¿Debe despedir a un mal contratado?

Todo el mundo comete errores de contratación. Incluso con los mejores reclutadores, herramientas y evaluaciones a su disposición, es sencillamente imposible acertar el 100% de las veces. Eso se debe a que el reclutamiento y la contratación implican una variable muy importante que ningún algoritmo ni ningún director de contratación experimentado puede predecir por completo: las personas. Cuando se trata con seres humanos -que no sólo poseen valiosos talentos y habilidades, sino también peculiaridades únicas, emociones, egos e, inevitablemente, defectos- los resultados pueden variar. Es importante no estresarse demasiado por hacer una mala contratación como directivo primerizo. Nos pasa a los mejores (y nos volverá a pasar). Pero una vez que haya identificado que hay un problema, es fundamental tomar medidas antes de que la situación empeore. Como expongo en mi nuevo libro, ¿Quién es tu Mike?, tiene tres opciones básicas: Desarrollarlos, reasignarlos o despedirlos. Sin embargo, la elección no siempre es tan sencilla. Tenga en cuenta que es probable que aquí también se esté juzgando su rendimiento laboral - y despedir a alguien después de 90 días puede reflejar mal su capacidad para contratar y construir un equipo de éxito. Por otro lado, no querrá dejar que un empleado problemático o de bajo rendimiento se quede demasiado tiempo, porque podría perder la confianza de su equipo, lo que repercutiría negativamente en el rendimiento y haría que los buenos empleados salieran por la puerta. La mayoría de los directivos luchan con este cuidadoso equilibrio de saber cuándo intentar que funcione con una contratación dudosa y cuándo cortar por lo sano. ¿Cómo puede saber cuándo debe atrincherarse y ayudar a mejorar a un recién contratado con problemas o cuándo es mejor despedirlo? Definitivamente no hay una respuesta correcta para todo el mundo, ya que la gestión de personas es a menudo más arte que ciencia. Pero hay algunas cosas que pueden ayudarle a tomar la mejor decisión en sus circunstancias particulares. He aquí cuatro pasos a tener en cuenta: 1) Reevalúe su experiencia de incorporación. Puede que un recién contratado no esté rindiendo como usted esperaba o que no acabe de congeniar con el equipo. En torno a los 30 días, aún es pronto para concederles el beneficio de la duda y asegurarse de que reciben el apoyo que necesitan para tener éxito. De hecho, como su jefe, les debe esa oportunidad. Dé un paso atrás y reflexione sobre si les ha preparado para el éxito. ¿Ha fijado expectativas claras? El bajo rendimiento puede ser un síntoma de que el recién contratado no comprende las normas de la organización y las expectativas de su puesto. Comunicarlas claramente por adelantado durante el proceso de contratación e incorporación puede mitigar muchos escollos posteriores. ¿Les ha dado las herramientas necesarias para tener éxito? Determine si han recibido la formación adecuada para desempeñar las funciones de su puesto, o si hay otros recursos u orientación que pueda proporcionarles que les ayuden a ponerse al día más rápidamente. Emparejarles con un mentor o proporcionarles formación adicional sobre las diversas tecnologías que utiliza su departamento son sólo algunas ideas de formas en las que puede apoyar su éxito. ¿Ha sido usted accesible? Durante el proceso de incorporación debe haber mucho intercambio de información, con reuniones periódicas durante las primeras semanas de empleo. Si está tan ocupado que no tiene tiempo para ocuparse de un nuevo empleado, las posibilidades de fracaso son altas. Si identifica lagunas en su experiencia de incorporación, puede trabajar para subsanarlas y trazar un camino más exitoso hacia adelante. Reajuste las expectativas, reabra las líneas de comunicación y asegúrese de que disponen de todas las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito. 2) Pida consejo a un mentor. Antes de tomar cualquier decisión, es útil consultar a un mentor de confianza que pueda ofrecerle una opinión objetiva desde la experiencia. Comparta algunas de las dificultades a las que se enfrenta para poner al día a su nuevo empleado y hágale saber los pasos que ha dado hasta ahora. Lo ideal sería que esta persona se sintiera cómoda discrepando con usted, desafiando su proceso de toma de decisiones y ofreciéndole comentarios que quizá no le resulten fáciles de escuchar. No sólo quiere una caja de resonancia, sino un líder experimentado que pueda empujarle a crecer en su papel de directivo. Al mismo tiempo, recuerde que nadie tiene todas las respuestas y que el hecho de que alguien le dé un consejo no significa necesariamente que tenga razón. Obtenga cierta perspectiva de la situación y, a continuación, utilice su mejor juicio para tomar la decisión correcta para su organización. 3) Comuníquese con su jefe. Puede resultar tentador ocultar a su propio jefe sus dificultades con un empleado problemático, pero esto suele empeorar las cosas a largo plazo. Además de buscar el consejo de un mentor, también es importante "arreglárselas" mediante conversaciones continuas con su jefe para mantenerle al corriente de sus preocupaciones. De este modo, no sólo obtendrá el beneficio de su consejo y apoyo, sino que también se asegurará de que no le pille desprevenido si acaba rescindiendo el contrato del nuevo empleado. Lo último que quiere su jefe es verse sorprendido por su petición de despedir a alguien a los 90 días sin previo aviso. 4) Compruebe su instinto. Supongamos que le ha dado a un recién contratado 90 días para ponerse al día en su nuevo puesto, y que también ha abordado cualquier deficiencia de formación, pero sigue teniendo problemas. Lo más probable es que no se trate de un problema de gestión. El siguiente paso es hacerse estas cuatro preguntas de comprobación visceral: Sabiendo hoy lo que sabe ahora sobre el puesto y el empleado, ¿volvería a contratar con entusiasmo a esta persona para el mismo puesto? Puede que encaje en otro puesto de su empresa, o puede que no lo volviera a contratar en absoluto. Suponiendo que tengan la formación y las herramientas adecuadas, ¿tienen también la aptitud mental y la capacidad necesarias para tener éxito? La formación sólo puede llegar hasta cierto punto - en algún momento, un individuo sólo tiene que ser el adecuado para las exigencias del trabajo. ¿Son capaces de resolver las cosas o siempre están buscando respuestas en usted? Busque ejemplos de agallas, capacidad mental o simplemente la habilidad para hacer las cosas. Si tuviera todo un equipo formado por este empleado, ¿qué fuerza tendría? Si tiene una sensación de hundimiento, es un buen indicador de si este empleado va a salir adelante. Si el empleado entrara mañana en su oficina y renunciara , ¿se sentiría usted aliviado? Si la respuesta es sí, despedirlo es probablemente la jugada. Si la respuesta es no, considere la posibilidad de entrenarlos y de revisar si se les ha proporcionado todo lo que necesitan para tener éxito. Una vez más, la gestión de personas nunca es una ciencia exacta. Hay muchos factores implicados que influirán en cómo maneje cada situación. Sin embargo, hacerse estas preguntas puede ayudarle a validar sus pensamientos y su intuición sobre su nueva contratación, y proporcionarle cierta claridad sobre cómo seguir adelante. . . . Debemos a cada nuevo empleado la oportunidad de mejorar y tener éxito en su puesto, pero eso no significa que tengamos que retener a un empleado problemático para siempre. Si bien puede optar por invertir en su éxito, al final, el movimiento correcto podría ser destituir y reemplazar. Si ese es el caso, no espere: pase a la acción. Nunca deje que el miedo a las conversaciones difíciles le impida fortalecer su empresa y apoyar el éxito de su equipo.

¿Debe despedir a un mal contratado?

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