Cómo gestionar a un empleado que siempre pone excusas

¿Cómo se gestiona a un empleado que ha obtenido resultados mediocres y sólo ofrece excusas? Enfadarse no es la solución adecuada. Y microgestionar sólo aumenta su carga de trabajo y les enseña que usted será responsable, para que ellos no tengan que serlo. Entonces, ¿cuáles son sus opciones cuando no confía en que alguien cumpla? La alternativa es pasar de confiar en la persona a confiar en el proceso. Consideremos por qué puede fallar un empleado. Esto le dará pistas sobre dónde un proceso más sólido podría eliminar las excusas. En primer lugar, puede que no tengan ni idea de lo que usted espera de ellos o de lo que requiere hacer un buen trabajo. Eso es un problema de alineación. En segundo lugar, puede que carezcan de los conocimientos o habilidades necesarios para realizar la tarea: un problema de competencia. Por último, podrían carecer de la motivación necesaria para superar la línea (o salir por la puerta). Para tener éxito, un empleado tiene que entender lo que hay que hacer, saber cómo hacerlo y querer hacerlo. Si un empleado fracasa repetidamente, faltan uno o más de esos pilares fundacionales. Su trabajo consiste en crear un proceso que actúe como andamiaje del rendimiento para reforzar su alineación, capacidad y motivación. Este proceso debe apoyar a la persona desde el momento en que usted le asigna la tarea hasta el momento en que la realiza. También debería anular sus excusas habituales. Pero, por supuesto, qué tablones necesita exactamente en ese andamiaje depende de las carencias específicas de la persona. Ofrezca claridad sobre el objetivo Una de las razones por las que los empleados le fallan es que no saben cómo sería presentarse. Es habitual que los directivos obvien las conversaciones previas de alineación en nombre de la rapidez. Pero esa precipitación puede salirle cara, especialmente con un empleado poco fiable. Una inversión en alineación por adelantado permite un buen rendimiento y también proporciona el marco para abordar el bajo rendimiento si persiste. Empiece por centrarse en la finalidad del trabajo. Establecer los objetivos dejará poco margen para excusas sobre perspectivas, motivos o metas finales divergentes. Empezar por el propósito también es útil si la persona no es estratégica y no ve el panorama general o si es interesada y propensa a priorizar su propio éxito sobre el del equipo. Querrá explicar en detalle lo que intenta conseguir. ¿A quién va dirigido? ¿Cómo definiría el éxito el beneficiario? ¿Dónde encaja este trabajo con otras iniciativas o compromisos? Responder a estas preguntas reduce la oportunidad de que la persona alegue que no sabía lo que usted quería. Una vez que esté alineado sobre el propósito del trabajo, puede pintar un cuadro de cómo serían los resultados buenos, malos e inaceptables. Pero, por desgracia, este es otro paso que los directivos suelen saltarse. Yo lo llamo el efecto del día de San Valentín: no articular lo que uno quiere y sentirse decepcionado cuando la persona no lo cumple. Y en el caso de un empleado del que usted ya desconfía, no definir sus expectativas es casi con toda seguridad prepararse para la decepción. Para proporcionar una rúbrica para su trabajo, describa el nivel mínimo. ¿Qué consideraría un home run? ¿Qué resultados le preocuparían o consideraría un fracaso? Responder a estas preguntas elimina la posibilidad de que la persona haga pasar un trabajo chapucero por "suficientemente bueno". Cuando deja claros los objetivos, elimina las excusas de alineación. Alinearse sobre el enfoque óptimo Una segunda razón importante por la que un empleado puede estar poniendo excusas por su bajo rendimiento es que no tiene las habilidades o los conocimientos necesarios para hacer lo que usted le pide. Si su inquietud está ligada a lagunas en la capacidad de la persona, su proceso debe ir más allá de lo que necesita conseguir y explorar cómo lo logrará. Dependiendo de sus preocupaciones específicas, hay algunas formas de abordar esto. Cuando sospeche que la persona puede tomar atajos o descuidar componentes esenciales, entre en detalles sobre los pasos necesarios. Comparta enfoques eficaces y proporcione precedentes de proyectos anteriores. Pero no cometa el error de ser el único que hable; el hecho de que asientan con la cabeza no puede interpretarse como comprensión. En su lugar, averigüe cómo están procesando la solicitud pidiéndoles que compartan su plan. A continuación, puede proporcionar cualquier corrección de rumbo necesaria con preguntas que dirijan su atención, como: "¿Qué pasos va a dar para asegurarse de que las finanzas están a bordo?" Responder a estas preguntas eliminará la excusa de que no sabían cómo abordar el proyecto. Otra posibilidad es que usted esté preocupado no por sus conocimientos técnicos sino por su don de gentes. Si le pone nervioso que estropeen las relaciones con los stakeholder, haga que las cuestiones interpersonales sean tan importantes como las técnicas. Trabajen juntos para trazar un mapa de los principales stakeholder, su participación en el proyecto y cualquier idiosincrasia que puedan conocer. ¿Quién tiene influencia sobre la decisión? ¿Qué buscan? ¿Qué les influye? Y más allá de los responsables de la toma de decisiones y las personas influyentes, anímele a pensar en otras personas con perspectivas valiosas que deben incluir. Responda a estas preguntas para evitar excusas sobre un apoyo insuficiente o socios intratables. También puede mitigar las lagunas de capacidad contemplando las decisiones que podrían tener que tomar y precalificando los criterios de decisión. Así, podrá estar más seguro de que tomarán decisiones que usted respaldaría. Puede abordar el tema de varias maneras, por ejemplo preguntando por los criterios que la persona utilizará para evaluar cualquier decisión o compensación. ¿Cómo priorizarán los criterios cuando no haya una opción perfecta? Y para que no se atasquen intentando tenerlo todo, es útil aclarar qué criterios deben influir en la forma de aplicar la decisión, pero no en la decisión que tomen. Cuando se ponen de acuerdo sobre el proceso, eliminan muchas de las excusas de capacidad. Eleve las apuestas Ya hemos hablado de los problemas de alineación y de capacidad. La tercera posibilidad de su fracaso es que les falte motivación para hacer el trabajo. Si su pérdida de fe está asociada a su falta de ímpetu, haga hincapié en su obligación y aclare lo que está en juego si no cumplen. Tiene las opciones de la zanahoria y el palo si necesita añadir un poco de incentivo. Colgar la zanahoria relacionaría la entrega satisfactoria del trabajo con una serie de resultados positivos, como la forma en que afectará a su reputación o a futuras oportunidades. Por otro lado, blandir el palo implica enumerar las ramificaciones negativas si no cumplen. Y si es posible, añada algunas recompensas intrínsecas a esas consecuencias extrínsecas hablando de lo que la persona disfruta con este tipo de trabajo y de la recompensa que obtendría si lo hiciera bien. Hay otro problema de motivación para el que hay que prepararse: la persona que empieza llena de ímpetu y vigor pero levanta las manos al primer atisbo de adversidad. En ese caso, su proceso debería vacunar a la persona contra los contratiempos preparando un plan B por adelantado. Dedique algún tiempo a anticipar lo que podría salir mal y a crear un plan de juego. ¿Qué problemas prevé que puedan surgir? ¿Cómo podrían manejar ese tipo de problemas? Asegúrese de especificar qué circunstancias justifican que la persona se dirija a usted y cuáles espera que aborde de forma independiente. Abordar las contingencias y los posibles escollos dejará claro que usted espera que la persona persevere. Cuando articula las consecuencias, refuerza la motivación. Si está dirigiendo a una persona que no deja de decepcionarle y de poner excusas de por qué no ha sido culpa suya, no malgaste su energía esperando que se vuelva milagrosamente digna de confianza. En su lugar, trabaje mediante un proceso que les prepare para el éxito y elimine las excusas en el proceso. Entonces, si el empleado no cumple y vuelve a caer en el "pero, pero, pero...", tendrá todo el forraje que necesita para una conversación sobre la gestión del rendimiento.

Cómo gestionar a un empleado que siempre pone excusas

Resumen.

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