Cómo ser un buen líder en una mala economía

"Mis días están llenos de vueltas atrás. Tengo que retractarme de promesas, reorganizar prioridades y me cuestiono demasiado. Me desgasta y siento que estoy gastando la buena voluntad que tanto me ha costado ganar", me dijo un miembro de un equipo de dirección ejecutiva en una de nuestras sesiones. "Quiero detenerme un momento y hablar de cómo puedo ser un buen líder en una mala economía". Sobre el papel, esta persona estaba siendo un buen líder al poner en práctica estrategias de eficacia probada para prepararse para una recesión económica: ser más práctico y acercarse más a su equipo, establecer un ritmo más rápido y pedir a la gente que se encargue de mayores cargas de trabajo. Pero en lugar de liberar energía e infundir confianza, estos movimientos estaban desgastando al líder - y también a sus empleados. En su esfuerzo por construir una fortaleza, sentían que estaban a punto de quemar la casa. Esta sensación puede resultar familiar a los ejecutivos y directivos que están anticipando una recesión además de las réplicas de la pandemia. El pensamiento común es que cada crisis hace a la gente más fuerte y más capaz de hacerle frente. Pero ésta no es la realidad. Las crisis agravadas tienden a hacer a la gente más vulnerable y más temblorosa. Este temblor plantea un reto formidable. Significa que algunas de las respuestas normales a las crisis a las que recurre la gente no funcionarán como se pretende. De hecho, si los líderes utilizan el libro de jugadas estándar tal y como está escrito, como nuestro ejecutivo al principio de este artículo, en realidad corren el riesgo de desencadenar una espiral destructiva y empeorar la crisis. Para tener éxito como líder en este momento, sugiero tres equilibrios clave que la gente debe hacer bien: acercarse sin sofocar a los demás; moverse más rápido sin volverse frenético; y asumir o asignar una mayor carga de trabajo sin sacrificar las relaciones. Acercarse sin sofocar a los demás Cuando se oyen rumores de recesión económica, la primera respuesta de los líderes suele ser acercarse más. Se convocan más reuniones, se exigen más informes, se entra más en detalle en cada conversación. Esto es bastante natural: los líderes quieren entender lo que está pasando. Quieren ayudar a encontrar respuestas. Quieren asegurarse de que sus equipos van por buen camino y hacen lo que pueden para arreglar la situación. Sin embargo, psicológicamente, el impulso para acercarse suele ser la necesidad de sentir que se tiene el control. Acercarse es una maniobra arriesgada y un arma de doble filo. En la retaguardia de la pandemia, donde los equipos han aprendido a operar de forma independiente y con menos supervisión, un jefe mirando por encima de su hombro puede sentirse como una desconfianza absoluta y una privación de derechos. También desvía su atención de hacer su trabajo y la centra en "gestionar hacia arriba". El resultado puede ser asfixiante en lugar de estimulante. Además, si los líderes se acercan demasiado, obstruyen su propia capacidad con detalles y microgestión. El peor de los casos es cuando un líder asume formalmente el papel de sus subordinados porque cree que puede hacerlo mejor. En una institución financiera que estaba observando, por ejemplo, un alto dirigente estaba tan frustrado ante la perspectiva de perder un cliente importante que entró en una reunión que su equipo estaba celebrando con ellos e interrumpió el diálogo. Le faltaba el aire, sudaba y estaba agitado, y se puso detrás de sus empleados para observar y hacer preguntas. Más tarde explicó que sólo estaba allí para "asegurarse de que hacen bien su trabajo" y para "encender al equipo". No funcionó; la empresa perdió el cliente, alegando "un ambiente hostil, inmaduro y frenético que les incomodaba". El equipo acabó disolviéndose y la gente buena renunció a su trabajo. Sin duda, hay algunas razones legítimas para acercarse, como cuando los líderes quieren fundamentar su juicio en la experiencia de primera mano o señalar su apoyo mostrándose en primera línea. Pero deben recordar que el objetivo de acercarse es motivar, dinamizar y apoyar; no controlar, desvincular o sembrar la duda. Un enfoque equilibrado consiste en "tocar y seguir", implicándose con los equipos en los problemas a los que se enfrentan, pero sin quitarles el peso de encima y ponérselo a usted. Una buena prueba es asegurarse de que no acaba con una lista de la colada de cosas que tiene que arreglar para el equipo, sino que su equipo conoce su lista de la colada y entiende que ahora tienen de nuevo el control del volante. Acérquese -pero no revolotee- y tenga una estrategia de salida clara. Una vez que haya visto lo suficiente, devuelva el poder a sus empleados. Moverse más rápido sin volverse frenético La segunda respuesta típica es una sana predisposición a la acción. En tiempos de crisis, los líderes no pueden cruzarse de brazos; el tiempo es esencial. Casi se puede sentir en el ritmo nervioso de las reuniones, así como en el tono de voz o el comportamiento inquieto de un líder. Sin embargo, existe una delgada línea entre lo urgente y lo frenético. Los líderes deben recordar que la pandemia ha hecho a muchas personas más frágiles, no más resistentes. El estrés y los problemas de salud mental se han disparado. Como resultado, aunque la mayoría de la gente entiende la necesidad de rapidez en una crisis, su tolerancia al liderazgo "prepotente" es mucho menor de lo que podría haber sido antes de 2020. Para solucionar esto, los líderes deberían examinar las trampas psicológicas en las que tienden a caer cuando los tiempos económicos se ponen difíciles. Una de las más comunes es que la gente piensa que tiene menos tiempo del que realmente tiene, por lo que se plantean plazos imaginarios y autoimpuestos. "Necesitamos una solución para finales de mes" puede crear urgencia, pero si la mejor solución está a unos meses vista, los plazos imaginarios pueden sacrificar el valor a cambio de la ilusión de rapidez. Añádase a esto el hecho de que los líderes suelen mostrar menos tolerancia a la disensión cuando las cosas se ponen difíciles. Tienden a centrarse más en su ego, por lo que cuando otros se oponen a una idea o propuesta, se interpreta rápidamente como resistencia y obstrucción, no como reflexión o retroalimentación constructiva. Tarde o temprano, este patrón de comportamiento conducirá a la desvinculación del equipo y a una sensación de "falso consenso" sobre las ideas. Aunque esto puede dar lugar a decisiones más rápidas, también puede obstaculizar el pensamiento independiente e impedir que surjan mejores soluciones. Un enfoque equilibrado consiste en crear un retraso deliberado entre las ideas, las decisiones y las acciones. Piense en ello como un control de los impulsos por diseño: Cree estructuras y procesos en los que permita que otros (la junta directiva, asesores externos, compañeros o buenos colegas) examinen y cuestionen sus planes. No tiene tiempo ni paciencia para una burocracia interminable, así que diseñe estos procesos para que sean rápidos e informales. A veces pueden ser tan breves como una rápida llamada telefónica en la que explique lo que quiere hacer y compruebe la reacción inmediata de alguien de su confianza. Aumentar la carga de trabajo sin sacrificar las relaciones La tercera respuesta típica a las recesiones económicas es que los líderes se orientan más hacia las tareas y prestan menos atención a las relaciones. Al igual que el ejecutivo frustrado de antes en este artículo, muchos líderes pedirán a sus equipos que asuman una mayor carga de trabajo. La lista de tareas pendientes se hace cada vez más larga porque "más" se siente mejor y "más" se siente como un liderazgo responsable. También puede oír versiones de la declaración: "Tenemos que solucionar los problemas ahora, no mimar a la gente". Como resultado, se cancelan las salidas, se aparcan los programas de talento, se recortan las prebendas y la cortesía y la empatía se van por el desagüe. Sin embargo, el trabajo relacional no es mimar; es una gestión del rendimiento pura y dura. Hemos aprendido de las secuelas de la pandemia que las buenas personas rara vez renuncian o "renuncian en silencio" porque su trabajo se vuelve más difícil o porque los tiempos se vuelven más duros. Renuncian porque pierden la fe en sus líderes, en sus colegas o en el futuro de la empresa. Se retiran porque se sienten injustamente tratados o desatendidos. Sí, la gente va a trabajar para cumplir la misión y terminar sus tareas, pero más que nada van a trabajar por la conexión y la comunidad que sienten que tienen con sus colegas. Así pues, siga invirtiendo en la creación de relaciones. Quizá rebaje el lujo, pero siga invirtiendo en crear conexiones. Apueste por un contenido, un impacto y una interacción de cinco estrellas, pero en un entorno de tres estrellas. Parte de hacer esto implica mantener un enfoque equilibrado en torno a las prioridades de las relaciones y las tareas. Sea transparente con su equipo: ¿Cuál es la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales que espera ver durante un periodo difícil? ¿Qué tipo de retos y apoyos esperan unos de otros? ¿Qué tipo de compromisos en la relación no está dispuesto a hacer, aunque le reporten resultados a corto plazo? En última instancia, si se encuentra en un periodo de recesión prolongado, dé un paso atrás con el equipo y redefina qué aspecto tiene el éxito, y no sólo para las propias tareas laborales. . . . Ser un buen líder en una mala economía siempre ha sido un reto. Esta vez lo es aún más porque a la carga habitual de una mala economía pueden sumarse los trastornos emocionales de la pandemia. Esto significa que los líderes deben pasar las páginas del libro de jugadas estándar de las crisis con cuidado y moderación. Los líderes no pueden quedarse quietos ante una recesión económica, pero hay que aprovechar su predisposición a la acción y sus respuestas instintivas: acercarse, moverse más rápido y aumentar la carga de trabajo. Si estos movimientos naturales y legítimos del liderazgo no se realizan de forma equilibrada, los líderes pueden en realidad amplificar la crisis.

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