Cómo aumentar el rendimiento de sus comerciales

Puede resultar molesto contestar al teléfono y descubrir al otro lado de la línea a un representante de ventas de seguros de automóviles. Sin embargo, la próxima vez que le ocurra, considere la posibilidad de darle un respiro. Los conductores de Estados Unidos gastan una media de 1.771 dólares al año en un seguro de coche a todo riesgo, con tarifas que en algunas ciudades superan los 6.200 dólares. Pero encontrar y captar clientes para esos planes no es fácil. Srinath Gopalakrishna, de la Universidad de Missouri, y sus colegas estudiaron el sector de los seguros de automóviles para saber más sobre lo que impulsa el éxito de ventas. En concreto, querían examinar el papel del representante a lo largo del embudo de ventas, desde la prospección de clientes potenciales hasta la conversión de esos clientes potenciales en clientes. Estudiaron a 538 agentes de una aseguradora regional de 1.000 millones de dólares del Medio Oeste. A los agentes se les encomendó la tarea de hacer crecer su base de clientes en el transcurso de dos años, lo que les obligó a centrarse tanto en la generación como en la conversión de clientes potenciales. Se les compensó en base a una comisión directa, lo que permitió a los investigadores evaluar la motivación con mayor precisión que si los agentes hubieran sido asalariados. Y los agentes dispusieron de un presupuesto publicitario de varios cientos de dólares cada uno para utilizarlo como consideraran oportuno. Para desentrañar el papel que desempeñaban la prospección y la conversión en la captación de nuevos clientes, los investigadores midieron la eficacia de prospección de cada representante -definida como el número de clientes potenciales identificados- y la eficacia de conversión, o la proporción de esos clientes potenciales que pasaron a comprar pólizas. También evaluaron la motivación extrínseca e intrínseca. La motivación extrínseca se evaluó teniendo en cuenta aspectos como los concursos de ventas y las primas por rendimiento. La motivación intrínseca se estimó utilizando las respuestas de los agentes a las preguntas de la encuesta sobre por qué venden: para satisfacer el deseo de conseguir algo, para afrontar el reto de vender o para apreciar la sensación de realizar un servicio útil. El análisis de los investigadores mostró que la motivación, la oportunidad y la capacidad impulsaban la eficacia de la prospección de forma directa, pero la relación de esas variables con la eficacia de la conversión era más compleja. De forma un tanto sorprendente, los representantes experimentados encontraron menos clientes potenciales que los novatos. Pero eso no perjudicó necesariamente a su rendimiento general, porque destacaron en la conversión. La publicidad impulsó tanto la eficacia en la prospección como en la conversión, pero fue más beneficiosa entre los representantes experimentados. Y el éxito de las palancas de gestión para mejorar ambos tipos de eficacia dependió en parte del nivel de experiencia de los representantes. Qué pueden hacer los directivos Gopalakrishna y su equipo ofrecen recomendaciones a los directores de ventas que buscan reforzar la productividad de sus representantes. Ayude a los vendedores a prospectar y a los prospectores a vender. La prospección es, por supuesto, un primer paso necesario. Pero generar demasiados prospectos limita la capacidad de un vendedor para convertirlos en clientes. "Prospectar no es simplemente lanzar un presupuesto a los compradores interesados", dice Gopalakrishna. "Para generar un cliente potencial de calidad tiene que hablar con cada persona para averiguar sus necesidades. Tienes que ofrecer un presupuesto con mucha información. Eso lleva tiempo y, si lo hace demasiado, no tendrá tiempo suficiente para cerrar con los demás." "Vaya más allá del trabajo y conozca lo que es personalmente importante para sus vendedores" Jason Vallejos es vicepresidente ejecutivo y director de estrategia de Syndicated Insurance, una agencia con sede en Los Ángeles. Habló con HBR sobre lo que motiva a los vendedores, cómo los directivos pueden aprovechar su potencial y por qué es crucial la mentalidad de servicio. A continuación, extractos editados de la conversación. Christina Gandolfo ¿Sus vendedores más recientes son mejores en prospección que los más experimentados? Sí. Los agentes más nuevos tienen hambre. Los agentes con más experiencia pueden caer en la autocomplacencia. Han acumulado una cartera de negocios y los ingresos que les reporta a veces les hacen sentirse cómodos y pensar que no tienen que trabajar tanto. Sin embargo, los vendedores con experiencia son prospectores capaces. Sólo hay que volver a centrarlos en esa tarea. ¿Cómo lo hace y al mismo tiempo ayuda a los vendedores más nuevos a cerrar? Nos formamos constantemente. Cada semana repasamos narrativas sobre cómo prospectar y cerrar. Intentamos contratar a personas empáticas y trabajamos con los vendedores experimentados para que vuelvan a sentir empatía por el cliente. Nuestros vendedores deben querer ayudar a las personas a las que atienden. Si son serviciales, el dinero llega de forma orgánica. La investigación reveló que dar a los vendedores un presupuesto personal para publicidad ayuda. ¿Está de acuerdo? Totalmente. El año pasado dimos por primera vez a nuestros vendedores un fondo de marketing. Fue nuestro mejor año: Crecimos un 282%. La mayoría de los agentes utilizaron el presupuesto para reunirse con grupos de clientes potenciales y celebrar almuerzos de trabajo para los ya existentes. Hicimos un seguimiento de los vendedores y los métodos que mejor funcionaron. Los almuerzos de trabajo fueron, con diferencia, la iniciativa más exitosa. Los anuncios en línea también funcionaron bien. Lo único que no dio ningún resultado fueron las postales por correo directo. No volveremos a hacerlas. ¿Qué busca a la hora de contratar vendedores? Queremos gente a la que le apasione el servicio que ofrecemos. Siempre estamos en guardia contra el "aliento de comisión" - cuando la gente está tan hambrienta que en lugar de preguntar sobre nuestros productos o cómo servimos a nuestra comunidad, quieren saber "¿Cuánto voy a ganar por transacción?" Hemos tenido personas de gran rendimiento que venían del mundo de los fondos de cobertura. Eran buenos cerrando y ganaban mucho dinero. Pero no disfrutaban del trabajo, porque no tenían vocación de servicio, y no se quedaron. ¿Qué motivadores externos utiliza? Hay que ir más allá del trabajo y saber qué es personalmente importante para los vendedores. Un agente necesitaba ganar cierta cantidad para el pago inicial de una casa. Así que durante tres meses hicimos lo que acabo de comentar: Él y yo nos pusimos a pensar en las transacciones. Determinamos cuántas ventas harían falta para ganar el anticipo y nos centramos únicamente en alcanzar ese objetivo. El objetivo se cumplió y él compró la casa. No habría sabido cómo motivarle si no hubiéramos hablado de su situación personal y de sus objetivos financieros. Y le sigue yendo muy bien, generando un crecimiento constante y trayendo clientes a largo plazo. ¿Y el coaching? El éxito no siempre depende de la motivación. Un nuevo vendedor no obtuvo buenos resultados al principio. Pero vi potencial en él y estaba claramente motivado. Después de verle intentar vender, le pedí que demostrara vulnerabilidad a los clientes, para que supieran quién es. Le dije: "No seas un robot. Si no sabes algo, dile al cliente que te pondrás en contacto con él". Ahora rinde al máximo. Pero no habría mejorado si me hubiera limitado a aumentar su cuota o a ofrecer un nuevo premio a los mejores vendedores. Aunque resulte tentador, los directivos deberían evitar el enfoque que adoptan algunas empresas: hacer que los vendedores novatos se dediquen exclusivamente a prospectar y que los vendedores experimentados se dediquen exclusivamente a cerrar tratos. En su lugar, deben considerar la competencia de cada vendedor en cada etapa del embudo de ventas y apoyar a los agentes allí donde más ayuda necesiten, trabajando con los representantes de forma individual para encontrar el punto óptimo entre ambas actividades. "Si contrata a gente sólo para prospectar, tendrán una sensación de estar incompletos", afirma Gopalakrishna. "A los vendedores les gusta ver el final del embudo. Si les dice que se detengan en medio, se sentirán estafados en la mejor parte del trabajo". En las conversaciones con los ejecutivos de ventas, descubre que la prospección se cita con frecuencia como un punto doloroso: "Siempre parece ser un reto y repercutir negativamente en la moral." Busque representantes intrínsecamente motivados. Aunque no existe una métrica fija para la motivación intrínseca, los directivos deberían tratar de identificar y contratar por esa cualidad. La investigación demostró que la motivación intrínseca mejoraba tanto la eficacia en la prospección como en la conversión. Gopalakrishna sugiere buscar representantes con un largo historial de éxito en funciones similares. Estas personas tienen más probabilidades que otras de sentirse atraídas por las ventas por motivos personales y no por recompensas externas, como la posibilidad de obtener grandes primas o comisiones. También es más probable que estén intrínsecamente motivadas que alguien que ha rebotado de profesión en profesión antes de aterrizar o volver a las ventas. La motivación intrínseca es más importante para los agentes con experiencia, porque contrarresta el agotamiento derivado de los esfuerzos de prospección, a menudo frustrantes. Utilice motivadores externos principalmente para impulsar los esfuerzos de prospección de los vendedores experimentados. Como se ha señalado, los representantes experimentados obtienen peores resultados en lo que respecta a la prospección, por lo que los directivos deben centrar la mayor parte de sus motivadores extrínsecos en aumentar la identificación de clientes potenciales por parte de esos representantes. Dado que los representantes experimentados sobresalen en el cierre de tratos, hacerlo así tiene grandes ventajas. Dedique más dólares de publicidad a los vendedores experimentados -dentro de lo razonable. Los representantes experimentados aprovecharon su capacidad de cierre con mayor eficacia si contaban con el apoyo de la publicidad; eran hábiles a la hora de complementar el mensaje de los anuncios. Sus homólogos con menos experiencia, por el contrario, vieron pocas ganancias en ventas cerradas gracias al aumento del gasto en publicidad. "Su presupuesto publicitario le proporcionará el mayor rendimiento con los vendedores experimentados", afirma Gopalakrishna. "Pero con el tiempo llegará a un punto en el que habrá maximizado los beneficios". Así pues, los directivos deben sopesar cuántos dólares de publicidad asignar a los vendedores experimentados -que ya disponen de redes de clientes actuales y antiguos a las que recurrir para encontrar nuevos clientes y maximizar los rendimientos- y cuántos dirigir a los vendedores menos experimentados para que hagan crecer sus redes y puedan reducir su dependencia de las llamadas en frío. "Del mismo modo que existe un punto óptimo para la cantidad de tiempo que los representantes dedican a la prospección frente a la conversión, también existe un punto óptimo para la asignación de presupuestos publicitarios", afirma Gopalakrishna. "Nuestros hallazgos demuestran que es importante comprender todo el proceso de ventas, no sólo pensar en los resultados finales. Demasiados directores de ventas tienen una mentalidad puramente de resultados". Acerca de la investigación: " A la caza de nuevos clientes: Assessing the Drivers of Effective Salesperson Prospecting and Conversion ", de Srinath Gopalakrishna, Andrew T. Crecelius y Ashutosh Patil (Journal of Business Research, 2022).

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Resumen.

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