¿Están nuestros cerebros cableados para callar?

El mundo parece cada vez más fuera de control, con una avalancha diaria de noticias sombrías y ansiedad económica. No es de extrañar que el 31% de los estadounidenses sufran depresión y ansiedad -tres veces más que antes de la pandemia- y que casi el 50% de los trabajadores afirmen que no van a hacer más de lo que deben por su trabajo. Y aunque algunos dicen que el llamado "abandono silencioso" consiste en trazar límites saludables entre el trabajo y el tiempo personal, acciones como retirarse de su equipo, limitar la comunicación sólo a lo estrictamente necesario y permanecer en silencio en lugar de contribuir en las reuniones son "indicadores clásicos de una motivación disminuida y un bajo compromiso". Aunque el término puede ser nuevo, lo que está ocurriendo aquí en realidad no es más que la última expresión de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: Ante los factores de estrés persistentes e ineludibles, la gente suele responder simplemente rindiéndose. Cuando nada está bajo su control, ¿para qué intentarlo siquiera? Los científicos llaman a esto "indefensión aprendida". Después de haber soportado una situación aversiva en la que nada de lo que haga importa, tiende a permanecer pasivo y abatido, incluso en nuevas situaciones en las que sí tiene el control. Un estudio muestra cómo esto se confirma. Los investigadores dieron a unos estudiantes una hoja de papel con tres anagramas para resolver. Sin que los estudiantes lo supieran, había dos versiones diferentes de la hoja. En una, los dos primeros anagramas eran fáciles; en la otra, eran irresolubles. El tercer anagrama de ambas hojas era la misma palabra fácil de resolver. Los alumnos que descifraron fácilmente las dos primeras palabras de la primera hoja también resolvieron fácilmente la tercera. Pero los alumnos que se encontraron con una situación imposible de ganar -mirar fijamente dos anagramas sin solución posible- se quedaron atascados y frustrados, y ni siquiera intentaron el tercero. Como dijo un estudiante: "Nada funcionó, así que ¿para qué intentarlo?". ¿Qué impulsa la indefensión aprendida? La indefensión aprendida se identificó originalmente en la década de 1960 en un famoso experimento psicológico que no se permitiría en un laboratorio moderno. Martin Seligman -el psicólogo cuyo trabajo posterior lanzó el subcampo conocido como psicología positiva- sujetaba a unos perros en una plataforma electrificada donde recibían descargas eléctricas en las patas traseras. Con el tiempo, al aprender que eran impotentes para liberarse, los perros desistieron de intentarlo. Cuando Seligman cambió las condiciones, trasladando a los perros a una placa metálica electrificada de la que podrían haber escapado fácilmente, los perros ni siquiera intentaron escapar. Asumiendo que seguían siendo impotentes, se acurrucaron en el suelo, gimieron y aceptaron pasivamente su destino. Nunca descubrieron que la huida estaba a su alcance. Seligman llegó a la conclusión de que los humanos respondemos igual que los perros. Asumiendo que nada de lo que hacemos importa, dejamos de intentar mejorar nuestras circunstancias. Sin embargo,investigaciones más recientes hicieron que Seligman diera un giro de 180 grados a su interpretación inicial. Steven Maier, un investigador que participó en el experimento original de Seligman, cambió más tarde de campo y se convirtió en neurocientífico. Y su investigación sugiere que la indefensión no es sólo una respuesta a soportar desgracias fuera de nuestro control. Más bien, la pasividad es nuestra respuesta innata por defecto ante la adversidad prolongada. Cuando nos vemos sometidos a experiencias negativas sostenidas, el cerebro asume que no hay control, una respuesta innata que Maier y Seligman rebautizaron como "pasividad por defecto". La implicación es profunda porque significa que la indefensión aprendida realmente no se aprende. En su lugar, cerrarse en banda y aceptar pasivamente el statu quo es la respuesta humana normal ante acontecimientos aversivos prolongados. Como una pandemia que nunca termina. O un trabajo que odia pero que es incapaz de dejar. La pasividad por defecto ofrece una explicación al fenómeno del abandono silencioso. La gente lleva años estresada, pero no tiene la libertad de levantarse y abandonar. Al sentirse impotentes para escapar de una situación estresante, responden de una forma que ahora sabemos que es normal y predecible: volviéndose pasivos. No aportan ideas en las reuniones. No toman la iniciativa de cambiar de equipo o de buscar proactivamente un trabajo más significativo. Sólo hacen lo necesario para no ser despedidos. Combatir la pasividad por defecto en el lugar de trabajo Afortunadamente, la pasividad no tiene por qué ser una condición permanente. Los estudios originales descubrieron que la pasividad puede revertirse. Para comprobarlo, Seligman y sus colegas arrastraron a los perros indefensos de la plataforma electrificada al otro lado, donde estaban a salvo. Tras unas cuantas rondas de traslado al otro lado, los perros salieron de su pasividad y empezaron a responder por sí mismos. Esta intervención revirtió con éxito la indefensión en el 100% de los perros - y su recuperación fue "completa y duradera". Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones revertir la pasividad entre los empleados para reducir el abandono silencioso? Proporcionando a los empleados una experiencia directa de autonomía: la sensación de tener el control sobre su vida y sus decisiones. Los directivos pueden hacerlo de dos maneras. En primer lugar, puede buscar oportunidades para dar más autonomía a los empleados. Cuando sea posible, déjeles elegir sus propios horarios y plazos, y si quieren trabajar desde casa o desde la oficina. Deje que tomen sus propias decisiones sobre con quién colaborar, cómo distribuir su tiempo y cómo enfocar la realización de su trabajo. Pídales su opinión sobre los objetivos y las estrategias, y deles voz en la toma de decisiones. Además de dar a los empleados autonomía adicional, anímeles a ejercer la que ya tienen tomando sus propias decisiones siempre que sea posible para desarrollar lo que los psicólogos llaman un "locus de control interno". El cerebro ansía tener opciones, y los estudios demuestran que incluso la mera expectativa de llegar a tomar una decisión activa el estriado ventral, una región cerebral asociada a la anticipación y la excitación. Anime a los empleados a cambiar las cosas, a aceptar trabajos que les interesen y a centrarse en el aprendizaje. Tal vez eso signifique elegir sus propias tareas o asumir trabajos más desafiantes para aprender nuevas habilidades. Sea cual sea el papel de un empleado, hágale saber que usted acepta sus ideas sobre cómo puede hacer que su trabajo sea más significativo de forma que siga sirviendo a las necesidades del equipo y de la organización. De ese modo, cuando las cosas se pongan estresantes y los empleados se sientan sombríos y desesperanzados, tomarán medidas para mejorar su situación en lugar de sufrir en silencio. Recuerde que el abandono silencioso se produce cuando los empleados se sienten atrapados. Cuanta más libertad pueda darles, menos sentirán la necesidad de responder de forma improductiva.

¿Están nuestros cerebros cableados para callar?

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