Cuidado con estos 3 sesgos de género en las evaluaciones del rendimiento

Dado que las mujeres siguen soportando la mayor parte de la carga de los cuidados, muchas se han beneficiado de la flexibilidad del trabajo híbrido y a distancia, que les ha permitido seguir formando parte de la mano de obra a tiempo completo mientras pasan más tiempo en casa. En teoría, se trata de una buena noticia, porque los empleados a tiempo completo suelen ser ascendidos con más frecuencia y despedidos con menos frecuencia, pero en la práctica no es eso lo que está ocurriendo. ¿Por qué? Porque cuando las mujeres aprovechan hoy las opciones de trabajo híbrido y a distancia, se ven sometidas a prejuicios que se cuelan en el proceso de revisión del rendimiento y hacen que se las juzgue injustamente. Fui testigo directo de este problema durante un proyecto de consultoría que realicé recientemente para una empresa global con cientos de miles de empleados en todo el mundo. Durante el proyecto, que tuvo lugar cuando la empresa (a la que llamaré HAPI Consulting, para preservar su anonimato) se encontraba en medio de una gran reorganización, yo informaba al CEO, a su ejecutivo y al consejo de administración. Con su apoyo, recopilé y analicé datos sobre las evaluaciones del rendimiento realizadas en un entorno laboral híbrido (pre y post pandemia), y en ese contexto identifiqué tres tipos específicos de prejuicios que estaban perjudicando a las mujeres y a sus perspectivas profesionales. Los analizaré sucesivamente a continuación. Sesgo de experiencia El primer sesgo que observé fue lo que llamamos sesgo de experiencia, uno de cuyos aspectos es la sobrevaloración de las tareas fáciles de definir. Esta forma de sesgo, según descubrí, prevalecía en las revisiones de rendimiento en HAPI Consulting, donde, debido a la reorganización, muchos empleados se habían visto obligados a dejar en suspenso su trabajo rutinario. Durante ese periodo, los revisores habían juzgado a los empleados en función de cómo habían elegido reorientar sus energías. Los hombres, en general, habían elegido un trabajo mucho más fácil de reconocer. Dedicaron más tiempo a tareas externas muy visibles, como hablar en conferencias del sector y conceder entrevistas a periodistas, blogueros y podcasters. Estas tareas eran fáciles de revisar cuando se trataba de medidas de éxito a corto plazo. Mientras tanto, las mujeres dedicaron más tiempo a tareas internas mucho menos visibles, como impulsar la cohesión del equipo para ayudar a encarrilar los proyectos y proporcionar espacios psicológicamente seguros para que los miembros del equipo hicieran preguntas y procesaran elementos de la reorganización que estaba teniendo lugar en la empresa. Estas tareas tenían plazos más largos y eran más difíciles de evaluar a corto plazo. Estas elecciones se prestaban al sesgo de experiencia. Es fácil entender, por ejemplo, cómo alguien que ha presentado en una conferencia importante (probablemente un hombre) podría haber aportado inmediatamente un beneficio mensurable a la empresa. De hecho, los hombres eran tres veces más propensos que las mujeres a hablar en eventos externos. Pero, ¿hasta qué punto es fácil medir y evaluar el trabajo que alguien (probablemente una mujer) ha empezado a hacer en un esfuerzo a largo plazo para reparar la dinámica de un equipo o prevenir problemas muy arraigados que, en última instancia, podrían afectar a cientos o miles de empleados? Ni que decir tiene que, dada la naturaleza del sesgo de experiencia, los revisores de HAPI Consulting elogiaron con más regularidad a los hombres en sus revisiones de rendimiento por haber tenido éxito en su trabajo. Más concretamente, los hombres que evaluaban a otros hombres los valoraban un 12% más que a las mujeres, de media, en comparación con cuando las mujeres evaluaban tanto a hombres como a otras mujeres. Con el apoyo de la dirección, probé varias intervenciones diseñadas para ayudar a los revisores de la empresa a corregir este sesgo. Aunque algunas intervenciones fracasaron, dos tuvieron una probabilidad estadísticamente significativa (con un intervalo de confianza del 95% o superior) de reducir los sesgos en esta empresa. La primera consistió en que los directivos ayudaran a los empleados a fijar objetivos individualizados con métricas adaptadas y luego les pidieran que hicieran un seguimiento de lo que habían hecho cada semana, y que lo hicieran en una pizarra virtual que pudieran ver el resto del equipo y los directores de los niveles superiores de la cadena. De este modo, las personas que habían contribuido a resultados menos fáciles de definir, como la cohesión del equipo, podían seguir apuntando a un registro de sus esfuerzos a lo largo del tiempo para que todos lo vieran. Esta pizarra podía registrar el trabajo importante aunque no fuera fácil describirlo en términos de objetivos y métricas tradicionales. Esto fue útil a la hora de la revisión del rendimiento. Incluso si los empleados no habían alcanzado los objetivos fijados para ellos en su última revisión del rendimiento, seguía habiendo un registro de todos sus esfuerzos y logros, lo que, según los resultados posteriores a la encuesta, ayudó a los revisores a comprender mejor el valor del trabajo más ambiguo e interno que realizaban (en su mayoría) las mujeres. La segunda se diseñó para ayudar a los empleados a describir mejor sus propios esfuerzos. Al principio de la semana, para cada proyecto en el que estaban trabajando, se pidió a los empleados que proporcionaran dos estimaciones diferentes en su pizarra virtual: cuánto tiempo llevaría realizar cada tarea y su nivel de dificultad (alto, medio o bajo). Por ejemplo, un empleado puede identificar los tres proyectos en los que va a trabajar durante la semana y asignar la cantidad de tiempo que piensa dedicar a cada uno, en función del tipo de tarea y de la dificultad estimada. Al final de cada semana, se pedía a los empleados que revisaran sus estimaciones, anotaran cómo se había asignado realmente su tiempo y la dificultad que había acabado teniendo la tarea, y reflexionaran sobre las razones de las diferencias entre sus previsiones y los "reales". Esta práctica permitió a los empleados echar la vista atrás sobre sus previsiones registradas, reflexionar sobre lo que mostraba el registro en comparación con sus percepciones y afinar su capacidad para pintar un cuadro exacto de sus esfuerzos. Inicialmente, los datos mostraron que las mujeres eran más precisas en sus estimaciones del tiempo que les llevaría una tarea, aunque a menudo sobrestimaban la dificultad de las tareas. Mientras tanto, los hombres subestimaban tanto el tiempo que llevaría una tarea como su dificultad. Tras la intervención, la probabilidad de que las mujeres identificaran con precisión la dificultad de la tarea se multiplicó por 28, mientras que la de los hombres fue 12,5 veces mayor. Además, los hombres pasaron a tener 7 veces más probabilidades de estimar con precisión el tiempo necesario para una tarea, mientras que no hubo diferencias significativas en este aspecto para las mujeres. Sesgo de proximidad Otra forma de sesgo que observé fue el sesgo de proximidad, o la tendencia a pensar que las personas que están en su órbita física realizan el trabajo más importante. Un entorno de trabajo híbrido exacerba este sesgo y penalizaba a las mujeres en HAPI Consulting, donde era más probable que los hombres entraran en la oficina que las mujeres. Los revisores tendían a expresar escepticismo, o al menos confusión, sobre lo que hacían las mujeres cuando trabajaban a distancia, mientras que tendían a conceder a los hombres el beneficio de la duda y suponer que estaban más centrados y eran más productivos. Incluso cuando las mujeres acudían a la oficina con la misma frecuencia que los hombres, los revisores les asignaron niveles de logro que eran un 3% estadísticamente significativo inferiores a los que asignaron a los hombres. Y cuando las mujeres acudían a la oficina con más frecuencia que los hombres, los revisores parecían creer que lo hacían sólo porque miraban por sí mismas y querían "tener un sitio en la mesa" para defender su posición en la reorganización de la empresa. Por el contrario, cuando los hombres acudían a la oficina una cantidad superior a la media, eran vistos como líderes fuertes. Para abordar este problema del sesgo de proximidad, realicé una encuesta entre los empleados para medir sus preferencias entre varias opciones: más reuniones en línea, un "día ancla" en el que se esperaba que todo el mundo estuviera en la oficina, o más oportunidades de creación de equipos fuera de la empresa. La preferencia de los empleados era que la empresa creara un día ancla, y así lo hizo. Esta intervención dio lugar a un descenso estadísticamente significativo del sesgo de proximidad que fue observable en el siguiente ciclo de revisión del rendimiento. Además de hacer que los empleados colgaran cada semana sus proyectos actuales en una pizarra virtual, también se pidió a los equipos que celebraran reuniones semanales en las que hablaran de tres logros de la semana anterior, sus objetivos para la semana en curso y tres retos a los que se enfrentaban para intentar alcanzarlos. Al llamar la atención de forma más equitativa sobre el trabajo que realizaba cada uno, independientemente de dónde lo hiciera, estas reuniones ayudaron a la empresa a resistir el sesgo de proximidad. Sesgo dentro/fuera del grupo La tercera forma de sesgo que se colaba en las evaluaciones del rendimiento del trabajo a distancia era el sesgo dentro/fuera de grupo, o dar un trato preferente a las personas que uno siente que pertenecen a un grupo con el que se identifica. No es de extrañar que los empleados que trabajaban a distancia, y en particular los que se habían trasladado lejos de la oficina y a través de las fronteras estatales, fueran vistos cada vez más como miembros del grupo externo, y que obtuvieran puntuaciones en las evaluaciones anuales del rendimiento inferiores en un 20% de media. Los beneficios se acumulaban para los del grupo interno, incluidos los ascensos verticales, los ascensos horizontales (que proporcionaban a los empleados nuevas oportunidades para aprender nuevas habilidades y asumir tareas más preciadas que les posicionarían bien para los ascensos verticales) y las bonificaciones, como las acciones en la empresa. Tanto los hombres como las mujeres estaban sujetos a esta forma de prejuicio, pero como los hombres tienden a ser vistos más fácilmente como líderes, les resultaba más fácil unirse al grupo interno que a las mujeres. Para aumentar el sentimiento de pertenencia, la empresa lanzó una campaña llamada "Yo soy HAPI Consulting, nosotros somos HAPI Consulting". Uno de los elementos de la campaña pedía a los empleados que respondieran a preguntas sencillas, a veces tontas, para que los equipos pudieran llegar a conocer los puntos en común entre ellos. Por ejemplo, al ofrecer información actualizada en las reuniones, los empleados podían tener que añadir también la respuesta a la pregunta: "¿Perro o gato?" o "¿Qué hay en su lista de cosas que hacer antes de morir este año?" Preguntas como éstas proporcionaban algunos momentos memorables que todos podían compartir, independientemente de si trabajaban en la oficina o a distancia, y permitían que más personas vivieran momentos en grupo. Sorprendentemente, esta práctica condujo a un aumento del 14% en los sentimientos de pertenencia al grupo interno, y a un aumento del 17% en las percepciones de los empleados sobre qué otros empleados pertenecen al grupo interno. En el momento de la revisión del rendimiento, también se pidió a los revisores que recordaran una cosa que tuvieran en común con la persona a la que iban a revisar. Descubrimos que esta sencilla intervención, que hizo que las revisiones comenzaran desde un punto en común, disminuyó la discriminación de género en las revisiones del rendimiento de la empresa en varios puntos porcentuales. . . . Los hombres y las mujeres suelen vivir el lugar de trabajo de forma diferente, ya sea en persona o virtualmente. Para incluir y apoyar a los mejores talentos de su empresa en un entorno dinámico, es importante examinar detenidamente los datos, estar alerta a los tres tipos de sesgos que se analizan en este artículo e identificar las prácticas que le están llevando a sobrevalorar los esfuerzos de determinados grupos. Los conocimientos que obtenga al hacerlo no sólo le ayudarán a tratar a las mujeres de forma más justa, sino que también le llevarán a tener menos sorpresas predecibles, horas de trabajo más productivas y una mayor eficacia a la hora de dirigir sin problemas a los equipos -y a su empresa- hacia el éxito.

Cuidado con estos 3 sesgos de género en las evaluaciones del rendimiento

Resumen.

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