Cuidado com estes três preconceitos de gênero nas avaliações de desempenho

Como as mulheres continuam a arcar com a maior parte do ônus de cuidar dos filhos, muitas se beneficiaram da flexibilidade do trabalho híbrido e remoto, o que permitiu que elas continuassem a fazer parte da força de trabalho em tempo integral e, ao mesmo tempo, passassem mais tempo em casa. Em teoria, essa é uma boa notícia, pois os funcionários em tempo integral tendem a ser promovidos com mais frequência e dispensados com menos frequência - mas , na prática, não é isso que está acontecendo. Por quê? Porque quando as mulheres aproveitam as opções de trabalho híbrido e remoto hoje em dia, elas ficam sujeitas a preconceitos que se infiltram no processo de avaliação de desempenho e fazem com que sejam julgadas injustamente. Testemunhei esse problema em primeira mão durante um projeto de consultoria que realizei recentemente para uma empresa global com centenas de milhares de funcionários em todo o mundo. Durante o projeto, que ocorreu quando a empresa (que chamarei de HAPI Consulting, para preservar o anonimato) estava no meio de uma grande reorganização, eu me reportava ao CEO, ao seu executivo e ao conselho. Com o apoio deles, reuni e analisei dados sobre avaliações de desempenho feitas em um ambiente de trabalho híbrido (pré e pós-pandemia) e, nesse contexto, identifiquei três tipos específicos de preconceito que estavam prejudicando as mulheres e suas perspectivas de carreira. A seguir, explorarei cada um deles. Viés de experiência O primeiro preconceito que observei foi o que chamamos de preconceito de experiência, cujo aspecto é a supervalorização de tarefas fáceis de definir. Descobri que essa forma de viés era predominante nas avaliações de desempenho na HAPI Consulting, onde, devido à reorganização, muitos funcionários foram forçados a suspender seu trabalho de rotina. Durante esse período, os avaliadores julgaram os funcionários de acordo com a forma como eles decidiram reorientar suas energias. Os homens, em geral, escolheram um trabalho que era muito mais fácil de reconhecer. Eles passaram mais tempo em tarefas externas altamente visíveis, como falar em conferências do setor e dar entrevistas a jornalistas, blogueiros e podcasters. Essas tarefas eram fáceis de analisar quando se tratava de medidas de sucesso de curto prazo. Enquanto isso, as mulheres passavam mais tempo em tarefas internas muito menos visíveis, como aumentar a coesão da equipe para ajudar a colocar os projetos de volta nos trilhos e oferecer espaços psicologicamente seguros para que os membros da equipe fizessem perguntas e processassem elementos da reorganização que estava ocorrendo na empresa. Essas tarefas tinham cronogramas mais longos e eram mais difíceis de avaliar no curto prazo. Essas escolhas se prestavam ao viés da experiência. É fácil entender, por exemplo, como alguém que se apresentou em uma conferência importante (provavelmente um homem) pode ter proporcionado imediatamente um benefício mensurável para a empresa. De fato, os homens tinham três vezes mais probabilidade do que as mulheres de falar em eventos externos. Mas quão fácil é medir e avaliar o trabalho que alguém (provavelmente uma mulher) começou a fazer em um esforço de longo prazo para reparar a dinâmica da equipe ou evitar problemas profundamente enraizados que podem acabar afetando centenas ou milhares de funcionários? Não é preciso dizer que, dada a natureza do viés da experiência, os avaliadores da HAPI Consulting elogiaram os homens com mais frequência em suas avaliações de desempenho por terem sido bem-sucedidos em seu trabalho. Mais especificamente, os homens que avaliaram outros homens os avaliaram 12% mais do que as mulheres, em média, em comparação com quando as mulheres avaliaram tanto homens quanto outras mulheres. Com o apoio da liderança, testei várias intervenções criadas para ajudar os avaliadores da empresa a corrigir esse viés. Embora algumas intervenções tenham falhado, duas tiveram uma chance estatisticamente significativa (com um intervalo de confiança de 95% ou mais) de reduzir os preconceitos nessa empresa. A primeira foi a de que os gerentes ajudassem os funcionários a definir metas individualizadas com métricas personalizadas e, em seguida, pedissem a eles que acompanhassem o que haviam feito a cada semana - e que o fizessem em um quadro branco virtual que o restante da equipe e os diretores acima da cadeia pudessem ver. Dessa forma, as pessoas que contribuíram para resultados menos fáceis de definir, como a coesão da equipe, ainda poderiam apontar um registro de seus esforços ao longo do tempo para que todos pudessem ver. Esse quadro branco poderia registrar trabalhos importantes, mesmo que não fossem facilmente descritos em termos de metas e métricas tradicionais. Isso foi útil na hora da avaliação de desempenho. Mesmo que os funcionários não conseguissem atingir as metas estabelecidas para eles na última avaliação de desempenho, ainda havia um registro de todos os seus esforços e conquistas, o que, de acordo com os resultados da pesquisa posterior, ajudou os avaliadores a compreender melhor o valor do trabalho interno mais ambíguo que (principalmente) as mulheres estavam realizando. A segunda foi criada para ajudar os funcionários a descrever melhor seus próprios esforços. No início da semana, para cada projeto em que estavam trabalhando, os funcionários eram solicitados a fornecer duas estimativas diferentes em seu quadro branco virtual: quanto tempo cada tarefa levaria para ser realizada e seu nível de dificuldade (alto, médio ou baixo). Por exemplo, um funcionário pode identificar os três projetos em que está trabalhando durante a semana e alocar o tempo que planeja gastar em cada um deles, com base no tipo de tarefa e na dificuldade estimada. No final de cada semana, os funcionários eram solicitados a rever suas estimativas, observar como o tempo foi realmente alocado e a dificuldade da tarefa, e refletir sobre os motivos das diferenças entre suas previsões e o "real". Essa prática permitiu que os funcionários olhassem para trás, para suas previsões registradas, refletissem sobre o que o registro mostrava em comparação com suas percepções e aprimorassem sua capacidade de apresentar uma imagem precisa de seus esforços. Inicialmente, os dados mostraram que as mulheres eram mais precisas em suas estimativas do tempo que uma tarefa levaria, embora muitas vezes superestimassem a dificuldade das tarefas. Enquanto isso, os homens subestimavam tanto o tempo que uma tarefa levaria quanto sua dificuldade. Após a intervenção, a probabilidade de as mulheres identificarem com precisão a dificuldade da tarefa aumentou 28 vezes, enquanto os homens tiveram 12,5 vezes mais probabilidade de fazer isso. Além disso, os homens se tornaram 7 vezes mais propensos a estimar com precisão o tempo necessário para uma tarefa, enquanto não houve diferença significativa nesse aspecto para as mulheres. Viés de proximidade Outra forma de preconceito que observei foi o preconceito de proximidade, ou a tendência de pensar que as pessoas que estão em sua órbita física fazem o trabalho mais importante. Um ambiente de trabalho híbrido exacerba esse viés e estava penalizando as mulheres na HAPI Consulting, onde era mais provável que os homens fossem ao escritório do que as mulheres. Os avaliadores tendiam a expressar ceticismo, ou pelo menos confusão, sobre o que as mulheres faziam quando trabalhavam remotamente, ao passo que tendiam a dar aos homens o benefício da dúvida e presumir que eles eram mais concentrados e produtivos. Mesmo quando as mulheres iam ao escritório com a mesma frequência que os homens, os avaliadores atribuíam a elas níveis de realização estatisticamente significativos, 3% inferiores aos atribuídos aos homens. E quando as mulheres iam mais ao escritório do que os homens, os avaliadores pareciam acreditar que elas o faziam apenas porque estavam cuidando de si mesmas e queriam "ter um lugar à mesa" para defender sua posição na reorganização da empresa. Por outro lado, quando os homens iam ao escritório em uma quantidade acima da média, eles eram vistos como líderes fortes. Para resolver esse problema de viés de proximidade, fiz uma pesquisa com os funcionários para avaliar suas preferências entre várias opções: mais reuniões on-line, um "dia de âncora" em que se esperava que todos estivessem no escritório ou mais oportunidades de formação de equipes fora do escritório. A preferência dos funcionários era que a empresa criasse um dia âncora, o que foi feito. Essa intervenção levou a uma queda estatisticamente significativa no viés de proximidade que foi observada no ciclo de avaliação de desempenho seguinte. Além de fazer com que os funcionários postassem seus projetos atuais em um quadro branco virtual a cada semana, as equipes também foram solicitadas a realizar reuniões semanais durante as quais discutiriam três conquistas da semana anterior, suas metas para a semana atual e três desafios que estavam enfrentando para tentar alcançá-las. Ao chamar a atenção de forma mais igualitária para o trabalho que todos estavam fazendo, independentemente de onde o fizessem, essas reuniões ajudaram a empresa a resistir ao viés de proximidade. Preconceito dentro do grupo/fora do grupo A terceira forma de preconceito que estava se infiltrando nas avaliações de desempenho do trabalho remoto era o preconceito dentro/fora do grupo, ou seja, dar tratamento preferencial às pessoas que o senhor acha que pertencem a um grupo com o qual se identifica. Não é de surpreender que os funcionários que trabalhavam remotamente e, em especial, aqueles que haviam se mudado do escritório e atravessado fronteiras estaduais, fossem cada vez mais vistos como membros do grupo externo e tivessem pontuações de avaliação de desempenho anual mais baixas, em média, 20%. Os benefícios se acumulavam para os membros do grupo interno, incluindo promoções verticais, promoções horizontais (proporcionando aos funcionários novas oportunidades de aprender novas habilidades e assumir tarefas mais valorizadas que os posicionariam bem para promoções verticais) e bônus, como ações da empresa. Tanto os homens quanto as mulheres estavam sujeitos a essa forma de preconceito, mas como os homens tendem a ser vistos mais prontamente como líderes, eles conseguiam entrar no grupo com mais facilidade do que as mulheres. Para aumentar o senso de pertencimento, a empresa lançou uma campanha chamada "Eu sou a HAPI Consulting, nós somos a HAPI Consulting". Um elemento da campanha pedia aos funcionários que respondessem a perguntas simples, às vezes bobas, para que as equipes pudessem conhecer os pontos em comum entre eles. Por exemplo, ao fornecer atualizações em reuniões, os funcionários também poderiam ter que acrescentar a resposta à pergunta: "Cachorro ou gato?" ou "O que está na sua lista de desejos para este ano?" Perguntas como essas proporcionaram alguns momentos memoráveis que todos puderam compartilhar, independentemente de trabalharem no escritório ou remotamente, e permitiram que mais pessoas vivenciassem momentos em grupo. Surpreendentemente, essa prática levou a um aumento de 14% nos sentimentos de pertencimento ao grupo e a um aumento de 17% nas percepções dos funcionários sobre quais outros funcionários pertencem ao grupo. No momento da avaliação do desempenho, também foi solicitado aos avaliadores que lembrassem uma coisa que tinham em comum com a pessoa que estavam prestes a avaliar. Descobrimos que essa simples intervenção, que significava que as avaliações começavam a partir de um ponto em comum, diminuiu a discriminação de gênero nas avaliações de desempenho da empresa em vários pontos percentuais. . . . Homens e mulheres costumam ter experiências diferentes no local de trabalho, seja pessoalmente ou virtualmente. Para incluir e apoiar os melhores talentos da sua empresa em um ambiente dinâmico, é importante analisar cuidadosamente os dados, estar atento aos três tipos de preconceitos discutidos neste artigo e identificar as práticas que estão levando o senhor a supervalorizar os esforços de determinados grupos. As percepções que o senhor obtém ao fazer isso não só o ajudarão a tratar as mulheres de forma mais justa, mas também resultarão em menos surpresas previsíveis, horas de trabalho mais produtivas e maior eficiência na condução tranquila das equipes - e da sua empresa - para o sucesso.

Cuidado com estes três preconceitos de gênero nas avaliações de desempenho

Resumo.

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