remoto versus o retorno obrigatório ao escritório. Muito depois de os riscos à saúde da pandemia de Covid terem diminuído, a Amazon continua enfrentando séria resistência por parte dos funcionários de escritório que fizeram uma petição por escrito à empresa e até mesmo organizaram uma greve em sua sede em Seattle para protestar contra a determinação do CEO Andy Jasse de que eles voltassem ao escritório. Surpreendentemente, essa insurgência foi apoiada pelos funcionários dos centros de distribuição da Amazon, que foram obrigados a comparecer ao trabalho mesmo durante a crise. As dificuldades da Amazon mostram como as crises podem ter uma longa cauda de danos emocionais contínuos. Da mesma forma, a guerra entre a Rússia e a Ucrânia não dá sinais de que vai acabar e se espalha em uma ansiedade contínua sobre a duração e a gravidade das tensões entre os EUA e a China e as consequências que isso terá para as empresas envolvidas na briga. O trabalho emocional é mais problemático quando parece interminável - e é exatamente assim que muitos CEOs se sentem agora. Há uma expectativa cada vez maior de que os CEOs se envolvam publicamente com questões sociais e ambientais politicamente carregadas. Nesta era de "ativismo do CEO", espera-se que os líderes se envolvam pessoalmente na abordagem de uma ampla gama de desafios sociais que vão muito além do entendimento tradicional de responsabilidade social corporativa (RSC). Entretanto, esse envolvimento tem um custo emocional significativo. Tomar uma posição pública muitas vezes coloca os CEOs em uma posição precária, atraindo críticas independentemente da posição adotada. Os CEOs estão presos em um paradoxo em que precisam equilibrar os interesses de diversas partes interessadas e, ao mesmo tempo, proteger a sua reputação e a da organização. Navegar nesse terreno pode ser emocionalmente desgastante, pois os CEOs lutam para conciliar e alinhar suas crenças pessoais, os valores corporativos e as pressões externas. Um exemplo de CEO que não conseguiu enfrentar esses desafios é Bob Chapek, que foi demitido do cargo de CEO da Disney em novembro de 2022, após menos de três anos no cargo. A Disney é uma das maiores empregadoras da Flórida e, por esse motivo, várias partes interessadas esperavam que Chapek se posicionasse sobre uma lei estadual controversa que limita a discussão sobre orientação sexual e identidade de gênero nas escolas da Flórida. Inicialmente, Chapek permaneceu em silêncio, contando com os lobistas da Disney para trabalhar contra o projeto de lei em particular, mas, diante das ameaças de boicote e das críticas dos funcionários, ele se manifestou publicamente contra a TI. Em seguida, ele enfrentou uma dura reação dos conservadores, com o governador da Flórida, Ron DeSantis, tentando revogar o tratamento fiscal benéfico para as terras da Disney na Flórida. Uma publicação descreveu a demissão de Chapek como o resultado de uma "guerra de palavras" - um exemplo de um dilema cada vez mais impossível de ser vencido enfrentado pelos CEOs. A demanda por autenticidade na liderança também aumentou. Todos esperam que os CEOs sejam mais abertos, o que inclui o compartilhamento de histórias e experiências pessoais. Por um lado, a autenticidade pode promover a confiança e a credibilidade, reduzindo potencialmente o ônus emocional do cargo. No entanto, ela também pode aumentar a vulnerabilidade e a exposição emocional, levando ao estresse. A divulgação de informações pessoais, principalmente sobre assuntos controversos, pode provocar reações ou críticas, aumentando a carga emocional. Os CEOs precisam equilibrar a autenticidade e a manutenção dos limites profissionais, um ato delicado que, por si só, constitui um trabalho emocional. Um líder que enfrentou esse desafio com elegância é Satya Nadella, CEO da Microsoft. Nadella, casado e pai de três filhos, deu entrevistas sobre os desafios de criar uma família e, ao mesmo tempo, ter um emprego de alto nível, recebendo repórteres em sua casa para falar sobre como limitar o tempo de tela de seus filhos e cuidar do cachorro da família. Em seu livro Hit Refresh, Nadella escreveu sobre seu filho, Zain, que tinha paralisia cerebral, e como ser pai de uma criança com essa condição aumentou sua empatia como líder. Quando Zain morreu em 2022, foi notícia internacional, transformando o momento de luto particular de uma família em um evento para o público. Embora permitir que as pessoas vejam o lado pessoal dos líderes possa criar benefícios para a organização, esperar esse comportamento cria uma nova demanda para a função de CEO. Nem todos estão dispostos a compartilhar dessa forma, e eu me preocupo com o fato de que essa exigência pode excluir líderes extremamente capazes que seriam ótimos CEOs, mas que se recusam a exercer essa função porque o clamor por autenticidade pode reduzir sua capacidade de manter partes de suas vidas privadas. Os CEOs precisam de ferramentas para lidar com isso Então, como os CEOs podem lidar com o trabalho emocional inerente às suas funções? Com base em minha experiência, aconselho os líderes a contar com quatro ferramentas: Confiar em pessoas próximas. Todos nós conhecemos o clichê "É solitário no topo", e frases como essa se tornam clichês porque são baseadas na verdade. Quando o trabalho se torna especialmente desafiador, alguns líderes empresariais tendem a se fechar em si mesmos e a se isolar. Esse é o instinto errado: a solidão só aumenta o estresse. Em vez disso, os CEOs que se sentem estressados pelo trabalho emocional devem procurar um grupo próximo de pessoas de confiança com quem possam compartilhar sua carga emocional. Em minha experiência, as pessoas com quem os CEOs contam para isso geralmente estão fora da organização (e raramente fazem parte do Conselho Administrativo que supervisiona o CEO); em vez disso, tendem a ser amigos de longa data, colegas de faculdade, ex-colegas ou mentores, ou membros da família. É essencial conversar sobre os problemas com pessoas que tenham alguma distância, que falem com franqueza e que mantenham as conversas em sigilo. A TI pode aliviar muito o senhor. Ouça os consultores profissionais. Especialmente quando enfrentam uma crise, as empresas geralmente contratam equipes de consultores externos e consultores de RP. Essas pessoas trazem o benefício da experiência: elas entendem o arco de uma crise, já viram quais abordagens tendem a funcionar (e quais não funcionam) e geralmente têm relacionamentos de confiança com organizações de mídia. Isso os torna fontes potenciais de enorme valor, e os CEOs devem ouvi-los. Ao mesmo tempo, os CEOs devem se concentrar na raiz da palavra conselheiro, que é "aconselhar". Os CEOs devem ter cuidado para não terceirizar ou delegar de uma forma que os faça perder o controle ou se distanciar da controvérsia ou do desafio. Em situações que exigem trabalho emocional, os CEOs devem contratar e ouvir os melhores consultores que puderem encontrar, mas devem permanecer no controle e tomar decisões críticas. Reconheça que a TI não é pessoal. Quando as pessoas estão chateadas, elas preferem ficar com raiva de alguém e não de alguma coisa. As empresas são abstratas e sem rosto, de modo que o CEO se torna a personificação e a encarnação da organização. Mesmo que o vitríolo possa parecer pessoal e injusto, os líderes devem se lembrar de que as pessoas estão com raiva ou angustiadas com a empresa e não com eles como indivíduos. Embora o CEO não tenha escolha a não ser assumir a responsabilidade em nome da organização, ele deve evitar levar as críticas para o lado pessoal. Nesses momentos, os CEOs podem se beneficiar de hábitos e disciplinas pessoais, como exercícios, meditação ou hobbies, que são restauradores e reconstroem a resiliência. Antecipar a reação emocional dos outros. Os líderes devem prever o efeito que suas ações terão e as emoções que induzirão nos outros e em si mesmos. Os CEOs contam com sua própria inteligência emocional para essa sensibilidade, que se aprimora com o tempo, em parte por terem adquirido experiência em lidar com as partes interessadas para ver padrões em como elas reagem e, em parte, por terem adquirido prática em tomar e conviver com decisões difíceis. No entanto, os CEOs precisam estar cientes de que eles e as pessoas mais próximas nem sempre sabem como os diferentes grupos se sentem. Para complementar suas próprias habilidades de antecipação, os CEOs experientes contam com outras pessoas que podem servir como postos de escuta e podem ajudá-los a entender e pensar nas nuances das decisões emocionalmente carregadas. - - - O papel de um CEO envolve um amplo espectro de trabalho emocional, desde a manutenção da compostura pessoal até o gerenciamento do clima emocional de toda a organização. Esse trabalho é intensificado pelas expectativas crescentes em relação ao ativismo e à autenticidade dos CEOs, juntamente com as crises implacáveis que eles precisam enfrentar. No entanto, com inteligência emocional e uma abordagem consciente da autenticidade, os CEOs podem gerenciar o trabalho emocional inerente às suas funções.

Como os CEOs podem lidar com o trabalho emocional da liderança

Resumo.

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