8 mejores prácticas para crear una experiencia convincente para el cliente

Cada interacción entre una empresa y un cliente es una oportunidad. Para la empresa, es una oportunidad de reforzar la calidad y el valor de la marca con el objetivo de lograr la satisfacción y la fidelidad del cliente. Para el cliente, es una oportunidad de aportar información sobre sus necesidades, su satisfacción con experiencias anteriores y sus expectativas para futuros compromisos con su marca. El viaje de su cliente implica cada interacción con su empresa y sus marcas: cada nodo (por ejemplo, la empresa), cada actor (por ejemplo, el cliente) y cada eslabón (por ejemplo, el intercambio entre el comprador y el vendedor) de ese viaje afecta a su satisfacción y lealtad. Los clientes quieren experimentar y participar en sus términos, y esperan una integración óptima de las interacciones en línea y en persona con su empresa. Esto plantea la pregunta: ¿Cuál es la mejor manera de que las empresas organicen y posicionen su marketing, desarrollo de productos y atención al cliente para crear una experiencia convincente para el cliente? Basándome en una recopilación de mis recientes investigaciones sobre gestión -en las que han participado miles de empresas y se han analizado millones de puntos de datos de clientes del Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente(ACSI)-, he aquí las áreas en las que deben centrarse los líderes para crear y gestionar experiencias de cliente convincentes a lo largo de todo el recorrido del cliente. 1. Orquestar el ecosistema de marketing Atrás quedaron los días en los que convertir a los clientes era una mera cuestión de vencer a sus competidores. Las empresas competitivas de hoy en día adoptan un papel activo en la orquestación de su posición en un ecosistema de marketing para influir en el recorrido del cliente. Los ecosistemas de marketing crecen coevolucionando con el crecimiento de una o varias empresas. Esto se alimenta de la tecnología digital, que abarca el conocimiento, la integración inteligente y el uso compartido de recursos para los vínculos de actividad críticos dentro del ecosistema. La cocreación y el intercambio de recursos (por ejemplo, datos de los clientes) relacionados con la creación de una experiencia convincente para el cliente empujan positivamente a las empresas a crecer con el ecosistema. Por ejemplo, Starbucks varía su enfoque de la expansión mundial en función del ecosistema de marketing en el que opere. Dado que la India es un mercado fuerte de té, Starbucks optó por no desarrollar su oferta dentro del mercado del café. Se apoyó en la cadena de suministro, la distribución, las redes de cumplimiento y los recursos específicos del mercado de su socio en la empresa conjunta (Tata). Starbucks se centró en aprovechar su marca y la complementariedad de recursos con Tata en los crecientes mercados metropolitanos indios. Mientras tanto, en China, Starbucks obtuvo información de los socios del ecosistema regional que indicaba que es vista como una marca aspiracional para los jóvenes chinos de clase media. Esto permitió a la empresa anticiparse a la evolución del mercado y a los gustos cambiantes de los consumidores. 2. Alinear las necesidades de la empresa y del cliente El marketing es fundamental en los esfuerzos de su empresa por crear una experiencia convincente para el cliente, por lo que debe esforzarse más por garantizar que los directivos y los empleados Centrado en los clientes (por ejemplo, el personal de atención al cliente de primera línea, de ventas y de gestión de la experiencia del cliente) comprendan cómo perciben los clientes las marcas, los productos y los servicios de su empresa, y por qué. Muchas empresas tienen mucho trabajo por hacer para crear una mejor alineación entre los deseos y las necesidades de la empresa y de los clientes. La mayoría de las veces, los directivos subestiman las expectativas de los clientes y sobrestiman su satisfacción y lealtad hacia sus marcas. Esto se agrava porque los directivos, por término medio, también subestiman la importancia de la percepción de la calidad por parte de los clientes para impulsar la satisfacción, así como la importancia de la satisfacción para impulsar tanto la lealtad como las reclamaciones. 3. Ofrecer una comodidad asombrosa al cliente Los clientes quieren poder comprar el producto que necesitan en un momento y lugar que les resulten convenientes. Esperan que las empresas resuelvan esta conveniencia de tiempo/lugar para que la experiencia de compra forme parte de su viaje sin interrupciones. Las demandas de conveniencia de los clientes, cada vez más aceleradas, serán un beneficio para las empresas ágiles y probablemente dolorosas para las que no respondan. Una empresa que pueda crear una combinación estratégica competitiva de velocidad, calidad, coste y flexibilidad puede prosperar en su ecosistema de marketing y alinearse con los objetivos de los clientes de forma más eficaz. Tal alineación a menudo permite a las empresas ofrecer una experiencia sorprendente al cliente. 4. Reforzar el marketing digital Existen diferencias importantes entre las experiencias de los clientes en línea y en persona. Los clientes en línea consideran el valor de compra (es decir, la calidad del producto en relación con el precio) como un atributo importante a la hora de calificar la satisfacción, y son más sensibles a la satisfacción cuando toman decisiones de recompra. Esto significa que los clientes en línea tienen que estar satisfechos a un nivel más alto para volver a comprar un producto, en comparación con los clientes de Tiendas físicas que pueden volver a comprar un producto, en ocasiones, aunque no estuvieran muy satisfechos con su compra anterior. Pero la calidad de la experiencia del cliente es un motor de satisfacción más fuerte en el escenario de las Tiendas físicas que en el de Internet. Los medios sociales son una forma de alinear las necesidades de la empresa y las de los clientes, crear una experiencia del cliente integrada y convincente, y facilitar altos niveles de satisfacción del cliente. Sin embargo, se ha demostrado que las publicaciones iniciadas por los clientes son las más importantes para influir en los compradores potenciales, y existen límites a la capacidad de una empresa para influir en los clientes iniciando conversaciones en los medios sociales sobre sí misma. 5. Ajustar los incentivos de los clientes Los países, las empresas y los clientes están cada vez más preocupados por la sostenibilidad. Los líderes deberían plantearse las siguientes preguntas: ¿Cuánto coste se puede tolerar por los esfuerzos de sostenibilidad? ¿Y hasta qué punto son sensibles los clientes a la posibilidad de que aumenten los precios debido a los esfuerzos de sostenibilidad? Muchas empresas ponen en marcha iniciativas de sostenibilidad y mantienen precios competitivos. Las investigaciones demuestran que los costes y los precios de los productos de una empresa pueden aumentar entre un 27% y un 72%, y la empresa puede seguir siendo competitiva en su sector. La competitividad de precios es más feroz en Estados Unidos: como mucho, las empresas pueden añadir un 27% de sobreprecio, por término medio, a los productos en Estados Unidos sin que ello repercuta negativamente en los resultados de la empresa en cuanto a producto-mercado. En Sudamérica, el aumento de precio puede ser de hasta un 69% por encima del coste normal sin efectos perjudiciales significativos en el rendimiento producto-mercado de una empresa. Pero aumentar los costes y los precios no debe hacerse a perpetuidad. Crear experiencias convincentes para los clientes puede ser una estrategia más viable. Las empresas pueden ofrecer un paquete de incentivos mixtos de opciones de sostenibilidad y dejar que el cliente elija. Este tipo de incentivos aumenta la satisfacción positiva de los participantes y elimina el efecto negativo percibido por los no participantes. 6. Cultivar a los evangelistas de los clientes Muchos clientes desean cada vez más comprometerse con las marcas. La reputación de una empresa, sus marcas y los conocimientos científicos relacionados con los clientes pueden utilizarse para generar confianza como base de dichas interacciones. Pero una marca de calidad por sí sola no es suficiente para crear un compromiso convincente con el cliente. Las empresas Centradas en los clientes desarrollan una cultura en la que se anima a los empleados a desarrollar relaciones más profundas y duraderas con los clientes. El experto en atención al cliente Shep Hyken habla de crear una experiencia del cliente asombrosa que aproveche a los clientes muy satisfechos como "evangelistas del cliente". Dice: "La experiencia del cliente proviene en parte del servicio, pero en un sentido más amplio es todo lo creado por todos y cada uno de los contactos con su operación." Si una empresa puede maximizar los aspectos positivos de las interacciones en cada nodo (por ejemplo, empresas implicadas, socios de la cadena de suministro, clientes) del recorrido del cliente, se puede alimentar a los clientes para que vuelvan repetidamente y se conviertan potencialmente en promotores y evangelizadores. 7. Gestión de las quejas de los clientes Las empresas deben apreciar a los clientes que se quejan. Pero las quejas requieren tiempo y esfuerzo para resolverlas y pueden suponer una importante merma de los recursos de la empresa. Lo positivo es que las empresas que gestionan las quejas magníficamente pueden conseguir una mayor fidelidad de los clientes que antes de la queja. Las empresas que se toman en serio las quejas suelen desarrollar marcas más competitivas y suelen estar mejor equipadas que otras empresas para crear una experiencia convincente para el cliente. La gestión de las quejas tiene que ser casi perfecta (nueve o más en una escala de 10 puntos, donde 10 es lo mejor) para que los clientes vuelvan y estén tan satisfechos como antes de quejarse. Según los datos de ACSI, muy pocas empresas pueden alcanzar este nivel de gestión de reclamaciones. La razón es que un cliente que se queja a una empresa está predispuesto negativamente hacia la empresa y sus marcas. Convertir a ese cliente en un cliente satisfecho y que repite es difícil. Por desgracia, muchos clientes insatisfechos optan por no quejarse. En las últimas tres décadas, los datos de ACSI muestran que el 12,8% de los clientes se quejaron formalmente a las empresas pero, en realidad, el 30% de los clientes se quejaron de manera más informal sobre las marcas en las redes sociales. Estos clientes no quejosos pero descontentos abandonan la empresa y compran productos sustitutivos. La conclusión es que a menudo es mejor que los clientes se quejen a que no se quejen (y simplemente se marchen) si la empresa puede gestionar la queja de forma satisfactoria sin agotar los recursos. 8. Gestionar las devoluciones de productos Entre el 5% y el 10% de los clientes que compran productos en tiendas físicas los devuelven, dependiendo del sector. Las devoluciones aumentan del 15% al 40% en el caso de las compras en línea (la ropa y el calzado comprados en línea tienen devoluciones del 30% al 40%). Estos datos son importantes, ya que las devoluciones de productos están a punto de convertirse en una industria anual de un billón de dólares. Esto presiona a las empresas para que hagan las cosas bien desde el principio, pero también presiona a la logística inversa en las cadenas de suministro de las empresas. Para crear una experiencia convincente para el cliente y contrarrestar el potencial de estas elevadas y costosas tasas de devoluciones de productos, las empresas necesitan conocimientos estratégicos sobre qué factores aumentan la propensión a la devolución de los clientes. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que las compras a través de aplicaciones móviles pueden dar lugar a tasas de devolución más bajas que las compras en tiendas físicas y en línea por ordenador. Además, en las categorías de productos en las que los clientes pueden aprender de sus experiencias de devolución -por ejemplo, la ropa-, las devoluciones de productos aumentan positivamente las compras futuras, porque los clientes han adquirido experiencia directa con los productos. Este tipo de conocimientos científicos pueden ayudar a las empresas a aprovechar el aprendizaje de los clientes y la gestión de las devoluciones como armas competitivas en el recorrido del cliente. . . . Crear y gestionar experiencias de cliente convincentes se está convirtiendo en algo tan importante para una empresa como crear y gestionar la cartera de marcas de la empresa (es decir, productos y servicios). Una experiencia del cliente convincente, si se consigue, se hará evidente en las métricas de rendimiento de una empresa, como los efectos positivos en la mentalidad de los clientes (por ejemplo, satisfacción, fidelidad), los comportamientos de los clientes (por ejemplo, adquisición, retención), el rendimiento del producto-mercado (por ejemplo, cuota de mercado) y los resultados financieros (por ejemplo, valor de por vida).

8 mejores prácticas para crear una experiencia convincente para el cliente

Resumen.

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