Como ser um bom líder em uma economia ruim

"Meus dias são cheios de reviravoltas. Tenho que voltar atrás em minhas promessas, reorganizar as prioridades e fico pensando demais. Isso está me desgastando e sinto que estou gastando a boa vontade conquistada com muito esforço", disse-me um membro de uma equipe de liderança executiva em uma de nossas sessões. "Quero parar por um momento e falar sobre como posso ser um bom líder em uma economia ruim." No papel, essa pessoa estava sendo um bom líder ao colocar em prática estratégias testadas e comprovadas para se preparar para uma recessão econômica: tornando-se mais prática e se aproximando da equipe, estabelecendo um ritmo mais rápido e pedindo às pessoas que lidassem com cargas de trabalho maiores. Mas, em vez de liberar energia e inspirar confiança, essas medidas estavam desgastando o líder - e também seus funcionários. Em seu esforço para construir uma fortaleza, eles sentiram que estavam prestes a incendiar a casa. Esse sentimento pode ser familiar aos executivos e gerentes que estão prevendo uma recessão, além das consequências da pandemia. O pensamento comum é que cada crise torna as pessoas mais fortes e mais capazes de lidar com a situação. Mas essa não é a realidade. As crises que se acumulam tendem a tornar as pessoas mais vulneráveis e mais instáveis. Essa instabilidade representa um desafio formidável. TI significa que algumas das respostas normais às crises a que as pessoas recorrem não funcionarão como planejado. De fato, se os líderes usarem a cartilha padrão como está escrita, como nosso executivo no início deste artigo, eles correm o risco de desencadear uma espiral destrutiva e piorar a crise. Para ser bem-sucedido como líder neste momento, sugiro três equilíbrios fundamentais que as pessoas precisam acertar: aproximar-se sem sufocar os outros; mover-se mais rápido sem ficar frenético; e assumir ou atribuir uma carga de trabalho maior sem sacrificar os relacionamentos. Aproximar-se sem sufocar os outros Quando há rumores de uma desaceleração econômica, a primeira reação dos líderes costuma ser a de se aproximar mais. Mais reuniões são convocadas, mais relatórios são exigidos, mais detalhes são incluídos em cada conversa. Isso é bastante natural - os líderes querem entender o que está acontecendo. Eles querem ajudar a encontrar respostas. Eles querem ter certeza de que suas equipes estão no caminho certo e fazendo o que podem para resolver a situação. Psicologicamente, no entanto, o ímpeto de se aproximar é, muitas vezes, a necessidade de se sentir no controle. Aproximar-se é uma manobra arriscada e uma faca de dois gumes. Na retaguarda da pandemia, onde as equipes aprenderam a operar de forma independente e com menos supervisão, um chefe olhando por cima do ombro pode parecer desconfiança e privação de direitos. A TI também desvia a atenção do trabalho para "gerenciar para cima". O resultado pode ser sufocante em vez de estimulante. Além disso, se os líderes se aproximam demais, eles obstruem sua própria largura de banda com detalhes e microgerenciamento. O pior cenário é quando um líder assume formalmente a função de seus subordinados porque acredita que pode fazer melhor. Em uma instituição financeira que eu estava observando, por exemplo, um líder importante estava tão frustrado com a perspectiva de perder um grande cliente que entrou em uma reunião que sua equipe estava tendo com ele e interrompeu o diálogo. Ele estava com falta de ar, suando e agitado, e ficou atrás de seus funcionários para observar e fazer perguntas. Mais tarde, ele explicou que estava ali apenas para "garantir que os senhores fizessem seu trabalho direito" e para "incendiar a equipe". Não funcionou; a empresa perdeu o cliente, citando "um ambiente hostil, imaturo e frenético que os deixava desconfortáveis". A equipe acabou se dissolvendo e boas pessoas deixaram seus empregos. Sem dúvida, há algumas razões legítimas para se aproximar, como quando os líderes querem fundamentar seu julgamento na experiência em primeira mão ou sinalizar apoio aparecendo na linha de frente. Mas eles devem se lembrar de que o objetivo de se aproximar é motivar, energizar e apoiar, e não controlar, desmobilizar ou semear dúvidas. Uma abordagem equilibrada é "tocar e ir", envolvendo-se com as equipes nos problemas que elas enfrentam, mas também não tirando o peso dos ombros delas para os seus. Um bom teste é garantir que o senhor não termine com uma lista de coisas que precisa consertar para a equipe, mas sim que a equipe conheça a lista de coisas que precisa consertar e entenda que agora tem o controle do volante novamente. O senhor deve se aproximar, mas não ficar por perto, e ter uma estratégia de saída clara. Quando o senhor tiver visto o suficiente, devolva o poder aos seus funcionários. Acelerar sem se tornar frenético A segunda resposta típica é uma tendência saudável para a ação. Em tempos de crise, os líderes não podem ficar de braços cruzados; o tempo é essencial. O senhor quase pode sentir isso no ritmo agitado das reuniões, bem como no tom de voz ou no comportamento inquieto de um líder. Entretanto, há uma linha tênue entre urgente e frenético. Os líderes devem se lembrar de que a pandemia tornou muitas pessoas mais frágeis, e não mais resistentes. O estresse e os problemas de saúde mental dispararam. Como resultado, embora a maioria das pessoas entenda a necessidade de rapidez em uma crise, sua tolerância à liderança "insistente" é muito menor do que poderia ser antes de 2020. Para resolver isso, os líderes devem examinar as armadilhas psicológicas em que tendem a cair quando os tempos econômicos ficam difíceis. Uma armadilha comum é que as pessoas acham que têm menos tempo do que realmente têm e, por isso, criam prazos imaginários e autoimpostos. "Precisamos de uma solução até o final do mês" pode criar urgência, mas se a melhor solução estiver a alguns meses de distância, os prazos imaginários podem sacrificar o valor em troca da ilusão de velocidade. Acrescente a isso o fato de que os líderes geralmente demonstram menos tolerância à discordância quando as coisas ficam difíceis. Eles tendem a se tornar mais centrados no ego, portanto, quando os outros se opõem a uma ideia ou proposta, isso é rapidamente interpretado como resistência e obstrução, e não como reflexão ou feedback construtivo. Mais cedo ou mais tarde, esse padrão de comportamento levará ao desinteresse da equipe e a uma sensação de "falso consenso" sobre as ideias. Embora isso possa resultar em decisões mais rápidas, também pode dificultar o pensamento independente e impedir que soluções melhores venham à tona. Uma abordagem equilibrada é criar um atraso deliberado entre ideias, decisões e ações. Pense nisso como um controle de impulso por design: Crie estruturas e processos em que o senhor permita que outras pessoas (diretoria, consultores externos, pares ou bons colegas) examinem e questionem seus planos. O senhor não tem tempo nem paciência para uma burocracia interminável, portanto, crie esses processos para que sejam rápidos e informais. Às vezes, eles podem ser tão curtos quanto uma rápida ligação telefônica em que o senhor explica o que quer fazer e testa a reação imediata de alguém em quem confia. Aumentar as cargas de trabalho sem sacrificar os relacionamentos A terceira resposta típica às recessões econômicas é que os líderes se tornam mais orientados para as tarefas e menos atentos aos relacionamentos. Assim como o executivo frustrado do início deste artigo, muitos líderes pedem às suas equipes que assumam uma carga de trabalho maior. A lista de tarefas fica cada vez mais longa porque "mais" parece melhor e "mais" parece uma liderança responsável. O senhor também pode ouvir versões da declaração: "Precisamos resolver os problemas agora, não mimar as pessoas". Como resultado, as reuniões externas são canceladas, os programas de talentos são suspensos, os benefícios são cortados e a cortesia e a empatia vão por água abaixo. No entanto, o trabalho de relacionamento não é um mimo; é um gerenciamento de desempenho rigoroso. Aprendemos com as consequências da pandemia que as pessoas boas raramente pedem demissão ou "pedemdemissão silenciosa" porque seu trabalho se torna mais difícil ou porque os tempos estão mais difíceis. Elas se demitem porque perdem a confiança em seus líderes, em seus colegas ou no futuro da empresa. Elas se afastam porque se sentem injustamente tratadas ou negligenciadas. Sim, as pessoas vão para o trabalho para cumprir a missão e concluir suas tarefas, mas, acima de tudo, elas vão para o trabalho por causa da conexão e da comunidade que sentem ter com seus colegas. Portanto, continue investindo na construção de relacionamentos. Talvez diminua o luxo, mas ainda assim invista tempo na criação de conexões. Busque conteúdo, impacto e interação cinco estrelas, mas em um ambiente três estrelas. Parte disso envolve manter uma abordagem equilibrada em relação ao relacionamento e às prioridades das tarefas. Seja transparente com sua equipe: Qual é a natureza e a qualidade das relações de trabalho que o senhor espera ver durante um período difícil? Que tipo de desafios e apoio os senhores esperam uns dos outros? Que tipo de compromissos de relacionamento o senhor não está disposto a fazer, mesmo que eles produzam resultados de curto prazo? Em última análise, se o senhor se encontrar em uma recessão prolongada, dê um passo atrás com a equipe e redefina o que é sucesso - e não apenas para as tarefas de trabalho em si. . . . Ser um bom líder em uma economia ruim sempre foi um desafio. Desta vez, é ainda mais, porque o fardo habitual de uma economia ruim pode ser agravado pelas disrupções emocionais da pandemia. Isso significa que os líderes devem virar as páginas do manual padrão de crises com cuidado e moderação. Os líderes não podem ficar parados diante de uma desaceleração econômica, mas sua propensão à ação e suas respostas instintivas - aproximar-se mais, mover-se mais rapidamente e aumentar a carga de trabalho - devem ser aproveitadas. Se esses movimentos naturais e legítimos da liderança não forem feitos de forma equilibrada, os líderes podem, na verdade, ampliar a crise.

Como ser um bom líder em uma economia ruim

Resumo.

Partner Center