Por que seu programa de mentoring deve ser obrigatório

Mais de 70% das empresas listadas na Fortune 500 oferecem alguma forma de mentoria a seus funcionários, na esperança de aumentar o desempenho e reforçar a retenção, entre outras coisas. No entanto, há poucas evidências concretas de que as empresas estejam obtendo esses benefícios. Uma nova pesquisa descobriu que os programas de orientação podem, de fato, produzir ganhos valiosos - para os funcionários e suas empresas - mas somente quando são obrigatórios. Isso porque, se a orientação for opcional, as pessoas que mais precisam dela tendem a recusar a oportunidade. O experimento em duas vertentes envolveu 603 representantes de vendas recém-contratados em um call center de entrada dos EUA. Na primeira parte do estudo, 110 representantes selecionados aleatoriamente foram designados para um programa obrigatório de mentoria de quatro semanas, que consistia em discussões estruturadas com seus mentores, nas quais eles compartilhavam suas respostas a perguntas padronizadas e recebiam feedback. Durante os dois primeiros meses de trabalho, eles geraram 19% a mais de receita diária, em média, do que 171 colegas sem orientação, e o aumento foi duradouro, com mais de 90% dos ganhos de receita mantidos ao longo de seis meses. Além disso, os representantes orientados tinham 14% mais chances de permanecer na empresa por pelo menos um mês, um ganho significativo, uma vez que as forças de vendas sofrem com o desgaste notoriamente alto entre os recém-contratados. Na segunda parte do experimento, o pessoal de treinamento da central de atendimento perguntou a outro grupo de representantes de vendas se eles queriam um mentor. Aqueles que responderam afirmativamente foram divididos aleatoriamente em dois subgrupos. As pessoas do primeiro grupo receberam mentores, enquanto as do segundo foram informadas de que não havia nenhum disponível. Os pesquisadores descobriram que a orientação não produziu benefícios duradouros. Não houve diferença na produtividade média entre os dois subgrupos e, embora os participantes do primeiro grupo tivessem 14% mais probabilidade do que os do segundo de permanecer na empresa por pelo menos um mês, a diferença de retenção desapareceu após três meses. É importante ressaltar que ambos os subgrupos superaram significativamente o desempenho dos representantes que optaram por não participar do programa, gerando 30% a mais de receita diária, em média. "Parece que as pessoas que menos precisam de orientação são as que a procuram", diz Christopher Stanton, professor associado da Harvard Business School e um dos autores do estudo. As razões para esse paradoxo não são claras. "Pode ser que os funcionários de baixo desempenho sejam inseguros e tímidos e, portanto, relutem em participar", diz Stanton. "Ou pode ser exatamente o contrário: Eles podem ter um senso inflado de suas próprias habilidades e acreditar que não precisam de ajuda." Como otimizar seu programa As empresas que oferecem mentoria devem tornar a participação obrigatória, se possível, diz Stanton. "Pode parecer um desperdício e ineficiência criar um programa universal, mas a orientação é um pouco como a publicidade", explica ele. "Metade do dinheiro pode ser desperdiçado, mas é impossível saber qual metade." Os pesquisadores estimaram o ROI da central de atendimento para a orientação obrigatória realizada no estudo. Levando em conta as despesas administrativas e os custos de tirar os mentores e os mentorados do atendimento de chamadas durante as reuniões, eles calcularam que o programa gerou um ROI de incríveis 870%. "O retorno compensado foi bastante significativo, apesar da ineficiência e do desperdício", diz Stanton. Por outro lado, os custos do programa opcional de mentoria superaram os ganhos de receita. É claro que nem sempre é viável oferecer orientação a todos os funcionários. O desafio para as empresas que buscam direcionar recursos limitados é que pode ser impossível identificar quem precisa de orientação. Stanton e seus colegas analisaram as características demográficas e os traços de personalidade Big 5 dos funcionários de baixo desempenho do estudo que optaram por não participar do programa, mas não descobriram nenhum padrão estatisticamente significativo. "Ficamos muito surpresos", diz Stanton. "Presumimos que o gênero e a raça teriam um papel importante em quem optou por não participar, mas não foi isso que descobrimos." Os representantes que obtiveram notas baixas do recrutador durante o processo de contratação tinham muito mais probabilidade do que os outros de se recusar a participar, mas eles representavam apenas uma pequena parcela dos que fizeram essa escolha. "Queríamos democratizar a mentoria" Com mais de 180.000 funcionários em todo o mundo, a Microsoft integra milhares de pessoas todos os anos. Como gerente geral de gerenciamento global de talentos, Priya Priyadarshini supervisiona os programas de orientação da empresa, incluindo um para novas contratações. Recentemente, ela conversou com a HBR sobre as chaves para uma mentoria bem-sucedida. A seguir, trechos editados da conversa. Carlton Canary Como a Microsoft pensa sobre mentoria? A TI está profundamente enraizada em nossa mentalidade de crescimento. Nós a incentivamos porque ela leva ao desenvolvimento mútuo do mentor e do mentorado. Como isso ajuda as novas contratações? Há alguns anos, realizamos um estudo chamado programa de amigos, no qual 600 novos contratados foram designados a um funcionário mais experiente para ajudá-los em sua transição. Os resultados foram tão promissores que implementamos o TI em toda a empresa. Ter um amigo aumentou a produtividade: Dos novos contratados que se reuniram com seu amigo pelo menos uma vez nos primeiros 90 dias, 56% disseram que o amigo os ajudou a se tornarem produtivos rapidamente. A proporção foi de 73% para aqueles que se reuniram duas ou três vezes com o colega, 86% para aqueles que se reuniram de quatro a oito vezes e 97% para aqueles que se reuniram mais de oito vezes. E, depois de 90 dias, os novos contratados com amigos estavam 36% mais satisfeitos com sua experiência de integração do que os que não tinham amigos. O que os amigos discutem? Eles ajudam a priorizar as cargas de trabalho, o que pode ser crucial durante as primeiras semanas de um novo emprego. Eles também fornecem um contexto que não é encontrado no manual do funcionário. Por exemplo, eles conectam os novos contratados com as principais partes interessadas e os familiarizam com os acordos e normas da equipe. E não são apenas os novos contratados que se beneficiam. Os colegas têm a chance de desenvolver habilidades gerenciais e de liderança. Como a mentoria continua após a integração? Queríamos democratizar a mentoria: facilitar para qualquer funcionário - independentemente de sua localização, tempo de serviço e função - o acesso à nossa rede global e encontrar mentores que atendam às suas necessidades. Usando insights de programas de mentoria ao longo dos anos, criamos uma plataforma para toda a empresa que oferece uma experiência de mentoria equitativa e significativa para todos. Queremos que nossos mentores se apresentem como pessoas autênticas, com suas histórias, cicatrizes, vitórias e sabedoria. É assim que o senhor estabelece uma forte conexão humana. A Microsoft estrutura o relacionamento? Não definimos os tópicos da conversa, mas pedimos que ambos os lados sejam claros sobre o que querem do relacionamento. Recomendamos que tanto os mentores quanto os mentorados avaliem regularmente o pulso do relacionamento para avaliar como ele está funcionando para ambos os lados. O senhor acha que a orientação deve ser obrigatória? Embora incentivemos nossos funcionários a buscar a mentoria, não acreditamos que ela deva ser obrigatória. Os relacionamentos de mentoria mais bem-sucedidos são pessoais e fluidos. As necessidades dos funcionários mudam ao longo de suas carreiras, portanto, é fundamental permitir que as pessoas escolham um mentor quando precisarem. Como a orientação se encaixa nas metas de diversidade da empresa? Temos programas de orientação para cada um de nossos grupos de recursos de funcionários. Queremos que todos os nossos funcionários sejam expostos a novas formas de pensar e aprender. Por isso, nós os incentivamos a procurar parceiros de orientação que sejam muito diferentes deles mesmos. Contratamos pessoas de todos os estilos de vida. É incrível o quanto elas podem aprender umas com as outras. As organizações que pretendem implantar um programa de orientação limitado podem analisar como os novos contratados se saem na primeira ou na segunda semana de trabalho e direcionar seus esforços para os funcionários com desempenho mais fraco, sugere Stanton. Ou poderiam executar programas de orientação em pequena escala como um experimento, analisar o desempenho dos participantes e determinar quem está se beneficiando, e oferecer orientação mais intensiva a esses indivíduos. Algumas ressalvas são necessárias, diz Jason Sandvik, professor assistente da Tulane University e coautor do estudo. As empresas devem ter cuidado ao interpretar os resultados do estudo de forma muito ampla. O experimento com o call center foi limitado a novas contratações e não examinou os efeitos da orientação em funcionários mais experientes. E a orientação fornecida foi altamente estruturada e limitada a atividades relacionadas a vendas. "Algumas mentorias envolvem conversas informais sobre como lidar com a política do escritório ou discussões sobre as ambições de carreira do protegido - mas não foi isso que estudamos", observa Sandvik. Além disso, os gerentes de organizações que classificam os funcionários uns em relação aos outros devem tomar cuidado para não desincentivar os mentores, cuja remuneração poderia ser prejudicada se os pupilos melhorassem além de um determinado nível. Os mentores do experimento receberam um pequeno bônus pela participação e foram informados de que isso aumentaria suas perspectivas de promoção. Igualmente importante, diz Stanton, é que as empresas evitem fazer distinções muito finas em suas estruturas de incentivo para o departamento de vendas. "Os melhores vendedores talvez não queiram compartilhar seu conhecimento se isso puder ameaçar sua posição no departamento e, portanto, reduzir seu salário", explica ele. "Mas se o senhor tiver uma estrutura de incentivos bastante grosseira - digamos que ofereça a remuneração máxima aos 20% de melhor desempenho, e não aos 5% de melhor desempenho - é muito improvável que um mentor caia em um grupo de bônus mais baixo por causa do melhor desempenho dos funcionários orientados." Embora o estudo tenha sido realizado antes da pandemia em uma única central de atendimento em que todos trabalhavam no local, Stanton acredita que suas conclusões são aplicáveis a uma força de trabalho híbrida ou dispersa pós-Covid. "Com menos mistura orgânica, torna-se ainda mais importante garantir que os novos funcionários estejam interagindo com os de melhor desempenho", ressalta. Por fim, ele enfatiza que seria inteligente que os novos contratados procurassem orientação, mesmo que a empresa não exija isso. "Afinal, as pessoas que acharam que não precisavam se inscrever no programa do call center foram as que ficaram para trás", diz ele. "Nunca se sabe o quanto o senhor pode se beneficiar." Sobre a pesquisa: " Treatment and Selection Effects of Formal Workplace Mentorship Programs ", de Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert e Christopher T. Stanton (documento de trabalho do NBER)

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