Liderar em uma crise contínua requer uma abordagem diferente

Em maio, a Organização Mundial da Saúde anunciou o fim da emergência global da Covid-19. Finalmente. Mas, para muitos líderes, o anúncio aliviou pouco do fardo que carregam. Embora a emergência tenha acabado, a crise não acabou. Passamos da crise repentina da chegada da pandemia para o que chamamos de crise sustentada - um período de intensa dificuldade e incerteza contínuas. O problema com uma crise sustentada é que, ao contrário de uma crise repentina, ela chega com sinais ambíguos e sem uma data de início clara. Como resultado, os líderes, inclusive aqueles que são ótimos em lidar com crises repentinas, podem não perceber o que é necessário no momento atual. Pior ainda, alguns dos comportamentos de liderança que funcionam em uma crise repentina podem ampliar o esgotamento e restringir a adaptação em uma crise contínua. Identificamos as principais diferenças entre crises repentinas e sustentadas para ajudar os líderes a entender o que está por vir e como reorientar suas organizações para que possam ter sucesso nesse novo ambiente. O desafio atual para os líderes Os líderes de hoje enfrentam muitos problemas interligados que a Covid desencadeou ou expôs: forças de trabalho esgotadas e frustradas, para começar. Os gerentes que participam de reuniões híbridas e introduzem políticas de trabalho em casa que, inevitavelmente, não satisfazem a todos, anseiam por clareza. Os líderes educacionais enfrentam tiroteios em escolas e um aumento acentuado de problemas de saúde mental entre as crianças. Os líderes municipais enfrentam centros urbanos vazios. A lista continua. De muitas maneiras, o momento atual não é mais fácil do que os eventos inesperados que nos atingiram há três anos. Mas é diferente. Considere Ronni Cohn, CEO do SickKids, um hospital pediátrico especializado de primeira linha. Quando Cohn começou como CEO em 2019, ele definiu uma visão inspiradora para a saúde infantil de precisão. Seu hospital aproveitaria a integração de dados de todos os domínios dos determinantes da saúde de uma criança (genes, biologia, ambiente) para avançar drasticamente no atendimento pediátrico. Isso foi pessoalmente significativo para Cohn, um pediatra e geneticista renomado. Foi então que surgiu a Covid. O plano, compreensivelmente, não podia mais ser a primeira prioridade. Três anos mais tarde, quando ele estava começando a voltar à sua visão, uma temporada de gripe intensificada, combinada com a Covid, sobrecarregou severamente sua organização mais uma vez. Qual era o papel da visão agora? Do que sua equipe exausta precisava? Ele não está sozinho. Em uma crise prolongada, os problemas são mais ambíguos e as compensações menos claras. O momento de galvanização já passou. As reservas se esgotaram. É por isso que a liderança é tão necessária hoje em dia: para enfrentar e navegar pelos novos desafios de uma crise prolongada. Reconhecendo e articulando o que é diferente hoje - e por que isso é importante Os líderes devem ajudar suas equipes a entender o contraste entre uma crise repentina e uma crise contínua para cultivar a mentalidade certa para ter sucesso nesse novo terreno. Considere a emergência que uma crise repentina cria - a situação inesperada, muitas vezes perigosa, que exige ação imediata - como o aumento das mortes por Covid em março de 2020 ou o colapso da mina chilena em 2010. Uma crise repentina apresenta um imperativo claro para limitar os danos. Os riscos são óbvios e o prazo é limitado. A tolerância ao risco é adequadamente alta porque o risco de não fazer nada é obviamente pior. Uma crise contínua é diferente. Em um período contínuo de intensa dificuldade, problema ou incerteza, o objetivo principal é desenvolver a resiliência em vez de evitar danos imediatos. Os riscos são sutis, o prazo é mais longo. A tolerância ao risco diminui à medida que as pessoas tentam retornar à tomada de decisão deliberativa enquanto os recursos se esgotam. As reações humanas também são diferentes: As crises repentinas provocam medo e preocupação com a ameaça. As pessoas se perguntam: Será que vamos ficar bem? Em crises prolongadas, os desafios persistentes fazem com que as pessoas se perguntem: Por que se preocupar? Ao perceberem como seu mundo mudou profundamente, as pessoas sentem saudades do passado e podem se sentir desconectadas e à deriva. Da reatividade rápida à proatividade intencional O que funciona em uma crise repentina não funcionará em uma crise contínua. Nessa última, em vez de reatividade rápida, os líderes devem praticar a proatividade intencional. Como a velocidade é essencial em uma emergência, é necessária uma tomada de decisão centralizada para questões que afetam a todos. Considere a velocidade com que os CEOs tomaram decisões sobre o trabalho em casa em março de 2020. O presidente da Universidade de Harvard, onde trabalhamos, ordenou que todos cuja presença não fosse fisicamente necessária (por exemplo, para o atendimento de pacientes) fossem para casa nodia 13 de março. A decisão de ensinar ou não virtualmente não foi deixada a cargo de professores ou equipes individuais. A centralização e a velocidade dessa decisão - altamente incomum no ambiente universitário, no qual a autonomia distribuída e as decisões participativas são a norma - foram aceitas por todos devido à crise. A determinação e a velocidade de execução eram fundamentais. Depois, é claro, coube aos indivíduos e às equipes descobrir exatamente como fazer tudo funcionar. Manter essa abordagem hoje é atraente. Tomar decisões e comandar ações ousadas para resolver um problema é uma sensação boa. Mas, se for levada adiante por hábito em uma crise prolongada, essa abordagem pode esgotar e frustrar as pessoas, ao mesmo tempo em que cultiva o hábito de priorizar o urgente em detrimento do importante. E, se continuarem por muito tempo, essas abordagens anulam o próprio objetivo que levou muitos líderes a assumirem suas funções: uma visão convincente do futuro. Em contrapartida, em uma crise prolongada, o que é necessário é a experimentação em larga escala e a tomada de decisões locais para envolver as pessoas em uma ampla gama de prioridades, para encontrar novas soluções de forma descentralizada que energize. Há uma ênfase maior em fazer uma pausa para aprender, explorar e experimentar, em vez de simplesmente agir e agir rapidamente. Isso não quer dizer que uma crise repentina não exija experimentação. Durante a pandemia, muitas organizações sobreviveram por meio de níveis sem precedentes de experimentação e aprendizado local. Mas as diretrizes para o foco foram definidas pelo topo e, muitas vezes, não eram negociáveis. Quando um hospital cancelou uma cirurgia eletiva, por exemplo, a equipe voltou a se concentrar e fez experimentos para descobrir como estabelecer uma capacidade extra de terapia intensiva pulmonar. Seguiram-se a experimentação e o aprendizado (às vezes doloroso). Muitos líderes parecem ser naturais em uma crise repentina. Assumir o controle parece certo. Saber quando e como se afastar dessa abordagem é mais difícil. Isso requer julgamento e deliberação. Por exemplo, em uma conversa recente que uma de nós (Michaela) teve com Ronni Cohn, ele refletiu: "No início da pandemia, eu sabia que tinha de ser o capitão do navio. Agora, como a crise evoluiu e está evoluindo, tenho várias funções". O senhor percebeu a mudança e mudou com ela - encontrando maneiras de trazer de volta a grande visão e, ao mesmo tempo, atender às necessidades imediatas. Ele ouviu atentamente as linhas de frente da organização e restabeleceu uma cultura de proatividade. Liderando em um mundo turbulento Identificamos três ações cruciais de liderança que podem ajudar a envolver todos no aprendizado contínuo necessário para prosperar em um mundo turbulento. Primeiro, chamar a atenção para a mudança. Como as crises sustentadas são prolongadas e ambíguas, é fácil para todos (não apenas para os líderes!) não perceberem a mudança. Afirme explicitamente que é hora de uma mudança para substituir a percepção automática de seus funcionários. Dar sentido a isso é uma tarefa central da liderança. Convide seus gerentes de pessoal a pararem de dizer: "Este é o plano" e começarem a dizer: "Aqui estão algumas maneiras de fazermos experiências para aprender o que funciona nesse novo ambiente". Em segundo lugar, pare de recompensar o combate a incêndios. Em uma crise repentina, o urgente tem prioridade. Mas a urgência pode se tornar um hábito, fazendo com que muitas equipes se apressem sem fôlego para cumprir os itens da agenda de uma forma que inibe perguntas e considerações muito depois de a emergência ter desaparecido. Os líderes desempenham um papel fundamental na quebra desses hábitos. Terceiro, amplie a abertura. Crie estruturas e processos para experimentação e aprimoramento que convidem um maior número de vozes. Algumas organizações, como a Haier, tomaram medidas drásticas para achatar suas organizações a fim de manter a execução rápida e, ao mesmo tempo, rejeitar o comando de cima para baixo. Outras buscam mudanças nos processos (sem grandes mudanças estruturais) para estabelecer um envolvimento mais amplo, como a criação de equipes diversificadas para melhorar ou redesenhar os processos de trabalho. À medida que a turbulência se estende para o futuro, é vital reengajar diversas vozes por meio de processos consultivos. Depois de anos de resposta a emergências, durante os quais as abordagens diretivas tiveram prioridade por necessidade, as equipes de liderança de hoje devem deliberadamente mudar suas rotinas e introduzir (ou reintroduzir) a tomada de decisões descentralizada e colaborativa. A nova realidade Hoje vivemos em um mundo volátil e incerto. A Covid não é a única ou a última crise de nossas vidas. Desde as mudanças climáticas até o fechamento de vários bancos, não precisamos ir muito longe. Como observou recentemente o ex-secretário do Tesouro dos EUA e professor de Harvard, Lawrence Summers, "este é o conjunto de desafios mais complexo, díspar e transversal de que me lembro nos 40 anos em que presto atenção a essas coisas". Nessa nova realidade, a capacidade de reconhecer e alternar entre uma crise repentina e uma crise contínua é uma competência básica de liderança. Os grandes líderes serão hábeis em escolher o quadro certo no momento certo e usá-lo para ajudar suas organizações a prosperar.

Liderar em uma crise contínua requer uma abordagem diferente

Resumo.

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