Revitalizar la cultura en el mundo del trabajo híbrido

Tras más de dos años de pandemia, a muchos líderes les preocupa que el trabajo remoto e híbrido esté minando la cultura de sus organizaciones. Sus preocupaciones no están del todo fuera de lugar: Un estudio mundial realizado en 2022 por la empresa de investigación y asesoramiento Gartner reveló que sólo el 25% de los trabajadores del conocimiento remotos o híbridos se sienten conectados con la cultura de su empresa. Pero obligar a los empleados a volver a la oficina es arriesgado, como han descubierto de primera mano CEO como Elon Musk y Jamie Dimon. Las empresas deberían adoptar otro enfoque. "Me parece irónico cuando los líderes dicen que necesitan que los trabajadores vuelvan a la oficina por la cultura", afirma Alexia Cambon, directora de investigación en la práctica de RRHH de Gartner y autora principal del estudio. "Van a conseguir lo contrario de lo que esperan. En lugar de considerar el trabajo híbrido como una disrupción de la experiencia cultural, los líderes deberían verlo como una oportunidad para construir la cultura de forma diferente." La cultura puede evaluarse en función de dos componentes, explica Cambon: la alineación (lo que significa que los empleados saben cuál es la cultura y creen que es la adecuada para la empresa) y la conectividad (se identifican con la cultura y se preocupan por ella). Una encuesta de Gartner realizada a más de 4.500 trabajadores del conocimiento y 200 líderes de RR.HH. demostró que los mandatos en la oficina hacían descender drásticamente la conectividad. Entre los empleados con "flexibilidad radical" (definida como una libertad considerable sobre la ubicación, el horario, el volumen de trabajo, el equipo y los proyectos), el 53% declaró un alto grado de conectividad, mientras que sólo el 18% de los que tenían poca flexibilidad lo hizo. Esto es importante, según la investigación, porque los trabajadores más conectados rinden a un nivel más alto que los demás (hasta en un 37%) y tienen un 36% más de probabilidades de permanecer en la organización. En otra encuesta de Gartner, la mitad de los trabajadores del conocimiento afirmaron que abandonarían el barco si su empresa rescindiera su flexibilidad de la era Covid. "Algunos CEO pueden pensar que los trabajadores refunfuñarán un poco pero acabarán acostumbrándose a la vuelta a tiempo completo", afirma Cambon. "Sin embargo, sin un sentimiento de conexión, no tienen nada que les impida irse a una empresa menos rígida". Antes de la pandemia, las empresas tendían a centrar sus esfuerzos de creación de cultura en la alineación, confiando en que la conectividad se produciría más o menos por ósmosis. "Los líderes esperaban que la forma en que se diseñaban y decoraban las oficinas y las frecuentes interacciones entre los trabajadores fomentarían una conexión emocional con la organización", afirma Cambon. Ese enfoque tenía limitaciones incluso antes de la pandemia, añade, y es obviamente insuficiente en un mundo en el que los empleados pasan un 65% menos de tiempo en las oficinas que antes de la pandemia. Los investigadores sugieren tres estrategias para impulsar la conectividad entre los trabajadores híbridos y desplazados. 1. Pasar de difundir la cultura a través de la oficina a difundirla a través del propio trabajo. A los directivos a menudo les preocupa que la productividad de los trabajadores remotos se resienta debido a las interrupciones y distracciones en casa. En realidad ocurre justo lo contrario: La gente suele tener más tiempo para el trabajo en profundidad y la productividad se dispara. Esto apunta a una valiosa oportunidad para que los empresarios inculquen cultura a través de las tareas diarias. "Cuando estás en casa, tienes una relación más íntima con el trabajo", afirma Cambon. "Cada vez que realiza una tarea, debería ver reflejada en ella la cultura de la empresa". Los investigadores sugieren que los líderes deberían empezar por auditar los procesos de trabajo de la empresa para asegurarse de que son compatibles con la cultura deseada. "Digamos que quiere que su empresa sea innovadora, previsora y rápida", dice Cambon. "Si sus metodologías son burocráticas y sus sistemas tienen constantes fallos técnicos, eso minará la cultura". Las empresas deben ayudar a los empleados a ver que su valor procede de la función que desempeñan, no de su ubicación física. Por ejemplo, Virgin Money, una empresa de servicios financieros, identifica a sus trabajadores del centro de llamadas como la "voz de la empresa". Los empleados utilizan una aplicación para señalar lo que más valoran en su trabajo y luego hablan con sus jefes sobre cómo ajustar sus funciones para que reflejen esas prioridades. Las empresas también deberían animar a los equipos a establecer los ritmos de realización del trabajo en lugar de operar bajo normas dirigidas por los directivos. 2. Conectar a través de la proximidad emocional, no de la proximidad física. La opinión de que las interacciones en la oficina sustentan la cultura confunde la proximidad física con la sensación más importante de proximidad emocional, argumentan los investigadores. "La proximidad física es estar en el mismo espacio que otro individuo: ser visto", escriben. "La proximidad emocional es ser importante para los demás-sentirse visto". Una encuesta demostró que la proximidad emocional aumentaba la conexión de los empleados con la cultura de su lugar de trabajo en un 27%, mientras que la proximidad física no tenía ningún impacto. Dado que los empleados remotos e híbridos tienen menos interacciones en el lugar de trabajo, cada intercambio tiene un impacto más fuerte. Eso acentúa el imperativo de identificar y eliminar a los trabajadores tóxicos, especialmente a los que ocupan puestos de influencia. También significa que las empresas deben abstenerse de exigir a sus empleados que asistan a reuniones a menos que sean realmente necesarios. Cuanto más sientan los empleados que sus contribuciones son valiosas, más conectados estarán con la cultura. Por último, los líderes pueden crear momentos de proximidad emocional ayudando a los empleados remotos a ver cómo su trabajo conecta con la misión de la empresa. TBS, una empresa farmacéutica con sede en Japón, utiliza técnicas de juego de roles durante la incorporación virtual para ayudar a las personas a crear una conexión emocional con la empresa desde el principio. A los nuevos empleados se les asigna una enfermedad que puede tratarse con un medicamento de TBS y se les pide que se comporten como lo haría un paciente. A alguien a quien se le asigne un trastorno gastrointestinal, por ejemplo, se le pedirá con frecuencia que vaya al baño, simulando así las molestias e incomodidades que sufren los pacientes. Los nuevos empleados también entrevistan a los pacientes sobre cómo las ofertas de TBS han mejorado su calidad de vida. No se trata de colmar de elogios a las personas, dice Cambon. "Se trata de asegurarse de que los empleados entienden el valor de su trabajo para la organización y más allá". 3. Pasar de optimizar la cultura corporativa a fomentar las microculturas. Las multinacionales se enfrentan desde hace tiempo al reto de crear una cultura corporativa fuerte y permitir al mismo tiempo que prosperen las microculturas locales. Ahora que el trabajo híbrido está fragmentando las plantillas en células más autónomas, todas las empresas deben encontrar ese equilibrio. La investigación sugiere que los líderes deberían favorecer un control algo delegado: Los encuestados informaron de que las experiencias a nivel de equipo aumentaban la conectividad mucho más que las iniciativas a nivel de toda la empresa. Royal DSM, una empresa holandesa dedicada a la salud y la nutrición, trata ahora la cultura como una flotilla de barcos pilotados de forma independiente en lugar de como un único petrolero. "La empresa proporciona a la flotilla orientación para navegar en la dirección correcta, pero no prescribe las normas y comportamientos a bordo de cada barco", escriben los investigadores. . . . La pandemia ha cambiado radicalmente la forma en que los empleados experimentan la cultura corporativa, y las empresas deben aceptar la nueva realidad. "Al confiar menos en la ósmosis para impulsar la conectividad y más en la intencionalidad", escriben los investigadores, "los líderes verán un impacto sobredimensionado en el rendimiento y la intención de permanecer". Sobre la investigación: "La cultura en un mundo híbrido", de Gartner (libro blanco). "El trabajo híbrido equilibra los requisitos del trabajo con la flexibilidad personal" En el transcurso de la pandemia, se dijo a casi todos los 6.500 asociados globales de Acushnet -la compañía madre de las marcas de golf Titleist y FootJoy- que no acudieran a trabajar, y se paralizó la fabricación. La decisión de centrarse en la salud y la seguridad fue fácil, afirma el director de personal , Brendan Reidy . Determinar cómo y cuándo debía volver la gente fue mucho más difícil. Reidy habló con HBR sobre cómo la sólida cultura de Acushnet adopta acuerdos de trabajo híbridos. A continuación, extractos editados de la conversación. Doug Levy ¿Cómo decidieron cuándo reabrir? Poco después del cierre, experimentamos un enorme repunte en el negocio a medida que la gente acudía en masa a las actividades recreativas al aire libre. La cuestión pasó a ser: ¿cómo mantenemos la seguridad de nuestros asociados al tiempo que satisfacemos las crecientes necesidades de nuestros clientes? Nuestras operaciones de fabricación reabrieron de acuerdo con las directrices locales y estatales y cuando pudimos garantizar un entorno de trabajo seguro. En cuanto a nuestros asociados con base en las oficinas, siempre hemos facultado a nuestros líderes en todo el mundo para tomar decisiones en el contexto de sus negocios locales. Así que cuando las cosas empezaron a mejorar, les dejamos que utilizaran su propio criterio sobre los retornos de los asociados, siempre y cuando se ajustaran a las directrices globales de salud y seguridad. Determinamos a nivel corporativo que nuestro futuro pasaba por el trabajo híbrido. ¿Cómo define "híbrido"? Nuestro objetivo es una plantilla productiva, comprometida y apasionada y un lugar de trabajo que fomente una colaboración significativa. No estamos diseñando las cosas para que los asociados se tropiecen en el pasillo; las estamos diseñando para que los grupos se reúnan para tipos específicos de tareas. Se puede compartir el prototipo de un zapato a distancia, pero llega un momento en que los miembros del equipo necesitan sostener el zapato y sentir el cuero, etcétera. Una parte especial de nuestra cultura tiene lugar cuando nos reunimos, y queremos continuar con ello. Algunos de nuestros asociados, sobre todo en fabricación e I+D, estarán in situ porque su trabajo así lo requiere. Otros vendrán todos los días porque lo prefieren u ocasionalmente para reuniones o para utilizar los recursos de la oficina. El trabajo híbrido equilibra los requisitos del trabajo con la flexibilidad personal. Entonces, ¿el trabajo de oficina a tiempo completo no es esencial para la cultura? Cada empresa es diferente. Pero híbrido no significa trabajar como siempre, salvo con sólo la mitad de los asociados presentes. Necesita crear una nueva realidad en la que cada interacción en persona sea intencionada y la colaboración pueda producirse de forma más eficaz. Eso es más beneficioso para la construcción de la cultura de lo que nunca lo fueron las viejas charlas en el refrigerador de agua. ¿Le preocupa que los trabajadores remotos se desentiendan? No. Estamos orgullosos de la larga permanencia de la mayoría de nuestros asociados. Dirigimos con confianza, reconociendo que las situaciones de los asociados son diferentes. ¿Cómo enculturan a los nuevos contratados si no pasan mucho tiempo en la oficina? La clave está en distinguir entre macroculturas y microculturas. Comunicamos sistemáticamente nuestros valores fundamentales, sobre todo durante la incorporación. También se reflejan en nuestros sistemas de gestión del rendimiento. Pero nos apoyamos en los directivos para que guíen a los recién contratados y les orienten sobre las normas del equipo; hemos puesto en marcha una nueva formación para desarrollar sus capacidades en ese ámbito. En un mundo híbrido, los asociados tienen menos interacciones pero más profundas. La relación con su gerente es aún más importante ahora. ¿Qué lecciones puede compartir? Escuche realmente a los asociados. Pregúnteles si disponen de las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito. ¿Se comparte la información? ¿Funcionan las nuevas tecnologías? Es fácil que los problemas pasen desapercibidos en un mundo híbrido. Tiene que prestar mucha atención e incluir a los asociados en la creación de formas de navegar mejor por el nuevo acuerdo de trabajo.

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