Cómo crear una estrategia para los stakeholders

La idea en pocas palabras El problema Cada vez se reconoce más que el movimiento del valor para el accionista fue demasiado lejos y que, para crear empresas sostenibles y responsables, las empresas deben proporcionar beneficios a todas las partes interesadas. Pero el gran reto ha sido desarrollar una estrategia para hacerlo y un mecanismo para aplicarla. Un avance crítico Decenas de empresas han contribuido a mejorar sustancialmente la cantidad y la calidad de los datos disponibles públicamente sobre el impacto de las empresas en las partes interesadas. Los datos demuestran que las empresas que crean el mayor valor total en todas las dimensiones del rendimiento no lo hacen a expensas del valor de los accionistas. La solución Los datos también pueden mejorar en gran medida el proceso de desarrollo de la estrategia. Primero necesita dar sentido a las perspectivas externas del valor que está generando su empresa. A continuación, refuerce los datos de esas personas externas con perspectivas internas, analice las interdependencias entre sus stakeholders y cree su propia estrategia. Por último, construya sistemas para aplicarla y mantenerla. La mayoría de la gente estará de acuerdo en que la primera responsabilidad de los líderes empresariales es hacer crecer el valor a largo plazo de sus empresas. Pero ahí es donde acaba el acuerdo y empieza el debate: ¿Qué es el valor y cómo debe medirse y gestionarse? ¿Se maximiza el valor de una empresa centrándose en los accionistas, en los clientes, en los empleados o en algún otro stakeholder? En un sistema complejo en el que cada stakeholder influye en los resultados de los demás -los empleados muy comprometidos mejoran la satisfacción de los clientes, lo que a su vez contribuye a acelerar el crecimiento rentable, y así sucesivamente-, ¿es seguro descuidar a algún stakeholder? Cientos de CEO de alto perfil -incluidos 181 que firmaron una declaración de la Mesa Redonda Empresarial de 2019 sobre el propósito de la empresa- se comprometen a dirigir sus empresas en beneficio de todas las partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas. Pocas, sin embargo, han revelado estrategias explícitas sobre cómo lo harán. La mayoría parecen confiar en enfoques intuitivos, que son difíciles de ampliar y mantener porque se basan en las corazonadas de los líderes sobre lo que más importa en lugar de en criterios específicos que puedan codificarse para que la toma de decisiones delegada sea coherente y esté alineada con la intención estratégica del liderazgo. Peor aún, cuando los líderes cuyas visiones personales han guiado a sus empresas abandonan sus organizaciones, se llevan consigo sus estrategias intuitivas y su compromiso. Pero la buena noticia es que las empresas pueden utilizar los datos -cada vez más accesibles y rigurosos- para elaborar y aplicar estrategias de crecimiento eficaces que reconozcan las complejas interdependencias entre las partes interesadas, creen beneficios mutuos para ellas y aumenten el valor neto generado colectivamente para sus integrantes. Este artículo explicará cómo. También describirá cómo traducir dichas estrategias en objetivos organizativos y medir y gestionar el progreso hacia los mismos. Mejores herramientas para la medición Durante mucho tiempo, el argumento en contra de las estrategias holísticas para las partes interesadas ha sido que no se puede crear valor en todas las dimensiones del rendimiento sin perjudicar el valor para los accionistas. Pero una década de datos nos demuestra que sencillamente no es así. En los últimos años, docenas de empresas han contribuido a mejorar sustancialmente la cantidad y la calidad de los datos disponibles públicamente sobre el impacto de las empresas en las partes interesadas. Por ejemplo, firmas como London Stock Exchange Group/Refinitiv e Institutional Shareholder Services desarrollaron formas estandarizadas de medir el nivel, la calidad y la sostenibilidad de los resultados financieros y la rentabilidad de los accionistas. Los datos sobre los clientes han mejorado con la ayuda de las puntuaciones Net Promoter Scores de Bain & Company, las calificaciones de J.D. Power sobre satisfacción y el índice americano de satisfacción del cliente. Glassdoor y Payscale han producido montañas de datos sobre el compromiso y la remuneración de los empleados. Firmas como Sustainalytics y MSCI han recopilado datos profundos sobre el impacto de las empresas en sus comunidades. Y con un mayor acceso a datos de alta calidad, agencias de calificación independientes como el Instituto Drucker, Just Capital y el Embankment Project for Inclusive Capitalism empezaron a realizar sofisticados análisis de las complejas relaciones entre los intereses de las partes interesadas. Todos esos datos eran claros: las empresas que crean el mayor valor total en todas las dimensiones del rendimiento no lo hacen a expensas del valor de los accionistas. Por ejemplo, las clasificaciones anuales del Drucker Institute, publicadas en colaboración con el Wall Street Journal, combinadas con los análisis de S&P Global, muestran que una cartera de las 200 empresas más eficaces en la creación de valor para las partes interesadas del índice S&P 500 ofrece sistemáticamente un rendimiento total para el accionista tan elevado como el de todo el índice. Además, durante la última década, las 100 empresas del Índice de Eficacia Corporativa del Instituto S&P/Drucker, formado por las empresas del S&P 500 que son las mejores en la creación de valor a través de "la excelencia en el compromiso y el desarrollo de los empleados, la satisfacción del cliente, la responsabilidad social, la innovación y los beneficios de alta calidad", obtuvieron unos rendimientos totales para el accionista superiores en más de 200 puntos básicos anuales, de media, a los del S&P 500. Los datos de Just Capital sugieren lo mismo. Desde 2016, la organización sin ánimo de lucro califica a las empresas del índice Russell 1000 en función de su impacto sobre los trabajadores, las comunidades, los accionistas, los clientes y el medio ambiente. Las que se encuentran en el 50% superior de su clasificación en cada sector se incluyen en el índice Just U.S. Large Cap Diversified, cuyos rendimientos han superado a los del Russell 1000 en un 6,55% desde su creación. Algunas empresas venerables del índice, como Procter & Gamble (fundada en 1837) y Merck (fundada en 1891), crean sistemáticamente un alto valor para múltiples stakeholders. Es lógico que estas empresas tengan más probabilidades de generar valor a largo plazo para los accionistas que otras más llamativas plagadas de empleados quemados y clientes desconfiados. Estrategias para las partes interesadas en la práctica Ahora vamos a explorar cómo las empresas pueden aprovechar los datos para crear y ejecutar estrategias de stakeholder exitosas, siguiendo un proceso de tres pasos. Utilizaremos las experiencias de una empresa a la que llamaremos Health Tech, un compuesto de varias firmas a las que hemos asesorado en los últimos cinco años, para ilustrar cómo funciona. Health Tech es un proveedor de equipos médicos como máquinas de diagnóstico por imagen, herramientas quirúrgicas avanzadas, dispositivos cardíacos, productos endoscópicos y sistemas de monitorización de pacientes. Ha sido una de las preferidas de Wall Street, sobre todo porque ha crecido ampliando su línea de productos mediante una rápida innovación. Pero en 2018 su CEO, Brian Ward, se sintió decepcionado y sorprendido al descubrir que Health Tech estaba cerca de la mitad del pelotón en las calificaciones de más de 800 empresas realizadas tanto por Just Capital como por el Instituto Drucker. Su primera inclinación fue descartar los hallazgos como defectuosos o impulsados por la agenda. Pero previendo que su junta directiva podría empezar a hacer preguntas, decidió elaborar una respuesta convincente sobre por qué las calificaciones eran erróneas. Para ello, primero tuvo que profundizar en cómo las habían elaborado Just Capital y el Instituto Drucker. Paso 1: Dar sentido a las perspectivas externas. Su objetivo es simplemente comprender cómo ven su empresa las agencias de calificación. Cada una piensa que las empresas deberían maximizar algo, aunque lo que sea puede diferir según la agencia. La agencia determina el objetivo final (como la justicia social, la eficacia de la gestión o el valor de la marca), desarrolla criterios para determinar si una empresa lo está logrando (y asigna diferentes pesos a cada uno) y, a continuación, evalúa y clasifica a todas las empresas. Las clasificaciones variarán según la agencia y puede que no evalúen con justicia su estrategia. Sin embargo, debe comprenderlas. Explorar las perspectivas de personas ajenas a su empresa le ayudará a superar el sesgo de confirmación y quizá descubra valiosas fuentes de datos. Pero no tiene por qué aceptarlos como un evangelio. En lugar de ello, debería preguntarse: ¿Esta evaluación describe fielmente nuestro rendimiento actual en relación con otras empresas? Si no es así, ¿qué tiene de malo? ¿Qué preguntas plantea sobre nuestra estrategia, su éxito futuro y los ajustes necesarios? Centradas en la arquitectura, los elementos gráficos y el trabajo de líneas, las fotografías de Nina Papiorek transmiten una sensación de minimalismo y organización dentro de un entorno urbano. Buscando respuestas a estas preguntas, Ward decidió ver cómo se comparaba Health Tech con su principal competidor, una empresa más antigua y más grande a la que llamaremos Global Medical. Cuando revisó las clasificaciones relativas, se quedó sorprendido: Indicaban que Health Tech estaba creando sustancialmente menos valor para su sistema de stakeholders que Global Medical. Para obtener una lectura más clara de las diferencias, Health Tech se propuso calcular una puntuación de creación de valor neto para ambas empresas. Primero utilizó herramientas de análisis de criterios múltiples (que ayudan a los usuarios a comparar manzanas y naranjas creando una moneda común) y convirtió los datos de rendimiento del Instituto Drucker (que muestran la desviación de cada empresa respecto a la puntuación media de las partes interesadas) en una escala de 100 positivo (para una creación de valor extraordinaria) a menos 100 (para una extracción de valor severa). A continuación, introdujo las ponderaciones del Instituto Drucker para todos los stakeholders (por ejemplo, en 2019 se ponderó a los clientes con un 15% y a los accionistas con un 21%) y multiplicó las puntuaciones de rendimiento convertidas por la ponderación en cada categoría para obtener las unidades de valor creadas para cada una. Por ejemplo, la puntuación del rendimiento de los clientes de Health Tech de 33, multiplicada por la ponderación del 15%, arrojó una puntuación de 4,95 en esa categoría. Por último, se sumaron todas las puntuaciones de las categorías individuales para crear las puntuaciones de valor neto. Esas puntuaciones mostraron que, aunque Health Tech generó mucho valor a corto plazo para los accionistas y algo para los clientes, para otros stakeholders -su infeliz plantilla, sus comunidades y sus proveedores- en realidad estaba extrayendo valor. En conjunto, sólo creó cinco unidades de valor neto. Global Medical, por el contrario, creó 56. Aunque sólo creó 14 unidades de valor a corto plazo para los inversores, generó 15 para sus empleados comprometidos y productivos, 14 para sus clientes satisfechos y leales, 10 para sus proveedores y socios colaboradores y cinco para sus comunidades. Por primera vez, Ward empezó a preguntarse si Global Medical tenía una ventaja competitiva a largo plazo. Pero, ¿era exacta esa imagen? Para ver si lo era, Ward pidió a un grupo de seis personas, incluidos varios ejecutivos de nivel C, que profundizaran en las calificaciones y en sus fuentes de datos originales. El equipo también exploró las calificaciones de las empresas estelares de otros sectores para comprender cómo era un gran rendimiento. Según el Instituto Drucker, las puntuaciones de Microsoft en innovación y eficacia general, por ejemplo, han aumentado más que las de cualquier otra empresa desde que el instituto comenzó a clasificar a las empresas, en 2017. El equipo vio que el CEO de Microsoft, Satya Nadella, había estado haciendo hincapié en la importancia de la creación de valor integrada para todos los stakeholder. "Una de las cosas que he reconocido es que el trabajo del CEO es averiguar cómo armonizar los múltiples constituyentes que son todos importantes", incluidos inversores, clientes, empleados, socios y gobiernos, dijo Nadella a Jessi Hempel en su podcast de LinkedIn Hola lunes. Ward y su equipo también estudiaron Procter & Gamble, la única empresa que ha puntuado entre el 15% y el 20% de todas las empresas en todas las dimensiones de rendimiento en los seis años de calificaciones del Instituto Drucker. Mantener esas puntuaciones no ha sido una hazaña pequeña: P&G se ha enfrentado a enfrentamientos antagónicos con activistas (incluido el accionista Nelson Peltz) pero se ha mantenido fiel a su estrategia de stakeholder y ha seguido aumentando su valor, incluso durante un cambio de su cúpula directiva. Eso no quiere decir que Ward y su equipo tomaran todos estos datos al pie de la letra. Por ejemplo, las puntuaciones de terceros son, en el mejor de los casos, imprecisas a la hora de medir la satisfacción de los clientes B2B porque es caro y lleva mucho tiempo encuestar a estos compradores. Sin embargo, si Health Tech invirtiera en elaborar sus propias valoraciones válidas de los clientes, como NPS, obtendría resultados más precisos y una visión más clara de su creación de valor. Paso 2: Cree su propia estrategia de stakeholders. Como parte de este proceso, debe ir más allá de las clasificaciones públicas que asignan el mismo peso a todos los grupos de interés de todas las empresas y que se basan únicamente en datos disponibles públicamente. Debe reforzar los datos externos con información privilegiada y analizar las interdependencias entre sus grupos de interés particulares. Una vez hecho esto, puede empezar a elaborar su estrategia para las partes interesadas, que debe proporcionar una descripción clara del propósito de su empresa, establecer criterios para evaluar el progreso hacia el mismo, determinar las prioridades entre las partes interesadas y medir la creación de valor para cada grupo de partes interesadas. Al principio, Ward y su equipo esperaban que el análisis externo presentara una perspectiva sesgada. Con la satisfacción del cliente, por ejemplo, descubrieron que los calificadores externos se centraban principalmente en los pacientes, que eran los clientes más fáciles de encuestar, aunque pocos de ellos sabían siquiera qué equipo médico se utilizaba en su atención. Health Tech tenía más clientes de los que preocuparse. Tenía que entender qué opinaban los médicos y sus equipos sobre el uso de los equipos y qué opinaban los administradores de los hospitales sobre su compra. El equipo concertó entrevistas con los clientes de esos grupos, que revelaron que los ingenieros de Health Tech estaban creando campanas y silbatos para sus productos que añadían poco valor percibido pero aumentaban los precios y reducían la facilidad de uso y la fiabilidad. Debido a ello, los equipos médicos y los administradores de los hospitales se mostraron insatisfechos con Health Tech y consideraron la posibilidad de recurrir a otros proveedores. Y no eran los únicos stakeholder descontentos: Las encuestas internas confirmaron los hallazgos de las agencias externas de que la insatisfacción de los empleados era alta. Con estos datos aleccionadores, Ward y su equipo se centraron en comprender las conexiones entre los stakeholders. Por ejemplo, ¿qué prácticas de gestión estaban causando la frustración de los empleados? ¿Cómo afectaba eso, a su vez, a la creación de valor para los clientes y qué impacto tenía en los resultados financieros? Nunca habían intentado comprender los vínculos entre las partes interesadas ni priorizar y ponderar la importancia de las distintas partes interesadas cuando intentaban resolver intereses en conflicto. En el pasado se habían limitado a favorecer automáticamente a los inversores por encima de todos los demás. Nina Papiorek Una vez más, el equipo comenzó con puntos de referencia externos pero los encontró confusos. Por ejemplo, en 2022 Just Capital daba a los empleados un peso del 44%, mientras que el Instituto Drucker les otorgaba sólo un 19%. Los estudios de las empresas con mejores resultados también revelaron diferentes prioridades. Por ejemplo, Costco, cuyo cofundador y antiguo CEO, Jim Sinegal, se enfrentó a una presión constante para reducir el valor para sus clientes y empleados y transferir más a los accionistas. Él se negó, explicando famosamente la estrategia de la empresa al Motley Fool de esta manera: "Tenemos que hacer esencialmente cuatro cosas en nuestro negocio: Tenemos que cumplir la ley, tenemos que cuidar de nuestros clientes, cuidar de nuestra gente y respetar a nuestros proveedores. Creemos que si hacemos esas cuatro cosas, más o menos en ese orden, haremos lo que tenemos que hacer a largo plazo, que es recompensar a nuestros accionistas. Creemos que es posible recompensarles sin prestar atención a esas cuatro cosas a corto plazo, pero si no les prestas atención a largo plazo, creemos que te tropiezas en algún punto de la línea." Esa priorización se explica explícitamente en el sitio web de Costco hasta el día de hoy. El fundador de Virgin Group, Richard Branson, tiene un punto de vista diferente: "Si puedes poner primero al personal, segundo al cliente y tercero a los accionistas, efectivamente, al final a los accionistas les va bien, a los clientes les va mejor y [tú] mismo eres feliz", declaró a la revista Inc. La lección no es que todas las empresas deban ser como Costco o Virgin. No existe una única estrategia de stakeholders "correcta". El equipo de Health Tech decidió que las prioridades y el peso de los stakeholders debían reflejar los propios objetivos y la experiencia real de la empresa. Así que, utilizando casi una década de datos sobre todas las partes interesadas, el equipo creó un modelo de simulación que podía aproximarse a las interdependencias entre las partes interesadas. Ayudó a Health Tech a comprender cómo los cambios en el valor producido para un stakeholder modificaban el valor producido para los demás a lo largo del tiempo e identificó las acciones que crearían el mayor valor neto para todos los stakeholders en el futuro. El análisis del equipo desencadenó intensos debates en el grupo de liderazgo sobre la estrategia de Health Tech, las ponderaciones adecuadas para los distintos stakeholders y cómo medir y gestionar la creación de valor para cada grupo y para la empresa en su conjunto. Los líderes decidieron cambiar la declaración de la misión de la empresa de "Nuestro objetivo es ofrecer resultados financieros de cuartil superior mediante el desarrollo de innovaciones líderes en la industria" a "Nuestra misión es ayudar a los proveedores de atención sanitaria a mejorar la vida de los pacientes mediante la creación de un sistema empresarial que aumente el valor a largo plazo para todos nuestros stakeholder." Utilizando técnicas estadísticas como las regresiones multivariantes, el equipo creó ponderaciones para cada parte interesada, que tenían en cuenta tres factores: la capacidad de la empresa para cambiar los resultados de la parte interesada, el impacto directo de la parte interesada en los resultados empresariales y el impacto de la parte interesada en otras partes interesadas que, a su vez, afectan a los resultados empresariales. Explorar las perspectivas de personas ajenas a su empresa le ayudará a superar el sesgo de confirmación y a descubrir valiosas fuentes de datos. Los experimentos y los análisis estadísticos mostraron que las inversiones en el valor del cliente tenían el mayor impacto en otros stakeholders y en la creación de valor neto, mientras que las inversiones en las comunidades locales tenían el menor impacto y los mayores retrasos. Así que el equipo decidió dar a los clientes un peso del 30%, a los empleados del 25%, a los accionistas del 20%, a los proveedores del 15% y a las comunidades del 10%. A continuación, identificó de cuatro a seis criterios para elaborar una puntuación de rendimiento para cada stakeholder (de nuevo, en una escala de menos 100 a más 100). Multiplicando el peso de la parte interesada por su puntuación de rendimiento, el equipo pudo calcular fácilmente las unidades de valor creadas para cada parte interesada y para toda la empresa. Health Tech fijó entonces unas puntuaciones de rendimiento mínimas aceptables para cada stakeholder y un objetivo de aumentar su nueva puntuación propia de creación de valor neto de 10 unidades de valor a 45 unidades en los tres años siguientes. Tras dos años de trabajo, la dirección de la empresa había cambiado una vaga estrategia que afirmaba que los buenos resultados para las partes interesadas vendrían de maximizar el valor para los accionistas por una estrategia explícita que pretendía aumentar el valor neto para sus partes interesadas en 35 puntos. Sobre el papel, era un bonito plan. El siguiente paso era hacerlo funcionar. Paso 3: Crear sistemas para sostener su estrategia stakeholder. Para tener éxito, una estrategia debe poder durar más que el entusiasmo y el mandato de cualquier ejecutivo individual. Esto significa que tiene que (1) asegurarse de que toda la empresa la entiende, el papel de cada uno en ella y cómo los objetivos de los individuos afectan a todos los objetivos de las partes interesadas, y (2) instituir rutinas disciplinadas para la toma de decisiones y la ejecución. Para establecer un modelo operativo duradero, Health Tech se centró en cinco aspectos clave: Construir una cultura que adoptara la estrategia de las partes interesadas. Esto comenzó con la junta directiva. En una época en la que los activistas en favor de los accionistas, los empleados y el medio ambiente están ganando puestos en los consejos de administración, Ward creía que era vital que su consejo comprendiera la estrategia y sus fundamentos. Al fin y al cabo, los directivos tendrían que explicarla y defenderla en última instancia. Ward también decidió que tenía que cambiar la composición del consejo para representar mejor a todos los stakeholder y ayudar a la empresa a servirles mejor. Varios directores generales fueron sustituidos por expertos en experiencia del cliente, compromiso de los empleados y asociaciones con proveedores. Ward también creó nuevas métricas para su equipo directivo que capturaban la creación de valor global y los resultados para los grupos individuales de stakeholders. Como las métricas aún estaban evolucionando, dudó en revisar los incentivos y los paquetes de compensación para reducir el énfasis en los accionistas y aumentar el enfoque en otras partes interesadas. Pero sí añadió una bonificación separada vinculada a la creación de valor neto para los 250 principales ejecutivos de la empresa y dirigió revisiones mensuales de las puntuaciones. Diseñó estructuras organizativas que aumentaron la colaboración entre las partes interesadas. Ward decidió añadir expertos en ciencias del comportamiento, procesos empresariales, tecnología e innovación ágil al pequeño equipo de estrategia de stakeholders. Finalmente, hizo que el equipo formara parte del departamento de estrategia que depende del CFO. De ese modo, se convirtió en una parte natural de la elaboración de estrategias y presupuestos. Estableció nuevos procesos que ayudaron a aumentar el valor de los stakeholders. Ward y el CFO pidieron a todas las unidades de negocio que comenzaran sus revisiones trimestrales con descripciones de sus tendencias y objetivos de creación de valor. También cambiaron el proceso para las propuestas de inversión. Antes, las propuestas se limitaban a hacer previsiones financieras. Ahora las propuestas importantes tenían que proyectar el impacto sobre los stakeholders. Si era necesario hacer concesiones difíciles, se harían utilizando las prioridades y ponderaciones definidas por la estrategia. Necesita reforzar los datos externos con información privilegiada y analizar las interdependencias entre sus grupos de interés particulares. Entonces podrá empezar a elaborar su estrategia de stakeholders. Ese enfoque guió la difícil decisión de Health Tech de seguir realizando pruebas en animales, por ejemplo. Dado que la estrategia de las partes interesadas de la empresa da la máxima importancia al valor para el cliente y a la satisfacción del paciente, los dirigentes tomaron la decisión de seguir aceptando el riesgo financiero y social de las instalaciones de experimentación animal como un coste inevitable de dar prioridad al paciente hasta que el tejido simulado pudiera acercarse al tejido vivo en su valor para el diseño, la fabricación y la formación de productos. Health Tech también decidió comunicar de forma proactiva estas decisiones a los stakeholder pertinentes y trabajar con ellos en la búsqueda de mejores soluciones. Rediseñar los procesos empresariales para apoyar las estrategias de las partes interesadas. Ward comprendió que, por lo general, las personas harán lo que un sistema les resulte más fácil y gratificante. Así que él y el CFO pidieron al equipo de stakeholders que identificara las mejoras de los procesos empresariales que tendrían un mayor impacto en la creación de valor neto. El equipo empezó por desarrollar mejores formas de recopilar información sobre las necesidades, la satisfacción y las frustraciones de las partes interesadas con Health Tech. Los equipos médicos y los administradores de los hospitales dijeron que querían productos más fiables y menos funciones de software innecesarias. El equipo aumentó la colaboración de los clientes con los equipos de desarrollo de productos para satisfacer esos deseos. Los empleados dijeron que se sentían frustrados por las aprobaciones burocráticas necesarias para cosas como las reparaciones en garantía y las llamadas urgentes al servicio técnico. El equipo les dio mayor autonomía para hacer lo correcto con rapidez y creó un programa que reconocía a los empleados que eran "campeones de los stakeholders", publicitaba sus contribuciones interna y externamente y les daba premios como dinero en metálico y vacaciones. Para los proveedores, el equipo creó programas de "asociación principal" y plataformas abiertas para colaborar en innovaciones revolucionarias. Comunicar con honestidad para atraer a los segmentos de stakeholders adecuados. Cuando Health Tech estudió con más detalle los datos de sus grupos de interés, descubrió que las puntuaciones medias de cada grupo de interés ocultaban una alta satisfacción entre algunos segmentos y una baja satisfacción entre otros. Health Tech siempre había segmentado a sus clientes (por ejemplo, en pacientes neonatales frente a adultos y hospitales docentes frente a centros de atención urgente), pero nunca se había planteado segmentar a otros stakeholders como los empleados y los inversores. Muchos de los inversores de Health Tech, por ejemplo, querían un crecimiento de los ingresos mucho más de lo que querían empleados comprometidos. Muchos empleados querían aumentos de sueldo mucho más de lo que querían mejorar la vida de los pacientes o de sus compañeros de equipo. Así que Ward y su equipo decidieron segmentar a todos los stakeholder, priorizar la importancia de cada segmento para el sistema Health Tech, ser francos a la hora de comunicar la nueva propuesta de valor a todos y atraer a los segmentos adecuados y minimizar a los demás. Cambiaron los informes y las conferencias para inversores de la empresa para destacar los éxitos en el valor de los stakeholders y empezaron a reunirse con fondos de inversión que favorecían el capitalismo stakeholder. Revisaron los mensajes de reclutamiento y los criterios de evaluación de los empleados para hacer hincapié en la empatía hacia los pacientes y la realización a través del trabajo en equipo colaborativo. Todos esos esfuerzos han empezado a dar sus frutos. La clasificación de la empresa por terceros ha mejorado en los últimos cuatro años. Y lo que es más importante, las propias métricas de creación de valor neto de la empresa han mejorado. Dos años después de fijarse el objetivo de elevar su puntuación de 10 a 45, Health Tech la ha elevado a 42, y los mayores aumentos se han producido en el valor para el cliente y el inversor. El valor de los empleados también ha mejorado ligeramente, pero más gracias a una mejor delegación y a la reducción de la burocracia que a aumentos significativos de la remuneración base. Además, a medida que la empresa perfecciona su comprensión de las relaciones causales entre los resultados de las partes interesadas, su sistema de ponderación ha evolucionado. . . . Una encuesta realizada en julio de 2019 a 1.026 adultos por encargo de Fortune reveló que dos tercios de los adultos estadounidenses piensan ahora que el objetivo principal de una empresa debería ser hacer del mundo un lugar mejor. Según el Barómetro de Confianza Edelman de 2022, los adultos de todo el mundo creen que las empresas pueden ser fuerzas unificadoras en la sociedad y, por tanto, deberían dar un paso al frente para configurar políticas más equilibradas en materia de empleo, tecnología, desigualdad salarial, cambio climático, discriminación, inmigración, educación y sanidad. Quieren que las empresas generen valor para todos los stakeholder. Pero no se trata simplemente de una aspiración meritoria. Las empresas que crean estrategias para beneficiar a todas las partes interesadas y establecen sistemas para aplicarlas construyen negocios que tienen más éxito y son más resistentes. Reducen los riesgos de deserción de clientes, rotación de empleados, pérdida de confianza de los accionistas, protestas de la comunidad, reglamentos severos y perturbaciones de la competencia, cualquiera de los cuales puede ser paralizante. Además, como pueden atestiguar los ejecutivos de empresas que han adoptado estrategias basadas en los stakeholders, como Costco, Microsoft y P&G, un enfoque basado en los stakeholders para dirigir una empresa puede hacer que las funciones de liderazgo sean más significativas y gratificantes.

Cómo crear una estrategia para los stakeholders

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