Quando sua empresa deve se manifestar sobre questões polêmicas?

Para os líderes do mundo volátil e saturado de mídia de hoje, a comunicação não é uma habilidade leve, mas sim uma competência essencial e difícil de ser desenvolvida. Uma das questões mais complicadas que eles enfrentam: Devemos, como empresa, tomar uma posição em relação a um evento ou questão atual? No trecho a seguir de seu novo livro, a diretora de assuntos corporativos da Pfizer, Sally Susman, fornece uma estrutura para ajudar. . . . Como líderes, é nossa função nos prepararmos para as tempestades que vêm em nossa direção. Mas é difícil enxergar em cada esquina e é impossível prever todas as eventualidades. Na verdade, o senhor não pode. Não há como ter um documento de briefing, um memorando de contingência ou pontos de discussão para prever todos os cenários. Percebi isso quando me vi inundado de questões após a eleição presidencial de 2016 nos EUA. Com a vitória do presidente Trump, houve uma onda de perguntas que vieram em minha direção. Nossa empresa apoiaria a Marcha das Mulheres em Washington no dia seguinte à posse? Tínhamos uma posição sobre a chamada guerra contra a ciência? Qual era a nossa posição sobre se as pessoas sem documentos deveriam ter permissão para usar nossos serviços sociais? Achávamos que os Estados Unidos deveriam permanecer no Acordo Climático de Paris? Minha cabeça estava girando. Fiz uma pausa. Em vez de levar cada questão para o mastro corporativo e debater os prós e os contras, optei por criar uma estrutura pela qual poderíamos tomar a decisão de opinar ou não sobre questões polêmicas com base em métricas acordadas. Por que não? Todas as outras grandes escolhas corporativas tinham um conjunto de medidas e obstáculos acordados para administrar a empresa: quando investir, como avaliar a produtividade, como calcular o risco. Mas quanto à questão de quando e como entrar nas águas dos assuntos públicos, não tínhamos muita clareza. Essa era a minha área de especialização, e eu me sentia incomodado com o fato de meu domínio não ter a disciplina e o rigor que os outros (finanças, produção, jurídico etc.) haviam aperfeiçoado. Meus colegas do comitê executivo se ofereceram para me ajudar a escrever a fórmula. Reunimo-nos na sala de reuniões da empresa e começamos a fazer um brainstorming. Sinceramente, foi difícil para mim ouvir as opiniões de meus colegas, alguns dos quais não tinham nenhum conhecimento específico em minha área. Alguns eram cientistas, outros eram advogados e alguns eram contadores. Esforcei-me conscientemente para não ficar na defensiva. E, como me sentei e escutei, ouvi várias boas sugestões de pessoas que eu poderia ter descartado erroneamente se tivesse criado um muro entre elas e eu. Esses são líderes inteligentes e experientes, e eu suspeitava que minha estrutura seria mais forte com a contribuição deles. Então, estacionei meu ego e comecei a fazer anotações em um cavalete grande. Antiquado, eu sei, mas eficaz. Nossa estrutura tem cinco perguntas: 1. A questão está relacionada ao nosso objetivo? Essa pergunta é um freio significativo para evitar que uma empresa se envolva em todas as questões. Não é necessário oferecer um ponto de vista sobre cada capricho cultural ou movimento social - em muitos casos, o silêncio é de ouro. A maioria dos consumidores não pensa na posição da Pfizer ou de qualquer outra empresa em relação a todas as questões enfrentadas pela sociedade. Eles querem saber qual é a nossa posição em questões relacionadas ao que fazemos. Nas grandes empresas, haverá um defensor (ou um crítico) em cada controvérsia pública, mas o interesse individual não deve governar. E nem todas as questões são iguais. Falar sobre muitos tópicos prejudica a agência do senhor. Não use demais o microfone ou as pessoas deixarão de ouvir. Concentre sua defesa em questões que estejam de acordo com seu objetivo. 2. Como a questão afeta nossas partes interessadas? Essa pergunta deve ser respondida cuidadosamente, especialmente nos casos em que os interesses das partes interessadas podem estar em conflito. Há muitos tópicos, desde mudanças climáticas até licença parental, em que os argumentos a favor e contra podem entrar em combustão rapidamente com diferentes grupos de interesse em ambos os lados. Para mim, há um grupo constituinte acima de todos os outros: os funcionários de uma instituição. Suas opiniões têm prioridade. Os funcionários que se sentem ignorados ou alienados geralmente são os detratores mais problemáticos. Por outro lado, os funcionários que se sentem ouvidos e compreendidos são os maiores embaixadores do senhor. 3. Quais são nossas opções de engajamento? O senhor sempre tem opções em termos de modos de resposta e ações, embora elas possam não ser óbvias no momento. Não se torne prisioneiro das agendas e dos planos de outras pessoas quando for pressionado a "Assinar nossa petição" ou "Adicionar o nome do seu CEO à nossa carta aberta" ou "Entrar em contato comigo antes do prazo final de hoje!". Crie e siga suas próprias estratégias bem pensadas. Escolha a mensagem e o mensageiro que mais claramente expressam sua opinião. Seguindo nossa experiência com a carta do colega do CEO Dr. Albert Bourla que se tornou viral após o debate presidencial entre Trump e Biden, minha maneira preferida de falar sobre um tópico importante é fazer com que o chefe envie uma mensagem interna que depois tornamos pública. A TI é controlada e executada em nossos próprios termos. 4. Qual é o preço do nosso silêncio? Essa pergunta geralmente supera as outras. Uma questão pode não estar exatamente de acordo com nosso objetivo, as opiniões das partes interessadas podem não ser óbvias, mas o custo de não dizer nada é simplesmente muito alto. O silêncio sobre alguns tópicos - como racismo, homofobia, antissemitismo e outras questões humanas - é inaceitável. Por exemplo, depois que os supremacistas brancos se reuniram em Charlottesville, Virgínia, em agosto de 2017, muitas empresas se manifestaram. Na Pfizer, emitimos uma nota para todos os colegas do nosso CEO que dizia: "Caros colegas, estou escrevendo sobre a intolerância e a violência que vimos em Charlottesville, Virgínia, no último fim de semana. O racismo que foi exibido não tem lugar em um mundo civilizado. Os grupos de ódio - e os indivíduos - por trás do vitríolo e da violência deste fim de semana não são bem-vindos em nossas comunidades e precisam ser responsabilizados por suas ações." Dois anos depois, em 2019, a Business Roundtable (BRT) redefiniu o propósito das corporações, afastando-se da primazia dos acionistas e incluindo comentários para todas as partes interessadas. A Pfizer assinou junto com outras 180 grandes empresas multinacionais. Essa declaração estabeleceu um novo padrão de liderança que incluiu um envolvimento público mais robusto. 5. Como a questão se relaciona com nossos valores? Essa pergunta foi provocada por nossa declaração de BRT. Uma camada adicional de consideração é importante. Nossos valores da Pfizer são coragem, excelência, equidade e alegria. Qualquer um deles pode nos levar à ação. Essa estrutura torna meu trabalho mais fácil e eficiente. O uso de um andaime nos permite começar com o pé direito em termos do trabalho real a ser feito. Talvez eu não saiba qual será a controvérsia de amanhã, mas sei como vou avaliá-la para a minha empresa. Aqui estou alinhado com o condecorado general de guerra e presidente dos EUA Dwight D. Eisenhower, que disse: "Os planos são inúteis, mas o planejamento é tudo". Eu o encorajo a encontrar uma estrutura que melhor se adapte a você (ou sinta-se à vontade para usar a nossa) ou a reivindicar qualquer estrutura que lhe permita estar sempre pronto para enfrentar qualquer coisa que apareça em seu caminho. Este trecho foi ligeiramente editado.

Quando sua empresa deve se manifestar sobre questões polêmicas?

Resumo.

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