Alinear su modelo operativo filantrópico con sus objetivos

Las organizaciones filantrópicas, ya sean fundaciones privadas, donantes corporativos y familiares, sociedades de responsabilidad limitada u otros vehículos de donación, a menudo se enfrentan a la misma serie de preguntas fundamentales: ¿Estamos aprovechando mejor nuestros recursos y capacidades no sólo para cumplir nuestra misión, sino también para aportar un cambio transformador a las personas y comunidades que más lo necesitan? ¿Qué tipo de marcos de toma de decisiones podrían ayudarnos a tener ese mayor propósito e impacto? ¿Y cómo podemos tomar estas decisiones de la forma más rápida y eficaz posible? La idea de los arquetipos operativos nació como respuesta. Desarrollados por Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA) junto con miembros de la Theory of the Foundation Learning Collaborative y docenas de financiadores y socios de pensamiento de todo el mundo, los arquetipos operativos presentan una nueva herramienta analítica para la reflexión, la alineación y la acción. La idea es que el arquetipo operativo de una filantropía ayude a una organización a articular exactamente lo que pretende conseguir y cómo despliega los recursos, las capacidades, el talento y las relaciones para lograr esa visión y esa estrategia. Esto, a su vez, puede informar mejor la toma de decisiones en toda la organización. Ser un financiador con impacto y capacidad de respuesta no depende simplemente de lo que uno hace y por qué. Es igualmente importante considerar cómo se logra el cambio y a quién se emplea para llevar a cabo el trabajo. Para ello, uno de los retos más significativos a los que se enfrentan internamente los financiadores es alinear el talento y las capacidades con los modelos operativos, la misión y el impacto. Los arquetipos operativos pueden ayudar a los financiadores a comprender mejor dónde están (estado actual), adónde quieren ir (estado aspiracional), cómo se comparan con otros actores y su posición única en el ecosistema. Pueden ayudar a los financiadores a cartografiar las posibles lagunas. Y pueden crear un lenguaje compartido para evaluar la experiencia, los talentos y las capacidades de una organización. Cada uno de los arquetipos operativos se define por un conjunto de atributos básicos. Éstos se desarrollaron y perfeccionaron a través de un proceso iterativo de varios años, que incluyó sesiones de escucha profunda y pruebas de campo con financiadores, beneficiarios y socios de pensamiento; recopilación de datos cuantitativos y cualitativos; y trabajo con clientes. Representan preguntas centrales que cualquier financiador necesita poder responder con claridad y confianza: Razón/Propuesta de valor. ¿Qué hace y por qué? Recursos/con qué lidera. ¿Cuál es el principal activo -financiero o no financiero- utilizado para cumplir la misión? Capacidades/habilidadesclave. ¿Cuáles son sus principales habilidades, áreas de especialización o capacidades? Equidad. ¿Cómo incluye a las voces más afectadas y comparte el poder para promover la equidad? Respuesta/Actividades. ¿Qué hace para abordar el problema y/o avanzar en una solución? Público principal. ¿Para quién lo hace? Comunidad a la que sirve (si es diferente del público primario). ¿Para quién lo hace? Relaciones/Alianzas. ¿Con quién lo hace? Evaluación del impacto. ¿Dónde busca los resultados? Partiendo de estos atributos como base, RPA ha identificado ocho arquetipos operativos distintos: Lasagencias de talento buscan, refuerzan y promueven a los principales agentes de cambio individuales u organizativos más cercanos a los problemas que pretenden remediar, centrándose más en su potencial que en sus objetivos o estrategias programáticas. Las agencias de talentos suelen utilizar concursos abiertos y procesos de identificación de talentos para ampliar el abanico de agentes de cambio y aumentar las ideas inesperadas y los actores procedentes de grupos infrarrepresentados. Los think tanks aplican la experiencia y la investigación internas para diseñar soluciones políticas o sistémicas y, a continuación, presentan, comercializan y socializan el enfoque a otras personas y encuentran ejecutores para esas soluciones. La comunicación es una función clave para los think tanks, que suelen centrarse en divulgar las conclusiones sobre cuestiones complejas a públicos diversos. Los gestores de campañas reúnen a un conjunto diverso de actores (financiadores, beneficiarios, sector público y otros actores del sistema más amplios) para poner en práctica soluciones complejas que requieren mucho tiempo y que a menudo atraviesan sectores y áreas de programas tradicionales. Para ello, suelen crear vehículos de financiación en colaboración. Los directores de campaña suelen apoyarse en las capacidades intangibles de la agilidad, la paciencia y la confianza para establecer estas relaciones. El hecho de que estas cualidades se reflejen en su personal y en sus comunicaciones les permite navegar por la amplia gama de puntos de vista, enfoques y teorías del cambio a la vez que crean consenso en torno a las campañas. Los constructores de campo lanzan o fortalecen significativamente instituciones para llenar un vacío y crear un ecosistema robusto y vibrante necesario para abordar un gran reto o avanzar en un área temática. Hacen crecer organizaciones y movimientos mediante un apoyo constante y en gran medida sin intervención. En el cumplimiento de su misión, los constructores de campo se apoyan no sólo en una profunda experiencia interna específica del campo objetivo, sino también en un amplio ecosistema externo de expertos, socios ejecutores y comunidades. Al igual que otros arquetipos, los constructores sobre el terreno dependen de una sólida función de comunicaciones. Los catalizadores de riesgo proporcionan financiación temprana, a menudo sin restricciones, a organizaciones o intervenciones que son nuevas o que tienen un historial poco probado. A menudo recurren a concursos abiertos para obtener ideas y se apoyan en amplias redes de expertos externos para evaluar y formular necesidades/problemas, objetivos y estrategias. Los catalizadores de empresas adoptan la flexibilidad, la experimentación y el riesgo para facilitar que soluciones no probadas arraiguen y tengan un impacto social significativo. Aprovechan diversas herramientas de financiación, como la concesión de subvenciones y la inversión de impacto. Este arquetipo requiere centrarse en el poder de convocatoria para reunir a un grupo diverso de voces. Los diseñadores aprovechan la experiencia interna para diseñar programas y enfoques. Partiendo de una comprensión del contexto basada en la investigación y la interacción, y con los usuarios finales en mente, crean prototipos, iteran y comunican para implicar e influir en los usuarios finales. Los diseñadores suelen trabajar en ámbitos en los que no existen otras soluciones. Sin embargo, incluso en este contexto, los Diseñadores tienen en cuenta cómo afectarán a las partes interesadas las intervenciones solitarias o impulsadas internamente. Eso hace que la investigación y la evaluación exhaustivas del entorno -incluidas las conversaciones con las poblaciones afectadas, los expertos y otros financiadores- sean cruciales para garantizar que el diseño del programa abordará una necesidad real no satisfecha. Los suscriptores son financiadores institucionales o privados que ofrecen un apoyo de "gran apuesta" a grandes instituciones (a menudo culturales, médicas o educativas), grupos cívicos o causas favorecidas basadas en intereses, valores o experiencias personales de larga data. Su apoyo financiero puede proporcionarse directamente o a través de una serie de personas de confianza. Los suscriptores suelen dirigir operaciones ajustadas que dan prioridad a la concesión de subvenciones y a la creación de relaciones y se rigen por los valores, intereses o experiencias personales del fundador en vida o del legado del fundador. Los suscriptores eficaces revisan periódicamente cómo sus convicciones y valores personales a largo plazo pueden abordar los retos del momento, como centrarse en las comunidades históricamente marginadas y vulnerables a través de las instituciones de élite a las que apoyan. Los suscriptores conceden un gran número de subvenciones a una amplia gama de actores individuales e instituciones, ejerciendo a menudo una concesión de subvenciones receptiva, flexible y participativa. Apuestan por el efecto acumulativo de este enfoque para sembrar un cambio de gran alcance. Para los sembradores, los instrumentos financieros flexibles, la reputación, la creación de relaciones, las asociaciones y el liderazgo se encuentran entre los principales recursos y capacidades. Estos se priorizan estructurando relaciones continuas, que incluyen bucles de aportaciones y retroalimentación con los beneficiarios. Los sembradores adeptos se centran intencionadamente en revisar la estrategia y desarrollar enfoques de evaluación sólidos para asegurarse de que su estrategia produce el resultado previsto. Por supuesto, algunos financiadores pueden reconocerse -y se reconocen- en más de un arquetipo, ya que muchas filantropías emplean diferentes modelos para impulsar sus iniciativas. Sin embargo, hemos observado que los financiadores que utilizan una gama difusa de arquetipos también pueden estar diluyendo su impacto: Los distintos arquetipos pueden necesitar habilidades, capacidades y actividades muy diferentes. Tratar de cubrir estos requisitos dispares puede suponer una gran presión para el personal, creando desajustes y tensiones. También puede enturbiar la claridad estratégica y dificultar la evaluación del impacto. Aunque la aplicación de este instrumento se encuentra en fases tempranas y se siguen recopilando ideas relevantes, los financiadores que han experimentado con los arquetipos operativos, han experimentado una serie de momentos "¡Ajá!". Uno de los aprendizajes más frecuentes tiene que ver con la constatación de que el arquetipo con el que el financiador se ha identificado durante mucho tiempo es diferente de lo que es en realidad (en función de su experiencia, capacidades, operaciones y enfoques de concesión de subvenciones). A medida que las organizaciones identifican y analizan sus arquetipos operativos actuales o futuros deseados (o ambos), las entidades financiadoras pueden aprovechar este marco para mantener conversaciones internas y externas sobre objetivos y trayectorias estratégicas, cambios organizativos, dotación de recursos, talento y equidad. A continuación figuran algunas preguntas que pueden servir como punto de partida útil para tales debates: ¿Cómo se alinea lo que somos actualmente con lo que aspiramos a ser? ¿Cómo podemos evaluar y desarrollar la capacidad interna en toda la organización? ¿Existe una alineación entre las habilidades y capacidades que poseemos actualmente y nuestro estado deseado? ¿Qué recursos, capacidades o funciones necesitamos apuntalar para cumplir mejor nuestro estado deseado? ¿Cómo entablamos una escucha profunda con los beneficiarios, las comunidades y los socios de forma auténtica, y cómo incorporamos estas aportaciones a nuestra toma de decisiones, nuestras prácticas de evaluación y nuestras inversiones? ¿Cómo evaluamos el equilibrio entre las necesidades y las oportunidades para encontrar dónde podemos lograr el mayor impacto? ¿Cómo enfocamos la evaluación del impacto y encaja con nuestro arquetipo operativo? A medida que las organizaciones filantrópicas apliquen estos marcos, esperamos aprender más sobre cómo se aplican a los distintos tipos de organizaciones filantrópicas de todo el mundo. Nuestra esperanza es que esas ideas contribuyan a crear una filantropía más reflexiva, eficaz y equitativa, haciendo avanzar las mejores prácticas y produciendo un impacto más poderoso para nuestro sector en su conjunto.

Alinear su modelo operativo filantrópico con sus objetivos

Resumen.

Partner Center