O papel em evolução dos diretores de sustentabilidade

A ideia em resumo O problema Historicamente, a função do diretor de sustentabilidade (CSO) tem se concentrado na gestão das partes interessadas e nas mensagens de RP, com pouco envolvimento na formação da estratégia corporativa. A oportunidade As CSOs podem ser mais impactantes se, em vez disso, se concentrarem na integração de questões relevantes de ESG à estratégia corporativa, no envolvimento com investidores e na colaboração com a liderança sênior. O conselho Mudar o papel das OSCs de quatro maneiras: Envolvê-las na estratégia e na alocação de capital, simplificar suas interações com as partes interessadas, envolvê-las mais plenamente com os investidores e apoiá-las com recursos e conhecimentos adequados. A função do diretor de sustentabilidade está passando por uma transformação rápida e dramática. Historicamente, os CSOs têm agido como executivos de RP furtivos - sua principal tarefa era contar uma história atraente sobre as iniciativas de sustentabilidade corporativa para as diversas partes interessadas da empresa, e seu objetivo implícito era evitar riscos à reputação. A função não tinha praticamente nenhum envolvimento na definição da estratégia da empresa ou em sua comunicação aos acionistas; essas responsabilidades cabiam ao CEO, ao CFO e ao diretor de relações com investidores. Agora, no entanto, algumas CSOs deixaram de ter uma função centrada em mensagens e, em vez disso, estão liderando a verdadeira integração de questões ESG (ambientais, sociais e de governança) relevantes à estratégia corporativa. Essa mudança fundamental exige uma estreita colaboração com outros membros da equipe de liderança sênior e um envolvimento ativo com os investidores. Dois fatores ajudaram a estimular essa transição. Primeiro, os investidores e executivos reconhecem cada vez mais que a sustentabilidade é um fator significativo no desempenho financeiro da empresa. Em segundo lugar, surgiu uma crescente reação política nos Estados Unidos contra os investidores que incorporam ESG em seus processos de tomada de decisão, com alguns da direita enquadrando essa prática como capitalismo selvagem e alguns da esquerda como uma resposta insuficiente aos desafios globais. Isso fez com que as OSCs mudassem seu foco de comunicação pública e alcance para interações mais diretas com as principais partes interessadas e investidores. Até o momento, houve pouca discussão substantiva sobre a necessidade de profissionalizar e formalizar o papel das OSCs. Em vez disso, tem havido muitos conselhos vagos sobre a função, incluindo sugestões de que a OSC deve assumir a responsabilidade por todas as interações com as partes interessadas e até mesmo pela inovação e cultura organizacional. Assim, o CSO foi encarregado de ser tudo para todas as pessoas, e as expectativas sobre a função são incoerentes e grandiosas. Um estudo de 2018 conduzido por uma de nós (Alison) encontrou barreiras significativas para a profissionalização da função de OSC, incluindo enorme inconsistência entre os setores, falta de clareza da função e acesso insuficiente ao poder e aos recursos. Essas barreiras agora estão começando a cair. Recentemente, entrevistamos 29 CSOs em um conjunto diversificado de setores e países e conversamos com 31 investidores, e constatamos uma mudança notável na autoridade e no foco da função de sustentabilidade. Uma manifestação visível dessa mudança é que as OSCs estão agora mais envolvidas nas reuniões com investidores, e os investidores estão adotando essa mudança. A mudança para um papel mais central para as OSCs é revelada de forma mais dramática nas empresas que estão passando por grandes transformações comerciais em resposta a desafios existenciais. Muitas delas estão em setores controversos, e algumas estão fortalecendo a função de sustentabilidade como resposta à má administração histórica de seus impactos externos mais negativos. Neste artigo, defendemos quatro mudanças importantes no papel do CSO. A CSO deve estar envolvida na estratégia e na alocação de capital; estar mais focada e ser mais realista em relação às interações com as partes interessadas; estar mais plenamente envolvida com os investidores; e contar com o apoio de recursos e conhecimentos suficientes de sustentabilidade em toda a organização, inclusive no conselho e na equipe de liderança sênior. A estratégia certa A função do diretor de sustentabilidade tem suas raízes na responsabilidade social corporativa (RSC), e muitos CSOs começaram suas carreiras em funções voltadas para a RSC. Originalmente, a RSC tinha como objetivo mostrar as empresas como cidadãos corporativos responsáveis. Iniciativas típicas lideradas por CSOs incluíam reciclagem, redução de resíduos, consumo de energia ecologicamente correto e programas de voluntariado de funcionários. A distinção entre RSC e filantropia muitas vezes não era clara. Não havia praticamente nenhuma conexão entre a RSC e a estratégia, a alocação de capital ou o modelo de negócios de uma empresa. Não precisava haver, porque o grupo de RSC era pequeno e tinha recursos limitados - um modesto centro de custos que permitia um brilhante relatório anual de RSC. O papel do CSO está finalmente se tornando estratégico, se o senhor definir estratégia como a arte de escolher o que não fazer. Atualmente, as CSOs ajudam a identificar e direcionar a atenção para as questões de ESG que têm um impacto substancial no desempenho financeiro e no perfil de risco de uma organização. Essa abordagem está alinhada com a elaboração de estratégias corporativas mais amplas, pois ajuda as organizações a se concentrarem no que é mais importante para a criação de valor a longo prazo. Mudar o foco da responsabilidade social corporativa, que é uma sensação de bem-estar, para a criação de valor sustentável, exige líderes pragmáticos que estejam dispostos a admitir que nem todas as medidas de ESG são vantajosas para todos - ou seja, boas para o planeta e para os resultados financeiros. As empresas precisam de discussões mais matizadas e rigorosas sobre os trade-offs e conflitos existentes entre as partes interessadas e entre as questões ambientais, sociais e de governança. Por exemplo, um fabricante de carros elétricos que se apressa para colocar veículos ecológicos nas ruas pode precisar obter cobalto de áreas de conflito na África; uma empresa de alimentos que obtém alimentos orgânicos de locais distantes pode criar mais emissões de carbono do que se obtivesse alimentos localmente. As OSCs devem conduzir essas discussões. O fotógrafo Tom Nagy sobrepõe animais à vida urbana em sua série Lost Animals. Tom Nagy/Gallery Stock Reconhecer os trade-offs é um passo para resolver um problema de longa data na sustentabilidade corporativa - a tendência de se concentrar no que é importante em detrimento do que é existencial. As empresas de plataformas de mídia social, por exemplo, preferem discutir os data centers de energia renovável do que o impacto de seus produtos na saúde mental e na democracia. As empresas de bens de consumo embalados preferem falar sobre marcas com propósito do que sobre seus esforços de lobby contra os impostos sobre o açúcar. As empresas farmacêuticas preferem falar sobre resíduos de embalagens a falar sobre acesso e preços de medicamentos. Limitar o foco às questões de ESG que são relevantes para a criação de valor de uma empresa representa uma evolução no papel do CSO, de acordo com Matthieu Riché, que lidera a sustentabilidade no varejista francês Groupe Casino. "O primeiro estágio foi a conscientização sobre a RSC, a implementação de políticas e governança", disse ele. "A segunda etapa foi entender e responder às questões cada vez mais sofisticadas das partes interessadas. Colhemos as oportunidades alcançáveis e agora estamos no terceiro estágio, em que os diretores de RSC fazem parte do comitê executivo, resolvendo dilemas estratégicos para abordar e financiar a transição da RSC em estreita consulta com todas as partes interessadas, inclusive os investidores." À parte as realizações individuais, ainda há muito trabalho a ser feito. Uma análise de 2022 de 200 relatórios de sustentabilidade revela uma falta significativa de discussões matizadas sobre compensações e prioridades. Por exemplo, muitas organizações produzem uma matriz de "materialidade" nesses relatórios para identificar questões cruciais de ESG, mas a maioria não consegue distinguir entre preocupações éticas e de criação de valor, ou entre medidas de redução de riscos e oportunidades estratégicas. Eles também se concentram tanto em questões menores quanto em ameaças existenciais. O resultado são mapas do tipo "tudo é material", que oferecem uma lista extensa de questões de ESG e metas inspiradoras, mas têm pouca credibilidade nas especificidades da execução. Os esforços globais para melhorar os relatórios não financeiros ajudarão as OSCs a identificar e comunicar quais questões de ESG são mais importantes para o desempenho da empresa. O recém-criado International Sustainability Standards Board da IFRS Foundation, o European Financial Reporting Advisory Group e a U.S. Securities and Exchange Commission estão trabalhando para estabelecer padrões mais claros de relatórios. Assim como ocorre com os relatórios financeiros, padrões claros permitirão que os investidores façam comparações entre empresas do mesmo setor, o que é essencial para a tomada de decisões de investimento. Capacitar os investidores a analisar melhor os esforços corporativos de ESG também aumentará o rigor das conversas que eles podem ter com as CSOs. A ênfase certa Muitas empresas reagiram à pressão das partes interessadas exagerando seus compromissos de sustentabilidade ou fazendo declarações públicas virtuosas desprovidas de ações concretas. Esse fenômeno contribuiu para o cinismo generalizado e para uma reação contra o greenwashing. A TI até levou alguns políticos a acreditar que a adoção de uma postura anti-ESG poderia lhes dar apoio do eleitorado. As OSCs devem mudar seu foco, deixando de apenas apaziguar as partes interessadas e passando a se envolver ativamente com os investidores, a fim de explicar como a sustentabilidade contribui para a criação de valor. Isso trará mais clareza sobre como medir, enquadrar e tratar as iniciativas de sustentabilidade. Esse conhecimento, por sua vez, fortalecerá a influência interna das OSCs e aumentará sua eficácia geral. Repensar o papel das OSCs no engajamento das partes interessadas não significa que as empresas devam ignorar ou desprivilegiar as pressões das partes interessadas, mas sim o contrário. Chegou a hora de reconhecer que nenhuma empresa pode gerenciar todas as interações das partes interessadas com o mesmo nível de intensidade e que os interesses das partes interessadas sempre apresentam compensações. De fato, as empresas líderes tendem a desenvolver conhecimentos especializados para lidar com os grupos de partes interessadas mais importantes para seus modelos de negócios, pois é onde enfrentam mais atrito. As empresas de vestuário e alimentos concentram seus esforços nos fornecedores. As empresas de mineração concentram-se em seu impacto sobre as comunidades que cercam suas operações. As empresas de mídia social desenvolveram abordagens inovadoras para o envolvimento da comunidade devido à complexidade de seus desafios de moderação de conteúdo. Não é coincidência que essas sejam as questões em que as empresas em questão têm reputações piores do que as empresas de outros setores e enfrentam a maior pressão dos ativistas. Mudar o foco da responsabilidade social corporativa, que é uma sensação de bem-estar, para a criação de valor sustentável, que é uma questão de rigor, requer líderes pragmáticos. As OSCs precisam de experiência em engajamento, mas devem exercê-la de forma estratégica e focada. Elas não podem ser tudo para todas as pessoas e não devem tentar ser a voz de RP da empresa. Priorizar com quem eles se envolvem leva a melhores resultados. Val Smith, CSO do Citi, explica isso da seguinte forma: "O CSO sempre se concentrou no envolvimento, mas com quem nos envolvemos mudou. Tornou-se mais importante interagir diretamente com os clientes e, especialmente, com os investidores. Isso exige uma formação mais profunda em negócios e finanças". A conversa certa O crescente interesse dos investidores em sustentabilidade é frequentemente percebido por comentaristas progressistas como uma diluição dos interesses das partes interessadas, ou até mesmo como algo antitético a eles. Na verdade, ele é a força motriz para conceder às OSCs a autoridade e a influência internas de que precisam para integrar efetivamente as questões materiais de sustentabilidade ao pensamento estratégico. No passado, as CSOs se reuniam com o grupo de ESG ou de administração de grandes gestores de ativos, mas essas conversas geralmente excluíam representantes da função financeira e se limitavam a métricas e estruturas relacionadas a ESG, com pouca ligação aparente com riscos ou oportunidades de negócios. E quando o CEO, o CFO e o chefe de relações com investidores se reuniam com analistas do setor e gerentes de portfólio, a sustentabilidade raramente fazia parte da conversa. Mas os investidores de hoje querem algo diferente. A chefe do grupo de integração e impacto da sustentabilidade da Anglo American, Laura Brooks, nos disse que a empresa não precisa mais pressionar os principais investidores a se envolverem com a sustentabilidade; os investidores vêm até ela. "Nos últimos cinco anos", disse ela, "o interesse dos investidores pela sustentabilidade aumentou vertiginosamente. Agora eles estão interessados em uma série de tópicos específicos e querem ter discussões detalhadas com nossos especialistas no assunto para entender o que estamos fazendo e acompanhar o progresso. Esse é um grande passo à frente." Sandy Nessing, CSO da empresa de energia elétrica AEP, viu uma grande mudança no foco de sua função quando o interesse dos investidores em ESG começou a crescer, por volta de 2017. "O CFO voltou de uma reunião com investidores e disse: "O que é ESG?"", explica ela. "Foi aí que minha função mudou." Lloyd Visser, diretor global de desenvolvimento sustentável da ConocoPhillips, realizou mais de 50 reuniões com investidores no ano passado. Os CFOs também terão de mudar. Maria Luiza Paiva, que foi nomeada vice-presidente executiva de sustentabilidade da Vale, empresa de mineração sediada no Brasil, depois que dois colapsos devastadores de barragens abalaram a confiança dos investidores e das partes interessadas, participa frequentemente de reuniões com investidores junto com o CEO, o CFO e o diretor de relações com investidores. Paiva vê sua função como temporária; seu objetivo é incorporar a sustentabilidade em toda a organização. "Minha função deve ser biodegradável", diz ela. Como prova do progresso de Paiva, o CFO da Vale, Gustavo Pimenta, foi o único CFO em um painel sobre Desmistificação de ESG na Cúpula de Mineração do Financial Times de 2022, e impressionou o público com sua fluência em tópicos de sustentabilidade. Tom Nagy/Gallery Stock É claro que os níveis de sofisticação dos investidores variam, mas nossas entrevistas mostram que o cenário de investimentos está em meio a uma mudança transformadora - e não em um modismo temporário facilmente revertido por uma postura política anti-ESG. Os investidores que permanecem céticos quanto à importância do ESG estão sendo pressionados por seus clientes proprietários de ativos a compreendê-lo completamente. Matt Eichmann, que lidera a sustentabilidade na Greif, uma empresa de embalagens com sede em Ohio, nos contou sobre uma reunião com um gestor de ativos de médio porte em que ele esperava um enfoque em tópicos convencionais, mas, em vez disso, foi questionado: "O senhor pode me ajudar a explicar essa questão da sustentabilidade? Nossos clientes estão perguntando cada vez mais sobre isso". O próximo passo para aprofundar o relacionamento entre CSOs e investidores - algo que, reconhecidamente, ainda está nos estágios iniciais - é o CSO se juntar ao CEO e ao CFO nas reuniões realizadas com os analistas e gerentes de portfólio que detêm as ações da empresa. Os investidores estão começando a pedir que o CSO participe dessas reuniões. O fato de a empresa levar o CSO junto é um forte sinal para os investidores. Além disso, cria oportunidades de aprendizado mútuo sobre o papel da sustentabilidade na estratégia da empresa, na alocação de capital e nas perspectivas futuras. A etapa final, que ainda não é comum, mas que claramente está começando a acontecer, é a realização de reuniões conjuntas que incluam todos os atores, tanto da empresa quanto do investidor. As pessoas certas e o apoio Conversas diferenciadas sobre ESG e estratégia exigem talentos de alto calibre à frente do departamento de CSO. Tradicionalmente, as OSCs tinham formação em ONGs ou assuntos públicos e se reportavam aos departamentos de RP, comunicações, marketing ou políticas públicas. No entanto, como a função de CSO foi transferida para a diretoria executiva, ela está atraindo candidatos internos de diversas origens funcionais. Por exemplo, Michael Baldinger, CSO do UBS, foi anteriormente o primeiro diretor de investimentos sustentáveis e de impacto da divisão de gestão de ativos e foi CEO da empresa de gestão de ativos RobecoSAM. Em 2020, Pete Sheffield, que tem experiência em políticas públicas e relações governamentais, tornou-se CSO da empresa norte-americana de infraestrutura de energia Enbridge. No mesmo ano, Concetta Testa, da empresa italiana de infraestrutura Autostrade, passou de chefe de aquisições para CSO e começou a se reportar diretamente ao CFO. Independentemente de sua formação, os CSOs de hoje precisam ter as habilidades necessárias para conectar os esforços de sustentabilidade com as principais metas da empresa, garantindo que os recursos e as ações estejam concentrados na criação de valor duradouro. Em alguns casos, a pessoa responsável pela sustentabilidade supervisiona outras áreas, como inovação e tecnologia. Na Nike, o CSO Noel Kinder, que começou sua carreira na cadeia de suprimentos e na manufatura, se reporta ao presidente de inovação avançada e ao COO. A sustentabilidade é parte integrante do design e da inovação de produtos na empresa, que tem vários líderes de sustentabilidade integrados em toda a empresa. Kinder acredita que a sustentabilidade é um catalisador para a inovação. Dois exemplos recentes são o Space Hippie e o Nike Forward. O Space Hippie é o tênis da Nike com a menor pegada de carbono baseado em conteúdo reciclado, e as inovações desse esforço foram aplicadas a outros produtos. O Nike Forward é uma inovação em vestuário que exige muito menos etapas de fabricação, reduzindo a pegada de carbono. Considere também Jason Keiper, da empresa de produtos químicos Stepan, que tem experiência em P&D e exerce a dupla função de diretor de tecnologia e sustentabilidade, reportando-se ao CEO. Não se trata de um desvio de missão na função do CSO, mas de uma maior integração entre a sustentabilidade e a função mais importante para a realização da estratégia da empresa. Os recursos não estão sendo desviados da sustentabilidade; eles estão sendo adicionados a ela. As CSOs precisam ter em sua equipe especialistas em tópicos relevantes, como clima, biodiversidade, cadeia de suprimentos e direitos humanos, mas também precisam da colaboração de indivíduos de várias unidades de negócios e funções em que a sustentabilidade é fundamental para o sucesso. Esses indivíduos, geralmente conectados por meio de linhas pontilhadas e comitês de sustentabilidade, contribuem para a incorporação da sustentabilidade em toda a organização. Por exemplo, Testa, da Autostrade, distribui 27 embaixadores por toda a empresa para garantir que cada unidade integre a sustentabilidade em suas responsabilidades. O UBS criou um Centro de Excelência em todo o grupo para incorporar a sustentabilidade em toda a organização e desenvolver a competência interna. Na Unilever, a CSO Rebecca Marmot, que se reporta diretamente ao CEO, ajuda a garantir que a sustentabilidade esteja no centro da estratégia da empresa e integrada em toda a organização. A Unilever constrói seu caso de negócios para a sustentabilidade em torno do crescimento (desenvolvendo produtos inovadores que atendam às preferências de sustentabilidade dos consumidores), da confiança (estabelecendo transparência para todas as partes interessadas, incluindo os acionistas), do risco (protegendo as cadeias de suprimentos e otimizando a integridade operacional) e do custo (maior eficiência). "Trabalhamos em estreita colaboração com todas as unidades de negócios e funções da empresa", explica Marmot. Para que as CSOs sejam bem-sucedidas, são necessárias três mudanças organizacionais na maioria das empresas. Primeiro, o CSO deve ter a mesma estatura de outros membros do C-suite, como o CEO ou o conselho geral. Os novos padrões de relatórios de sustentabilidade, como os do International Sustainability Standards Board, exigem sistemas rigorosos de controle interno e medição, semelhantes aos dos relatórios financeiros. A função financeira abriga essa experiência, o que torna o CFO um candidato ideal para o CSO se reportar. O crescente interesse dos investidores em sustentabilidade é a força motriz para conceder às CSOs a autoridade necessária para integrar questões relevantes de sustentabilidade ao pensamento estratégico. Embora tenhamos mostrado vários exemplos de OSCs bem-sucedidas que se reportam ao CEO ou ao COO, afirmamos que o CFO é, muitas vezes, a melhor escolha. Pelumi Olawale, analista-chefe de estratégia de sustentabilidade do grupo de soluções de investimento da MFS Investment Management, coloca a questão da seguinte forma: "O trabalho do CFO é apresentar um quadro da saúde financeira da empresa - essencialmente respondendo à pergunta: "Como estamos indo agora? Parte do trabalho do CSO é apresentar um quadro que diga aos investidores como a empresa está posicionada para o sucesso futuro: 'Aqui está como estamos realmente nos saindo no contexto das questões de sustentabilidade que importam para a criação de valor a longo prazo'". Em segundo lugar, o CSO deve trabalhar em coordenação mais estreita com as funções de governança, risco, ética e conformidade. A abordagem antiquada de ver a conformidade como um meio de mitigar o risco regulatório e a sustentabilidade como um esforço para aumentar o capital de reputação além da conformidade não é mais útil. Na verdade, o resultado dessa mentalidade é chocante: Se o senhor comparar as divulgações de sustentabilidade com o relatório anual de uma empresa, muitas vezes terá a impressão de que está lendo sobre duas empresas totalmente diferentes. As equipes de conformidade e sustentabilidade devem ter funções claramente definidas, mas com coordenação estreita. A equipe de sustentabilidade pode ajudar a diferenciar entre as questões materiais que impulsionam a inovação e a criação de valor e aquelas que apresentam riscos e exigem proteções éticas (como os impactos sobre os direitos humanos). As equipes de conformidade podem ajudar a garantir divulgações rigorosas e legalmente defensáveis com relação aos riscos materiais. Também é necessário um alinhamento estreito em relação aos compromissos que as empresas assumem em seus códigos de conduta e declarações de valores, especialmente porque os litígios sobre greenwashing começam a aumentar. Algumas empresas, incluindo Novartis, Tenneco e Lockheed Martin, já combinaram a responsabilidade pelas principais questões de ESG e conformidade com um líder sênior. O alinhamento das questões centrais de ética e governança também pode ajudar a empresa a reavaliar sua abordagem em relação à corrupção, impostos, lobby político e divulgações, que não podem mais ser tratados como irrelevantes para os esforços de sustentabilidade. Consumidores, funcionários e ativistas estão se tornando mais atentos ao desalinhamento entre as metas de sustentabilidade, lobby e atividades de financiamento de campanhas. Por exemplo, a Ceres, uma organização sem fins lucrativos de defesa da sustentabilidade, descobriu que, embora 94% das empresas do S&P 100 reconheçam a ciência da mudança climática e 93% a considerem um fator de risco relevante, quase 30% fizeram lobby contra algumas políticas consistentes com o Acordo Climático de Paris. Ao integrar as iniciativas de sustentabilidade com o risco e a governança, as OSCs podem lidar de forma eficaz com essas mensagens conflitantes, abordar as crescentes preocupações com a hipocrisia e garantir que os programas de sustentabilidade não sirvam apenas para encobrir deficiências de ética e governança. Terceiro, é fundamental melhorar a integração entre os conselhos de administração das empresas e a função das OSCs, bem como os esforços gerais de sustentabilidade corporativa. Embora os conselhos de administração tenham expandido gradualmente sua experiência em sustentabilidade, ainda há espaço para melhorias. Oferecer aos conselhos um treinamento genérico e pontual em ESG ou recrutar um único especialista em ESG para o conselho não é suficiente. A composição do conselho e o tratamento dado à sustentabilidade variam (muitas empresas líderes têm um comitê de ESG ou um conselho consultivo de partes interessadas externas, por exemplo), mas todos os membros do conselho devem entender a relação entre a sustentabilidade e a criação de valor, incorporando-a às discussões estratégicas e aos planos de investimento de capital. As OSCs podem desempenhar um papel fundamental na educação desses membros e devem participar ativamente dessas discussões. Descobrimos que muitas OSCs se reportam ao conselho de administração pelo menos várias vezes ao ano e fazem perguntas aos membros do conselho de forma contínua. Embora algumas empresas incorporem as metas de ESG à remuneração dos executivos, na maioria das vezes as metas são desvinculadas da criação de valor e definidas de forma que, muitas vezes, significam bônus adicionais para os executivos se a empresa atingir apenas as metas de diversidade ou clima (mesmo que essas não sejam as únicas questões de ESG relevantes para a empresa). Um exemplo marcante de como isso ocorre em detrimento da sustentabilidade estratégica: Os executivos da Marathon Oil receberam um bônus pelo cumprimento das metas climáticas no mesmo ano em que a empresa foi multada por um grande vazamento de petróleo. Para definir a remuneração de forma adequada, o CSO precisa trabalhar com o CEO e o CFO para determinar quais questões de sustentabilidade são cruciais para a criação de valor. Em seguida, eles precisam determinar se é adequado simplesmente incentivar os executivos a impulsionar a criação de valor geral de longo prazo ou se são necessários objetivos e metas adicionais. A remuneração do CSO também precisa mudar. A TI deve se basear nos mesmos KPIs aplicados ao CEO e ao CFO, em vez de se basear principalmente no cumprimento de determinadas metas de ESG. A Philip Morris International, onde um de nós (Robert) é consultor remunerado, está trabalhando para integrar ainda mais sua estratégia corporativa e de sustentabilidade, conectando a remuneração dos executivos à sua meta de sustentabilidade de criar um futuro livre de fumo. A base para isso é seu protocolo ESG KPI. Como explica a CSO Jennifer Motles, "o TI estabelece uma estrutura específica para a empresa e define claramente os KPIs que podem fornecer à nossa organização um método para fazer a conexão entre o propósito da empresa, a direção estratégica, o desempenho financeiro e as considerações ambientais e sociais". A PMI usa 19 indicadores-chave de desempenho que ajudam a medir o progresso em direção à sua meta de 2025 de se tornar uma empresa majoritariamente livre de fumo. Esses KPIs foram incorporados aos planos de remuneração executiva de longo prazo da PMI para 2022-2024 e 2023-2025 usando unidades de ações de desempenho (PSUs), que são remunerações baseadas em ações vinculadas a metas de desempenho. . . . Em um mundo ideal, uma função autônoma de CSO se tornaria obsoleta quando as empresas integrassem totalmente as considerações de ESG em suas estratégias e operações corporativas. Entretanto, até que esse dia chegue, é fundamental adaptar e desenvolver a função de CSO. Os CSOs de hoje devem ter uma compreensão profunda do processo de criação de valor da empresa, participar ativamente da transformação dos negócios e garantir que os recursos sejam distribuídos de forma eficaz por toda a organização. É fundamental colaborar com outros executivos do C-suite, como o CFO, o conselho geral e os responsáveis por ética, risco e conformidade. Por estar totalmente imerso em conversas com investidores, o CSO ajuda a garantir que o mercado valorize com precisão os esforços de sustentabilidade da empresa. Esses desenvolvimentos abrirão o caminho para uma transformação organizacional significativa, capacitando as empresas a prosperar de forma responsável e sustentável em um cenário global em constante mudança.

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