Como gerenciar um funcionário que sempre dá desculpas

Como o senhor gerencia um funcionário que está apresentando resultados medíocres e só dá desculpas? Ficar com raiva não é a solução certa. E o microgerenciamento só aumenta sua carga de trabalho e ensina a eles que o senhor será responsável, para que eles não precisem ser. Então, quais são suas opções quando o senhor não confia que alguém cumprirá o prometido? A alternativa é deixar de confiar na pessoa e passar a confiar no processo. Vamos considerar por que um funcionário pode falhar. Isso fornecerá pistas sobre onde um processo mais robusto poderia eliminar as desculpas. Primeiro, eles podem não ter ideia do que o senhor espera deles ou do que é necessário para fazer um bom trabalho. Esse é um problema de alinhamento. Em segundo lugar, eles podem não ter o conhecimento ou as habilidades necessárias para realizar a tarefa - um problema de competência. Por fim, pode faltar a motivação para ultrapassar a linha (ou sair do portão). Para ser bem-sucedido, o funcionário precisa entender o que fazer, saber como fazer e querer fazer. Se um funcionário falhar repetidamente, um ou mais desses pilares fundamentais estão faltando. Seu trabalho é criar um processo que atue como um andaime de desempenho para fortalecer o alinhamento, a capacidade e a motivação do funcionário. Esse processo deve apoiar a pessoa desde o momento em que o senhor atribui a tarefa até o momento em que ela a entrega. TI também deve anular suas desculpas padrão. Mas, é claro, as tábuas exatas de que o senhor precisa nesse andaime dependem das deficiências específicas da pessoa. Forneça clareza sobre o objetivo Um dos motivos pelos quais os funcionários deixam o senhor na mão é que eles não sabem como seria comparecer. É comum que os gerentes não tenham conversas iniciais de alinhamento em nome da velocidade. Mas essa pressa pode lhe custar caro, especialmente com um funcionário não confiável. Um investimento em alinhamento antecipado permite um bom desempenho e também fornece a estrutura para lidar com o desempenho ruim, caso ele persista. Comece concentrando-se no propósito do trabalho. Estabelecer os objetivos deixará pouco espaço para desculpas sobre perspectivas, motivos ou metas finais divergentes. Começar com o propósito também é útil se a pessoa não for estratégica e não enxergar o panorama geral ou se for egoísta e estiver propensa a priorizar seu próprio sucesso em detrimento do sucesso da equipe. O senhor deve explicar claramente o que está tentando realizar. Para quem é o objetivo? Como o beneficiário definiria o sucesso? Onde esse trabalho se encaixa em outras iniciativas ou compromissos? Responder a essas perguntas reduz a oportunidade de a pessoa alegar que não sabia o que o senhor queria. Uma vez que os senhores estejam alinhados quanto ao objetivo do trabalho, é possível traçar um quadro de como seriam os resultados bons, ruins e inaceitáveis. Mas, infelizmente, essa é outra etapa que os gerentes geralmente pulam. Eu me refiro a isso como o efeito do Dia dos Namorados: deixar de articular o que o senhor quer e ficar desapontado quando a pessoa não cumpre o que promete. E no caso de um funcionário do qual o senhor já está desconfiado, deixar de definir suas expectativas é quase certo que o senhor está se preparando para a decepção. Para fornecer um critério de avaliação do trabalho do funcionário, descreva o padrão mínimo. O que o senhor consideraria um "home run"? Que resultados seriam preocupantes ou o senhor consideraria um fracasso? Responder a essas perguntas elimina a possibilidade de que a pessoa passe um trabalho de má qualidade como "bom o suficiente". Quando o senhor deixa as metas claras, elimina as desculpas de alinhamento. Alinhe-se com a abordagem ideal Um segundo motivo importante pelo qual um funcionário pode estar dando desculpas para um desempenho ruim é que ele não tem as habilidades ou o conhecimento para fazer o que o senhor pede. Se sua apreensão estiver ligada a lacunas na capacidade da pessoa, seu processo deve ir além do que ela precisa alcançar e explorar como ela o fará. Dependendo de suas preocupações específicas, há algumas maneiras de abordar esse assunto. Quando o senhor suspeitar que a pessoa pode pegar atalhos ou negligenciar componentes essenciais, entre em detalhes sobre as etapas necessárias. Compartilhe abordagens eficazes e forneça precedentes de projetos anteriores. Mas não cometa o erro de falar tudo; o fato de o senhor acenar com a cabeça não pode ser interpretado como compreensão. Em vez disso, descubra como eles estão processando a solicitação, pedindo que compartilhem seu plano. Em seguida, o senhor pode fazer as correções de curso necessárias com perguntas que direcionem a atenção deles, como: "Que medidas o senhor tomará para garantir que o departamento financeiro esteja a bordo?" Responder a essas perguntas eliminará a desculpa de que o senhor não sabia como lidar com o projeto. Outra possibilidade é que o senhor não esteja preocupado com suas habilidades técnicas, mas com suas habilidades pessoais. Se o senhor estiver nervoso com a possibilidade de que eles estraguem as relações com as partes interessadas, torne as questões interpessoais tão importantes quanto as técnicas. Trabalhem juntos para mapear as principais partes interessadas, suas participações no projeto e quaisquer idiossincrasias que o senhor possa conhecer. Quem tem influência sobre a decisão? O que eles estão buscando? O que os influencia? E além dos tomadores de decisão e influenciadores, incentive a pessoa a pensar em outras pessoas com perspectivas valiosas que precisam ser incluídas. Responda a essas perguntas para evitar desculpas sobre apoio insuficiente ou parceiros irritadiços. O senhor também pode atenuar as lacunas de capacidade contemplando as decisões que eles podem ter de tomar e pré-qualificando os critérios de decisão. Dessa forma, poderá ter mais confiança de que eles tomarão decisões que o senhor endossaria. O senhor pode abordar o assunto de várias maneiras, inclusive perguntando sobre os critérios que a pessoa usará para avaliar quaisquer decisões ou compensações. Como ela priorizará os critérios quando não houver uma opção perfeita? E para que a pessoa não fique presa na tentativa de ter tudo, é útil esclarecer quais critérios devem influenciar a forma como ela implementa a decisão, mas não a decisão que ela toma. Ao concordar com o processo, o senhor elimina muitas das desculpas de capacidade. Aumente os riscos Já discutimos os problemas de alinhamento e capacidade. A terceira possibilidade para seu fracasso é a falta de motivação para realizar o trabalho. Se a sua perda de confiança estiver associada à falta de energia, enfatize a obrigação deles e esclareça o que está em jogo se eles não cumprirem a tarefa. O senhor tem as opções da cenoura e do bastão se precisar adicionar um pouco de incentivo. Se o senhor quiser adicionar um pouco de incentivo, pode usar a cenoura para associar a entrega bem-sucedida do trabalho a uma variedade de resultados positivos, por exemplo, como isso afetará sua reputação ou oportunidades futuras. Por outro lado, o uso do bastão implica listar as ramificações negativas se o senhor não entregar o trabalho. E, se possível, acrescente algumas recompensas intrínsecas a essas consequências extrínsecas, falando sobre o que a pessoa gosta nesse tipo de trabalho e que recompensa obteria se o fizesse bem. Há um outro problema de motivação para o qual o senhor deve se preparar: a pessoa que começa cheia de vigor, mas levanta as mãos ao primeiro sinal de adversidade. Nesse caso, seu processo deve inocular a pessoa contra contratempos, preparando um plano B antecipadamente. Passe algum tempo prevendo o que pode dar errado e criando um plano de jogo. Que problemas o senhor prevê que surjam? Como o senhor pode lidar com esses tipos de problemas? Certifique-se de especificar quais circunstâncias justificam que a pessoa recorra ao senhor e quais o senhor espera que ela resolva de forma independente. Abordar as contingências e as possíveis armadilhas deixará claro que o senhor espera que a pessoa persevere. Ao articular as consequências, o senhor reforça a motivação. Se o senhor estiver gerenciando uma pessoa que sempre o decepciona e dá desculpas de que não foi culpa dela, não gaste sua energia esperando que ela milagrosamente se torne confiável. Em vez disso, trabalhe em um processo que o prepare para o sucesso e elimine as desculpas durante o processo. Então, se o funcionário não cumprir o prometido e recorrer ao "mas, mas, mas...", o senhor terá todo o material necessário para uma conversa sobre gerenciamento de desempenho.

Como gerenciar um funcionário que sempre dá desculpas

Resumo.

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