El papel en evolución de los responsables de sostenibilidad

La idea en breve El problema El papel del director de sostenibilidad (CSO) se ha centrado históricamente en la gestión de los stakeholder y en los mensajes de RR.PP. con poca implicación en la configuración de la estrategia corporativa. La oportunidad Los CSO pueden tener un mayor impacto si se centran, en cambio, en la integración de las cuestiones materiales de ASG en la estrategia corporativa, en el compromiso con los inversores y en la colaboración con la alta dirección. El consejo Cambie el papel de las OSC de cuatro maneras: Implíquelos en la estrategia y la asignación de capital, racionalice sus interacciones con los stakeholder, involúcrelos más plenamente con los inversores y apóyelos con recursos y conocimientos adecuados. El papel del director de sostenibilidad está experimentando una rápida y drástica transformación. Históricamente, los CSO han actuado como ejecutivos de RR.PP. furtivos: su tarea principal era contar una historia atractiva sobre las iniciativas de sostenibilidad corporativa a los numerosos stakeholder de la empresa, y su objetivo implícito era desviar el riesgo para la reputación. Prácticamente no participaban en el establecimiento de la estrategia de la empresa ni en su comunicación a los accionistas; esas responsabilidades recaían en el CEO, el CFO y el jefe de relaciones con los inversores. Ahora, sin embargo, algunas OSC se han alejado de un papel centrado en la mensajería y, en su lugar, están encabezando la verdadera integración de las cuestiones materiales ASG (medioambientales, sociales y de gobernanza) en la estrategia corporativa. Este cambio fundamental requiere una estrecha colaboración con otros miembros del equipo directivo y un compromiso activo con los inversores. Dos factores han contribuido a impulsar esta transición. En primer lugar, los inversores y los ejecutivos reconocen cada vez más que la sostenibilidad es un factor importante en los resultados financieros de las empresas. En segundo lugar, ha surgido una creciente reacción política en Estados Unidos contra los inversores que incorporan las ESG en sus procesos de toma de decisiones, con algunos de la derecha enmarcando esta práctica como capitalismo woke y algunos de la izquierda como una respuesta insuficiente a los desafíos globales. Eso ha incitado a las OSC a cambiar su enfoque de la comunicación pública y la divulgación a interacciones más directas con los principales stakeholder e inversores. Hasta la fecha, ha habido poco debate de fondo sobre la necesidad de profesionalizar y formalizar el papel de las OSC. Más bien, ha habido muchos consejos vagos sobre el papel, incluyendo sugerencias de que la OSC debería responsabilizarse de todas las interacciones con los stakeholder, e incluso de la innovación y la cultura organizativa. Así pues, se ha encargado a la OSC que sea todo para todo el mundo, y las expectativas sobre el papel son a la vez incoherentes y grandiosas. Un estudio realizado en 2018 por una de nosotras (Alison) encontró importantes barreras a la profesionalización del papel de las OSC, entre ellas una enorme incoherencia entre sectores, una falta de claridad sobre el papel y un acceso insuficiente al poder y a los recursos. Ahora esas barreras están empezando a caer. Recientemente hemos entrevistado a 29 OSC de un conjunto diverso de sectores y países y hemos mantenido conversaciones con 31 inversores, y hemos constatado un cambio notable en la autoridad y el enfoque de la función de sostenibilidad. Una manifestación visible del cambio es que las OSC participan ahora más en las reuniones de inversores, y éstos están aceptando este cambio. El cambio hacia un papel más central de las OSC se revela de forma más dramática en las empresas que están experimentando grandes transformaciones empresariales en respuesta a retos existenciales. Muchas pertenecen a sectores controvertidos y algunas están potenciando la función de sostenibilidad como respuesta a una mala gestión histórica de sus impactos externos más negativos. En este artículo abogamos por cuatro cambios importantes en el papel de la OSC. La OSC debería participar en la estrategia y la asignación de capital; estar más centrada en las interacciones con los stakeholders y ser más realista al respecto; comprometerse más plenamente con los inversores; y contar con el apoyo de suficientes recursos y conocimientos en materia de sostenibilidad en toda la organización, incluidos el consejo de administración y el equipo directivo. La estrategia adecuada El papel del director general de sostenibilidad tiene sus raíces en la responsabilidad social corporativa (RSC), y muchos directores generales de sostenibilidad comenzaron sus carreras en funciones centradas en la RSC. Originalmente, la RSE pretendía mostrar a las empresas como ciudadanos corporativos responsables. Las iniciativas típicas dirigidas por las OSC incluían el reciclaje, la reducción de residuos, el consumo de energía respetuoso con el medio ambiente y los programas de voluntariado de los empleados. La distinción entre RSE y filantropía era a menudo poco clara. Prácticamente no había conexión entre la RSE y la estrategia, la asignación de capital o el modelo de negocio de una empresa. No tenía por qué haberla, porque el grupo de RSE era pequeño y contaba con recursos limitados: un modesto centro de costes que permitía elaborar un reluciente informe anual de RSE. El papel del CSO se está convirtiendo finalmente en estratégico, si se define la estrategia como el arte de elegir qué no hacer. Hoy en día, las OSC ayudan a identificar y dirigir la atención hacia las cuestiones ASG que tienen un impacto sustancial en el rendimiento financiero y el perfil de riesgo de una organización. Este enfoque se alinea con la elaboración de estrategias corporativas más amplias, ya que ayuda a las organizaciones a centrarse en lo que más importa para la creación de valor a largo plazo. Trasladar el enfoque de la responsabilidad social corporativa para sentirse bien a la creación de valor sostenible con mano dura requiere líderes pragmáticos que estén dispuestos a admitir que no todas las medidas ASG son beneficiosas para todos, es decir, buenas para el planeta y para la cuenta de resultados. Las empresas necesitan debates más matizados y rigurosos sobre las compensaciones y los conflictos que existen entre los intereses de las partes interesadas y entre las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza. Por ejemplo, un fabricante de coches eléctricos que se apresura a poner en circulación vehículos ecológicos puede tener que abastecerse de cobalto procedente de zonas conflictivas de África; una empresa alimentaria que se abastece de alimentos ecológicos en lugares lejanos puede crear más emisiones de carbono que si se abasteciera localmente. La OSC debería dirigir estos debates. El fotógrafo Tom Nagy superpone animales a la vida de la ciudad en su serie Lost Animals. Tom Nagy/Gallery Stock Reconocer las compensaciones es un paso hacia la solución de un problema de larga data en la sostenibilidad corporativa: la tendencia a centrarse en lo importante a expensas de lo existencial. Las empresas de plataformas de medios sociales, por ejemplo, preferirían hablar de los centros de datos de energía renovable que del impacto de sus productos en la salud mental y la democracia. Las empresas de bienes de consumo envasados preferirían hablar de marcas con propósito que de sus esfuerzos de presión contra los impuestos sobre el azúcar. Las empresas farmacéuticas preferirían hablar de los residuos de envases que del acceso a los medicamentos y su precio. Limitar el enfoque a las cuestiones ESG que son materiales para la creación de valor de una empresa representa una evolución en el papel del CSO, según Matthieu Riché, que dirige la sostenibilidad en el minorista francés Groupe Casino. "La primera etapa fue crear conciencia de la RSE, poner en marcha la política y la gobernanza", nos dijo. "La segunda etapa fue comprender y responder a los problemas cada vez más sofisticados de los stakeholder. Hemos cosechado los resultados rápidos y ahora estamos en la tercera etapa, en la que los directores de RSE forman parte del comité ejecutivo, resolviendo dilemas estratégicos para abordar y financiar la transición de la RSE en estrecha consulta con todos los stakeholder, incluidos los inversores." Dejando a un lado los logros individuales, queda mucho trabajo por hacer. Una revisión de 2022 de 200 informes de sostenibilidad revela una importante falta de debates matizados sobre las compensaciones y las prioridades. Por ejemplo, muchas organizaciones elaboran una matriz de "materialidad" en estos informes para identificar las cuestiones ESG cruciales, pero la mayoría no distingue entre las preocupaciones que crean valor y las éticas, o entre las medidas de reducción de riesgos y las oportunidades estratégicas. También se centran tanto en cuestiones menores como en amenazas existenciales. El resultado son mapas de "todo es material" que ofrecen una lista de lavandería de cuestiones ASG y objetivos inspiradores, pero que tienen poca credibilidad en los aspectos específicos de la ejecución. Los esfuerzos globales para mejorar la información no financiera ayudarán a las OSC a identificar y comunicar qué cuestiones ASG son más importantes para el rendimiento de la empresa. El recién creado Consejo de Normas Internacionales de Sostenibilidad de la Fundación IFRS, el Grupo Asesor Europeo sobre Información Financiera y la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. están trabajando para establecer normas de información más claras. Al igual que ocurre con la información financiera, unas normas claras permitirán a los inversores realizar comparaciones entre empresas del mismo sector, algo esencial para tomar decisiones de inversión. Capacitar a los inversores para analizar mejor los esfuerzos corporativos en materia de ASG también mejorará el rigor de las conversaciones que pueden mantener con las OSC. El énfasis adecuado Numerosas empresas han reaccionado a la presión de los grupos de interés más ruidosos exagerando sus compromisos de sostenibilidad o haciendo declaraciones públicas virtuosas carentes de acciones concretas. Este fenómeno ha contribuido al cinismo generalizado y a una reacción contra el lavado verde. Incluso ha llevado a algunos políticos a creer que adoptar una postura contraria a los ESG podría granjearles el apoyo de los votantes. Las OSC deben cambiar su enfoque y dejar de limitarse a apaciguar a los stakeholder para comprometerse activamente con los inversores a fin de explicarles cómo contribuye la sostenibilidad a la creación de valor. Hacerlo aportará más claridad sobre cómo medir, enmarcar y tratar las iniciativas de sostenibilidad. Ese conocimiento, a su vez, reforzará la influencia interna de las OSC y aumentará su eficacia en general. Replantearse el papel de las OSC en el compromiso de las partes interesadas no significa que las empresas deban ignorar o quitar prioridad a las presiones de las partes interesadas: más bien al contrario. Es hora de reconocer que ninguna corporación puede gestionar todas las interacciones con los stakeholders con el mismo nivel de intensidad y que los intereses de los stakeholders siempre presentan compensaciones. De hecho, las corporaciones líderes tienden a desarrollar experiencia en el trato con los grupos de stakeholders más importantes para sus modelos de negocio porque es ahí donde se enfrentan a la mayor fricción. Las empresas de confección y alimentación centran sus esfuerzos en los proveedores. Las empresas mineras se centran en su impacto en las comunidades que rodean sus operaciones. Las empresas de medios sociales han desarrollado enfoques innovadores para el compromiso con la comunidad debido a la complejidad de sus retos de moderación de contenidos. No es una coincidencia que estos sean los temas en los que las empresas en cuestión tienen peor reputación que las empresas de otros sectores y se enfrentan a la mayor presión por parte de los activistas. Para pasar de la responsabilidad social de las empresas, que las hace sentir bien, a la creación de valor sostenible con mano dura, se necesitan líderes pragmáticos. Las OSC necesitan experiencia en materia de compromiso, pero deben ejercerla de forma estratégica y centrada. No pueden ser todas las cosas para todas las personas y no deben intentar ser la voz de RR.PP. de la empresa. Priorizar con quién se comprometen conduce a mejores resultados. Val Smith, CSO de Citi, lo explica así: "El CSO siempre se ha centrado en el compromiso, pero con quién nos comprometemos ha cambiado. Cada vez es más importante relacionarse directamente con los clientes y, sobre todo, con los inversores. Esto requiere una formación más profunda en negocios y finanzas". La conversación adecuada El creciente interés de los inversores por la sostenibilidad es percibido a menudo por los comentaristas progresistas como una dilución de los intereses de las partes interesadas, o incluso como algo antitético a los mismos. De hecho, es la fuerza motriz para conceder a las OSC la autoridad interna y la influencia que necesitan para integrar eficazmente las cuestiones materiales de sostenibilidad en el pensamiento estratégico. En el pasado, las OSC se reunían con el grupo de ESG o stewardship de los grandes gestores de activos, pero esas conversaciones solían excluir a los representantes de la función financiera y se limitaban a métricas y marcos relacionados con ESG con poca relación aparente con el riesgo o la oportunidad empresarial. Y cuando el CEO, el CFO y el jefe de relaciones con los inversores se reunían con analistas del sector y gestores de carteras, la sostenibilidad rara vez formaba parte de la conversación. Pero los inversores de hoy quieren algo diferente. La jefa del grupo de integración e impacto de la sostenibilidad de Anglo American, Laura Brooks, nos dijo que la empresa ya no tiene que presionar a los principales inversores para que se comprometan con la sostenibilidad; los inversores vienen a ellos. "En los últimos cinco años", afirmó, "el interés de los inversores por la sostenibilidad se ha disparado. Ahora se interesan por toda una serie de temas específicos y quieren mantener conversaciones detalladas con nuestros expertos en la materia para entender lo que estamos haciendo y hacer un seguimiento de los progresos. Es un gran paso adelante". Sandy Nessing, la CSO de la empresa de servicios eléctricos AEP, vio un gran cambio en el enfoque de su función cuando el interés de los inversores en ESG comenzó a crecer, a partir de 2017. "El CFO volvió de una reunión de inversores y dijo: '¿Qué es ESG?", explica. "Fue entonces cuando mi papel cambió". Lloyd Visser, responsable global de desarrollo sostenible de ConocoPhillips, celebró más de 50 reuniones con inversores el año pasado. Los directores financieros también tendrán que cambiar. Maria Luiza Paiva, que fue nombrada vicepresidenta ejecutiva de sostenibilidad en la empresa minera brasileña Vale después de que dos devastadores derrumbes de presas sacudieran la confianza de los inversores y stakeholders, participa con frecuencia en reuniones de inversores con el CEO, el CFO y el jefe de relaciones con los inversores. Paiva considera que su papel es temporal; su objetivo es incrustar la sostenibilidad en toda la organización. "Mi papel debe ser biodegradable", afirma. Como testimonio del progreso de Paiva, el CFO de Vale, Gustavo Pimenta, fue el único CFO en un panel de Desmitificación de ESG en la Cumbre de Minería de 2022 del Financial Times , e impresionó a la audiencia con su fluidez en temas de sostenibilidad. Tom Nagy/Gallery Stock Por supuesto, los niveles de sofisticación de los inversores varían, pero nuestras entrevistas muestran que el panorama de la inversión se encuentra en medio de un cambio transformador, no atenazado por una moda pasajera fácilmente reversible por la grandilocuencia política anti ASG. Los inversores que siguen mostrándose escépticos sobre la importancia de la ASG están siendo presionados por sus clientes propietarios de activos para que la comprendan a fondo. Matt Eichmann, que dirige la sostenibilidad en Greif, una empresa de envasado con sede en Ohio, nos habló de una reunión con un gestor de activos de tamaño medio en la que esperaba que se centraran en temas convencionales, pero en su lugar le preguntaron: "¿Puede ayudarme a explicarme esto de la sostenibilidad? Nuestros clientes preguntan cada vez más sobre ello". El siguiente paso para profundizar en la relación entre los CSO y los inversores -algo que hay que admitir que aún se encuentra en una fase inicial- es que el CSO se una al CEO y al CFO en las reuniones celebradas con los analistas y gestores de carteras que poseen acciones de la empresa. Los inversores están empezando a pedir que el CSO se una a estas reuniones. Que la empresa lleve consigo al CSO es una señal fuerte para los inversores. Y crea oportunidades de aprendizaje mutuo sobre el papel de la sostenibilidad en la estrategia de la empresa, la asignación de capital y las perspectivas de futuro. El último paso, aún no común pero que claramente empieza a darse, son las reuniones conjuntas que incluyen a todos los actores tanto del lado de la empresa como del de los inversores. Las personas y el apoyo adecuados Las conversaciones matizadas sobre ESG y estrategia requieren un talento de alto calibre al frente del departamento de las OSC. Tradicionalmente, las OSC tenían experiencia en ONG o en asuntos públicos y dependían de departamentos de RR.PP., comunicaciones, marketing o políticas públicas. Sin embargo, a medida que el papel del CSO se ha ido desplazando hacia la C-suite, está atrayendo a candidatos internos procedentes de diversos ámbitos funcionales. Por ejemplo, Michael Baldinger, CSO de UBS, ocupó anteriormente el cargo de primer responsable de inversiones sostenibles y de impacto de su división de gestión de activos y fue CEO de la empresa de gestión de activos RobecoSAM. En 2020, Pete Sheffield, con experiencia en política pública y relaciones gubernamentales, se convirtió en el CSO de la empresa norteamericana de infraestructuras energéticas Enbridge. Ese mismo año, Concetta Testa, de la empresa italiana de infraestructuras Autostrade, pasó de jefa de aprovisionamiento a CSO y empezó a depender directamente del CFO. Independientemente de su formación, los CSO de hoy en día necesitan las habilidades necesarias para conectar los esfuerzos de sostenibilidad con los objetivos principales de la empresa, asegurándose de que los recursos y las acciones se centran en la creación de valor duradero. En algunos casos, el responsable de sostenibilidad supervisa áreas adicionales, como la innovación y la tecnología. En Nike, el CSO Noel Kinder, que comenzó su carrera en la cadena de suministro y fabricación, depende del presidente de innovación avanzada y del COO. La sostenibilidad es parte integral del diseño de productos y la innovación en la empresa, que cuenta con numerosos líderes de sostenibilidad integrados en toda la empresa. Kinder cree que la sostenibilidad es un catalizador de la innovación. Dos ejemplos recientes son Space Hippie y Nike Forward. Space Hippie es la zapatilla de Nike con menor huella de carbono basada en contenido reciclado, y las innovaciones de ese esfuerzo se han aplicado a otros productos. Nike Forward es una innovación en ropa que requiere muchos menos pasos de fabricación, lo que reduce la huella de carbono. Pensemos también en Jason Keiper, de la empresa química Stepan, que tiene experiencia en I+D y desempeña la doble función de director de tecnología y sostenibilidad, bajo las órdenes del CEO. No se trata de una ampliación de la misión en el papel del director de tecnología, sino de una mayor integración entre la sostenibilidad y la función más material para realizar la estrategia de la empresa. No se están desviando recursos de la sostenibilidad, sino que se le están añadiendo. Las OSC necesitan expertos en su equipo en temas relevantes como el clima, la biodiversidad, la cadena de suministro y los derechos humanos, pero también requieren la colaboración de individuos de varias unidades de negocio y funciones en las que la sostenibilidad es fundamental para el éxito. Estos individuos, a menudo conectados a través de líneas de puntos y comités de sostenibilidad, contribuyen a incrustar la sostenibilidad en toda la organización. Por ejemplo, Testa de Autostrade dispersa a 27 embajadores por toda la empresa para garantizar que cada unidad integra la sostenibilidad en sus responsabilidades. UBS ha creado un Centro de Excelencia en todo el grupo para integrar la sostenibilidad en toda la organización y desarrollar la competencia interna. En Unilever, la CSO Rebecca Marmot, que depende directamente del CEO, ayuda a garantizar que la sostenibilidad esté en el centro de la estrategia de la empresa e integrada en toda la organización. Unilever construye su argumento empresarial a favor de la sostenibilidad en torno al crecimiento (desarrollando productos innovadores que satisfagan las preferencias de sostenibilidad de los consumidores), la confianza (estableciendo transparencia para todos los stakeholder, incluidos los accionistas), el riesgo (asegurando las cadenas de suministro y optimizando la integridad operativa) y el coste (mejorando la eficiencia). "Trabajamos en estrecha colaboración con todas las unidades de negocio y funciones de la empresa", explica Marmot. Para que los CSO tengan éxito, se necesitan tres cambios organizativos en la mayoría de las empresas. En primer lugar, el CSO debería tener la misma categoría que otros miembros de la C-suite, como el CEO o el consejero general. Las nuevas normas de elaboración de informes de sostenibilidad, como las del Consejo de Normas Internacionales de Sostenibilidad, exigen rigurosos sistemas de control y medición internos, similares a los de los informes financieros. La función de finanzas alberga esta experiencia, lo que convierte al CFO en un candidato ideal para que el CSO le rinda cuentas. El creciente interés de los inversores por la sostenibilidad es la fuerza motriz para conceder a los OSC la autoridad que necesitan para integrar las cuestiones materiales de sostenibilidad en el pensamiento estratégico. Aunque hemos mostrado varios ejemplos de OSC de éxito que informan al CEO o al COO, sostenemos que el CFO es a menudo la mejor opción. Pelumi Olawale, analista jefe de estrategia de sostenibilidad en el grupo de soluciones de inversión de MFS Investment Management, lo explica así: "El trabajo del CFO consiste en pintar un cuadro de la salud financiera de la empresa -esencialmente respondiendo a la pregunta: '¿Cómo lo estamos haciendo ahora mismo? Parte del trabajo del director financiero es pintar un cuadro que diga a los inversores lo bien posicionada que está la empresa para el éxito futuro: 'He aquí cómo lo estamos haciendo realmente en el contexto de las cuestiones de sostenibilidad que importan para la creación de valor a largo plazo'". En segundo lugar, el CSO debería trabajar en coordinación más estrecha con las funciones de gobernanza, riesgo, ética y cumplimiento. El anticuado enfoque de considerar el cumplimiento como un medio para mitigar el riesgo reglamentario y la sostenibilidad como un esfuerzo para mejorar el capital de reputación más allá del cumplimiento ya no es útil. De hecho, el resultado de esa mentalidad es chocante: Si se compara la información sobre sostenibilidad con el informe anual de una empresa, a menudo se tiene la impresión de estar leyendo sobre dos empresas totalmente diferentes. Los equipos de cumplimiento y sostenibilidad deben tener funciones claramente definidas pero una estrecha coordinación. El equipo de sostenibilidad puede ayudar a diferenciar entre las cuestiones materiales que impulsan la innovación y la creación de valor y las que presentan riesgos y requieren barandillas éticas (como los impactos sobre los derechos humanos). Los equipos de cumplimiento pueden ayudar a garantizar una divulgación rigurosa y legalmente defendible con respecto a los riesgos materiales. También es necesaria una estrecha alineación sobre los compromisos que las empresas asumen en sus códigos de conducta y declaraciones de valores, especialmente a medida que empiezan a aumentar los litigios sobre el lavado verde. Algunas empresas, como Novartis, Tenneco y Lockheed Martin, ya han combinado la responsabilidad de las cuestiones ESG clave y el cumplimiento bajo un solo alto dirigente. La alineación en cuestiones básicas de ética y gobernanza también puede ayudar a una empresa a reevaluar su enfoque de la corrupción, los impuestos, los grupos de presión política y las divulgaciones, que ya no pueden tratarse como irrelevantes para los esfuerzos de sostenibilidad. Los consumidores, los empleados y los activistas están cada vez más atentos al desajuste entre los objetivos de sostenibilidad, los grupos de presión y las actividades de financiación de campañas. Por ejemplo, Ceres, una organización sin ánimo de lucro de defensa de la sostenibilidad, descubrió que aunque el 94% de las empresas del S&P 100 reconocen la ciencia del cambio climático y el 93% lo consideran un factor de riesgo material, casi el 30% ejercieron presión en contra de algunas políticas coherentes con el Acuerdo de París sobre el clima. Al integrar las iniciativas de sostenibilidad con el riesgo y la gobernanza, las OSC pueden abordar eficazmente estos mensajes contradictorios, abordar las crecientes preocupaciones sobre la hipocresía y garantizar que los programas de sostenibilidad no sirvan simplemente para encubrir deficiencias en la ética y la gobernanza. En tercer lugar, es crucial mejorar la integración entre los consejos de administración de las empresas y la función de las OSC, así como los esfuerzos generales de sostenibilidad de las empresas. Aunque los consejos de administración han ido ampliando gradualmente sus conocimientos en materia de sostenibilidad, aún queda margen de mejora. No basta con ofrecer a los consejos una formación única y genérica sobre ESG o con reclutar a un único experto en ESG en el consejo. La composición del consejo y el tratamiento de la sostenibilidad variarán (muchas empresas líderes tienen un comité ESG o un consejo asesor externo de stakeholders, por ejemplo), pero todos los miembros del consejo deben comprender la relación entre la sostenibilidad y la creación de valor, incorporándola a los debates sobre estrategia y a los planes de gasto de capital. Las OSC pueden desempeñar un papel vital a la hora de educarles, y deberían participar activamente en estos debates. Descubrimos que muchas OSC informan al consejo al menos varias veces al año y responden a las preguntas de los miembros del consejo de forma continua. Aunque algunas empresas incorporan objetivos ASG en la remuneración de los ejecutivos, en su mayor parte los objetivos están divorciados de la creación de valor y se establecen de forma que a menudo suponen primas adicionales para los ejecutivos si la empresa cumple únicamente los objetivos de diversidad o clima (incluso si éstos no son los únicos temas ASG materiales para la empresa). Un ejemplo llamativo de cómo esto juega en detrimento de la sostenibilidad estratégica: Los ejecutivos de Marathon Oil obtuvieron una bonificación por cumplir los objetivos climáticos el mismo año en que la empresa fue multada por un importante vertido de petróleo. Para fijar la remuneración de forma adecuada, el CSO tiene que trabajar con el CEO y el CFO para determinar qué cuestiones de sostenibilidad son cruciales para la creación de valor. Luego tienen que determinar si es adecuado simplemente incentivar a los ejecutivos para que impulsen la creación de valor general a largo plazo o si se necesitan objetivos y metas adicionales. La remuneración del CSO también debe cambiar. Debería basarse en los mismos KPI que se aplican al CEO y al CFO, en lugar de basarse en gran medida en la consecución de determinados objetivos ESG. Philip Morris International, donde uno de nosotros (Robert) es asesor remunerado, está trabajando para integrar aún más su sostenibilidad y su estrategia corporativa conectando la remuneración de los ejecutivos con su objetivo de sostenibilidad de crear un futuro sin humo. La base de esto es su protocolo ESG KPI. Como explica la CSO Jennifer Motles, "Establece un marco, que es específico para la empresa, y define claramente los KPI que pueden proporcionar a nuestra organización un método para establecer la conexión entre el propósito de la empresa, la dirección estratégica, el rendimiento financiero y las consideraciones medioambientales y sociales." PMI utiliza 19 Indicadores Clave de Desempeño que ayudan a medir el progreso hacia su objetivo para 2025 de convertirse en una empresa mayoritariamente sin humo. Estos indicadores clave de rendimiento se han incorporado a los planes de retribución a largo plazo de los ejecutivos de PMI para 2022-2024 y 2023-2025 mediante unidades de acciones de rendimiento (PSU), que son retribuciones basadas en acciones vinculadas a objetivos de rendimiento. . . . En un mundo ideal, una función de CSO independiente quedaría obsoleta una vez que las empresas integraran plenamente las consideraciones ESG en su estrategia y operaciones corporativas. Sin embargo, hasta que llegue ese día, es crucial adaptar y hacer evolucionar el papel del CSO. Los CSO de hoy en día deben tener un profundo conocimiento del proceso de creación de valor de la empresa, participar activamente en la transformación del negocio y garantizar que los recursos se distribuyen eficazmente por toda la organización. La colaboración con otros ejecutivos de la C-suite, como el CFO, el asesor general y los responsables de ética, riesgo y cumplimiento, es crucial. Al estar plenamente inmerso en las conversaciones con los inversores, el CSO contribuye a garantizar que el mercado valore con exactitud los esfuerzos de sostenibilidad de la empresa. Estos avances allanarán el camino para una transformación organizativa significativa, capacitando a las empresas para prosperar de forma responsable y sostenible en un panorama global en constante cambio.

El papel en evolución de los responsables de sostenibilidad

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