Alinhando seu modelo operacional filantrópico com suas metas

As filantropias - sejam elas fundações privadas, financiadores corporativos e familiares, LLCs ou outros veículos de doação - muitas vezes se debatem com o mesmo conjunto de questões fundamentais: Será que estamos aproveitando melhor nossos recursos e capacidades não apenas para cumprir nossa missão, mas também para trazer mudanças transformadoras para as pessoas e comunidades que mais precisam? Que tipos de estruturas de tomada de decisão poderiam nos ajudar a ter esse propósito e impacto maiores? E como podemos tomar essas decisões da forma mais rápida e eficiente possível? A ideia dos arquétipos operacionais nasceu como resposta. Desenvolvidos pela Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA), juntamente com membros da Theory of the Foundation Learning Collaborative e dezenas de financiadores e parceiros de pensamento em todo o mundo, os arquétipos operacionais apresentam uma nova ferramenta analítica para reflexão, alinhamento e ação. A ideia é que o arquétipo operacional de uma filantropia ajude a organização a articular exatamente o que ela busca alcançar e como emprega recursos, capacidades, talentos e relacionamentos para atingir essa visão e estratégia. Isso, por sua vez, pode informar uma melhor tomada de decisão em toda a organização. Ser um financiador impactante e responsivo não depende apenas do que o senhor faz e por quê. É igualmente importante considerar como o senhor realiza a mudança e quem emprega para implementar o trabalho. Para isso, um dos desafios mais significativos enfrentados internamente pelos financiadores é alinhar os talentos e as capacidades aos modelos operacionais, à missão e ao impacto. Os arquétipos operacionais podem ajudar os financiadores a entender melhor onde estão (estado atual), aonde querem chegar (estado aspiracional), como se comparam a outros participantes e sua posição exclusiva no ecossistema. Eles podem ajudar os financiadores a mapear possíveis lacunas. Além disso, podem criar uma linguagem compartilhada para avaliar a experiência, os talentos e os recursos de uma organização. Cada um dos arquétipos operacionais é definido por um conjunto de atributos essenciais. Eles foram desenvolvidos e aperfeiçoados por meio de um processo iterativo de vários anos, que incluiu sessões de escuta profunda e testes de campo com financiadores, beneficiários e parceiros de pensamento; coleta de dados quantitativos e qualitativos; e trabalho com clientes. Elas representam as principais perguntas que qualquer financiador precisa ser capaz de responder com clareza e confiança: Motivo/proposta de valor. O que o senhor faz e por quê? Recursos/com o que o senhor lidera. Qual é o principal ativo - financeiro ou não financeiro - usado para cumprir a missão? Principais capacidades/habilidades.Quais são suas principais habilidades, áreas de especialização ou capacidades? Equidade. Como o senhor inclui as vozes mais afetadas e compartilha o poder para promover a igualdade? Resposta/Atividades. O que o senhor faz para enfrentar o problema e/ou promover uma solução? Público principal. Para quem o senhor faz isso? Comunidade atendida (se diferente do público principal). Para quem o senhor faz isso? Relacionamentos/alianças. Com quem o senhor faz isso? Avaliação de impacto. Onde o senhor busca resultados? Com base nesses atributos, a RPA identificou oito arquétipos operacionais distintos: As agências de talentos buscam, fortalecem e promovem os principais agentes de mudança individuais ou organizacionais que estão mais próximos dos problemas que buscam solucionar, concentrando-se mais em seu potencial do que em suas metas ou estratégias programáticas. As agências de talentos geralmente usam concursos abertos e processos de identificação de talentos para expandir o leque de agentes de mudança e aumentar as ideias inesperadas e os participantes de grupos sub-representados. Os think tanks aplicam o conhecimento e a pesquisa internos para criar políticas ou soluções sistêmicas e, em seguida, apresentam, comercializam e socializam a abordagem para outras pessoas e encontram implementadores para essas soluções. A comunicação é uma função essencial para os think tanks, que normalmente se concentram na divulgação de descobertas sobre questões complexas para diversos públicos. Os gerentes de campanha reúnem um conjunto diversificado de participantes (financiadores, beneficiários, setor público e outros atores do sistema mais amplo) para implementar soluções complexas e demoradas que, muitas vezes, atravessam setores e áreas de programas tradicionais. Para isso, eles geralmente criam veículos de financiamento colaborativo. Os gerentes de campanha geralmente se apóiam nas capacidades intangíveis de agilidade, paciência e confiança para construir esses relacionamentos. Ter essas qualidades refletidas em sua equipe e em suas comunicações permite que eles naveguem por uma ampla gama de pontos de vista, abordagens e teorias de mudança enquanto criam consenso em torno das campanhas. Os construtores de campo lançam ou fortalecem significativamente as instituições para preencher uma lacuna e criar um ecossistema robusto e vibrante necessário para enfrentar um grande desafio ou avançar em uma área problemática. Eles desenvolvem organizações e movimentos por meio de um apoio constante e, em grande parte, sem intervenção. Para cumprir sua missão, os construtores de campo contam não apenas com um profundo conhecimento interno específico do campo-alvo, mas também com um amplo ecossistema externo de especialistas, parceiros de implementação e comunidades. Semelhante a outros arquétipos, os Field Builders contam com uma função de comunicação robusta. Os catalisadores de empreendimentos fornecem financiamento inicial, geralmente irrestrito, a organizações ou intervenções novas ou com pouco histórico comprovado. Eles geralmente usam concursos abertos para obter ideias e contam com amplas redes de especialistas externos para avaliar e formular necessidades/problemas, metas e estratégias. Os catalisadores de empreendimentos adotam a flexibilidade, a experimentação e o risco para facilitar que soluções não testadas criem raízes e produzam um impacto social significativo. Eles aproveitam uma variedade de ferramentas de financiamento, incluindo doações e investimentos de impacto. Esse arquétipo exige um foco no poder de convocação para reunir um grupo diversificado de vozes. Os projetistas aproveitam o conhecimento interno para projetar programas e abordagens. Começando com uma compreensão do contexto baseada em pesquisa e interação, e com os usuários finais em mente, eles criam protótipos, iteram e comunicam para envolver e influenciar os usuários finais. Os designers tendem a trabalhar em áreas onde não há outras soluções. No entanto, mesmo nesse contexto, os designers consideram como as intervenções solitárias ou internas afetarão as partes interessadas. Isso faz com que uma extensa pesquisa e avaliação do cenário - incluindo conversas com as populações afetadas, especialistas e outros financiadores - sejam cruciais para garantir que o projeto do programa atenda a uma necessidade real não atendida. Os subscritores são financiadores institucionais ou privados que fornecem apoio de "grandes apostas" a grandes instituições (geralmente culturais, médicas ou educacionais), grupos cívicos ou causas favorecidas com base em interesses, valores ou experiências pessoais de longa data. Seu apoio financeiro pode ser fornecido diretamente ou por meio de uma série de pessoas de confiança. Os subscritores geralmente administram operações enxutas, priorizando a concessão de doações e a construção de relacionamentos, e são orientados pelos valores, interesses ou experiências pessoais do fundador vivo ou do legado do fundador. Os subscritores eficazes analisam periodicamente como suas convicções e valores pessoais de longo prazo podem enfrentar os desafios do momento, como, por exemplo, centralizar comunidades historicamente marginalizadas e vulneráveis por meio das instituições de elite que apoiam. Os semeadores concedem um grande número de doações para uma gama diversificada de atores individuais e instituições, muitas vezes exercendo uma concessão responsiva, flexível e participativa. Eles apostam no efeito cumulativo dessa abordagem para gerar mudanças abrangentes. Para os semeadores, instrumentos financeiros flexíveis, reputação, construção de relacionamentos, parcerias e liderança estão entre os principais recursos e capacidades. Esses recursos são priorizados pela estruturação de relacionamentos contínuos, incluindo ciclos de contribuição e feedback com os beneficiários. Os Semeadores Adeptos se concentram intencionalmente na revisão da estratégia e no desenvolvimento de abordagens de avaliação robustas para garantir que sua estratégia produza o resultado previsto. É claro que alguns financiadores podem se reconhecer - e se reconhecem - em mais de um arquétipo, já que muitas filantropias empregam modelos diferentes para promover suas iniciativas. No entanto, observamos que os financiadores que usam uma gama pouco clara de arquétipos também podem estar diluindo seu impacto: Arquétipos diferentes podem precisar de habilidades, capacidades e atividades muito diferentes. A tentativa de suprir esses requisitos díspares pode sobrecarregar bastante a equipe, criando desalinhamentos e tensões. A TI também pode confundir a clareza estratégica e dificultar a avaliação do impacto. Embora a aplicação desse instrumento esteja nas fases iniciais e as percepções relevantes continuem a ser coletadas, os financiadores que experimentaram os arquétipos operacionais tiveram vários momentos de "Aha!". Um dos aprendizados mais frequentes tem a ver com a percepção de que o arquétipo com o qual o financiador se identificou há muito tempo é diferente do que ele é na realidade (com base em sua experiência, capacidades, operações e abordagens de concessão de doações). À medida que as organizações identificam e analisam seus arquétipos operacionais desejados, atuais ou futuros (ou ambos), os financiadores podem aproveitar essa estrutura para manter conversas internas e externas sobre metas e trajetórias estratégicas, mudanças organizacionais, recursos, talentos e equidade. Abaixo estão algumas perguntas que podem servir como um ponto de partida útil para essas discussões: Como o que somos atualmente está alinhado com o que aspiramos ser? Como podemos avaliar e desenvolver a capacidade interna em toda a organização? Há alinhamento entre as habilidades e capacidades que possuímos atualmente e nosso estado desejado? Quais recursos, capacidades ou funções precisamos reforçar para melhor atender ao nosso estado desejado? Como nos envolvemos em uma escuta profunda com os beneficiários, comunidades e parceiros de forma autêntica e como incorporamos essa contribuição em nossa tomada de decisões, práticas de avaliação e investimentos? Como avaliamos o equilíbrio entre necessidades e oportunidades para descobrir onde podemos causar o maior impacto? Como abordamos a avaliação do impacto e ela se encaixa em nosso arquétipo operacional? À medida que as organizações filantrópicas aplicam essas estruturas, esperamos aprender mais sobre como elas se aplicam aos diversos tipos de organizações filantrópicas em todo o mundo. Nossa esperança é que esses insights contribuam para a criação de uma filantropia mais ponderada, eficaz e equitativa, promovendo práticas recomendadas e gerando um impacto mais poderoso para o nosso setor como um todo.

Alinhando seu modelo operacional filantrópico com suas metas

Resumo.

Partner Center