Por qué su programa de tutoría debería ser obligatorio

Más del 70% de las empresas de la lista Fortune 500 ofrecen algún tipo de tutoría a sus empleados, con la esperanza de aumentar el rendimiento y reforzar la retención, entre otras cosas. Sin embargo, las pruebas fehacientes de que las empresas obtienen esos beneficios han sido escasas. Una nueva investigación revela que los programas de tutoría pueden, en efecto, producir beneficios valiosos para los empleados y sus empresas, pero sólo cuando son obligatorios. Esto se debe a que si la tutoría es opcional, las personas que más la necesitan tienden a rechazar la oportunidad. En el experimento de dos vertientes participaron 603 representantes de ventas recién contratados en un centro de llamadas entrantes de Estados Unidos. En la primera parte del estudio, 110 representantes seleccionados al azar fueron asignados a un programa obligatorio de tutoría de cuatro semanas que consistía en discusiones estructuradas con sus mentores en las que compartían sus respuestas a preguntas estandarizadas y obtenían retroalimentación. Durante sus dos primeros meses de trabajo, generaron un 19% más de ingresos diarios, de media, que 171 homólogos no mentorizados, y el aumento fue duradero, ya que más del 90% de las ganancias de ingresos se mantuvieron durante seis meses. Y los representantes mentorizados tenían un 14% más de probabilidades de permanecer en la empresa durante al menos un mes, una ganancia significativa dado que las fuerzas de ventas sufren un desgaste notoriamente alto entre los recién contratados. En la segunda parte del experimento, el personal de formación del centro de llamadas preguntó a otro grupo de representantes de ventas si querían un mentor. Los que dijeron que sí fueron divididos aleatoriamente en dos subgrupos. A los del primero se les dieron mentores, mientras que a los del segundo se les dijo que no había ninguno disponible. Los investigadores descubrieron que la tutoría no producía beneficios duraderos. No hubo diferencias en la productividad media entre los dos subgrupos, y aunque los del primero tenían un 14% más de probabilidades que los del segundo de permanecer en la empresa durante al menos un mes, la diferencia de retención desapareció al cabo de tres meses. Y lo que es más importante, ambos subgrupos superaron significativamente a los representantes que habían optado por no participar en el programa, generando un 30% más de ingresos diarios, de media. "Parece que las personas que menos necesitan la tutoría son las que la buscan", afirma Christopher Stanton, profesor asociado de la Harvard Business School y uno de los autores del estudio. Las razones de esta paradoja no están claras. "Podría ser que los trabajadores de bajo rendimiento sean inseguros y tímidos y por eso se muestren reacios a participar", afirma Stanton. "O podría ser justo lo contrario: Puede que tengan un sentido inflado de sus propias capacidades y crean que no necesitan ayuda". Cómo optimizar su programa Las empresas que ofrecen tutorías deberían hacer obligatoria la participación si es posible, dice Stanton. "Puede parecer despilfarrador e ineficaz establecer un programa universal, pero la tutoría es un poco como la publicidad", explica. "Puede que se malgaste la mitad del dinero, pero es imposible saber qué mitad". Los investigadores calcularon el ROI del centro de llamadas para la tutoría obligatoria llevada a cabo en el estudio. Teniendo en cuenta los gastos administrativos junto con los costes de apartar a mentores y alumnos de la atención telefónica durante sus reuniones, calcularon que el programa generó un ROI de la friolera del 870%. "El payoff fue bastante significativo a pesar de la ineficacia y el despilfarro", afirma Stanton. Por el contrario, los costes del programa de tutoría opcional superaron sus ganancias. Por supuesto, no siempre es factible ofrecer tutorías de forma generalizada. El reto para las empresas que pretenden destinar recursos limitados es que puede resultar imposible identificar quién necesita tutoría. Stanton y sus colegas analizaron las características demográficas y los 5 grandes rasgos de la personalidad de los trabajadores con bajo rendimiento del estudio que decidieron renunciar al programa, pero no descubrieron ningún patrón estadísticamente significativo. "Nos sorprendió mucho", afirma Stanton. "Habíamos supuesto que el género y la raza desempeñarían un papel en quién optaba por no participar, pero no fue eso lo que encontramos". Los representantes que habían obtenido puntuaciones bajas del reclutador durante el proceso de contratación eran mucho más propensos que los demás a renunciar a participar, pero sólo representaban una pequeña parte de los que tomaron esa decisión. "Queríamos democratizar la tutoría" Con más de 180.000 empleados en todo el mundo, Microsoft incorpora a miles de personas cada año. Como directora general de gestión global del talento, Priya Priyadarshini supervisa los programas de tutoría de la empresa, incluido uno para los recién contratados. Recientemente habló con HBR sobre las claves del éxito de la tutoría. A continuación, extractos editados de la conversación. Carlton Canary ¿Cómo concibe Microsoft la tutoría? Está profundamente arraigada en nuestra mentalidad de crecimiento. La fomentamos porque conduce al desarrollo mutuo del mentor y del mentorizado. ¿Cómo ayuda a los recién contratados? Hace unos años realizamos un estudio llamado programa de amigos, en el que a 600 nuevos contratados se les asignaba un empleado con más experiencia para ayudarles en su transición. Los resultados fueron tan prometedores que lo extendimos a toda la empresa. Tener un compañero impulsó la productividad: De los recién contratados que se reunieron con su compañero al menos una vez en sus primeros 90 días, el 56% dijo que el compañero les ayudó a ser productivos rápidamente. El porcentaje fue del 73% para los que se reunieron dos o tres veces con su compañero, del 86% para los que se reunieron entre cuatro y ocho veces, y del 97% para los que se reunieron más de ocho veces. Y al cabo de 90 días, los recién contratados con buddies estaban un 36% más satisfechos con su experiencia de incorporación que los que no tenían buddies. ¿De qué hablan los compañeros? Ayudan a priorizar las cargas de trabajo, lo que puede ser crucial durante las primeras semanas de un nuevo empleo. También aportan un contexto que no se encuentra en el manual del empleado. Por ejemplo, ponen en contacto a los recién contratados con los principales stakeholder y les familiarizan con los acuerdos y normas del equipo. Y no sólo se benefician los recién contratados. Los compañeros tienen la oportunidad de desarrollar habilidades de gestión y liderazgo. ¿Cómo continúa la tutoría más allá de la incorporación? Queríamos democratizar la tutoría: facilitar a cualquier empleado -independientemente de su ubicación, antigüedad y función- el acceso a nuestra red mundial y encontrar mentores que se adapten a sus necesidades. Utilizando los conocimientos adquiridos en los programas de mentores a lo largo de los años, creamos una plataforma para toda la empresa que ofrece una experiencia de mentoring equitativa y significativa para todos. Queremos que nuestros mentores se muestren como su auténtico yo: con historias, cicatrices, victorias y sabiduría. Así es como se establece una fuerte conexión humana. ¿Estructura Microsoft la relación? No establecemos los temas de conversación, pero sí pedimos a ambas partes que tengan claro lo que quieren de la relación. Recomendamos que tanto mentores como alumnos tomen el pulso a la relación con regularidad para calibrar cómo está funcionando para ambas partes. ¿Cree que la tutoría debería ser obligatoria? Aunque animamos a nuestros empleados a que recurran a la tutoría, no creemos que deba ser obligatoria. Las relaciones de tutoría con más éxito son personales y fluidas. Las necesidades de los empleados cambian a lo largo de su carrera, por lo que es fundamental darles la posibilidad de elegir un mentor cuando lo necesiten. ¿Cómo encaja la tutoría en los objetivos de diversidad de la empresa? Tenemos programas de mentores para cada uno de nuestros grupos de recursos de empleados. Queremos que todos nuestros empleados estén expuestos a nuevas formas de pensar y de aprender. Así que les animamos a buscar compañeros mentores que sean muy diferentes de ellos mismos. Contratamos a personas de todas las profesiones y condiciones sociales. Es increíble lo mucho que pueden aprender unos de otros. Las organizaciones que deseen desplegar un programa de tutoría limitado podrían analizar cómo les va a los nuevos contratados en la primera o segunda semana en el trabajo y dirigir sus esfuerzos a los que rindan menos, sugiere Stanton. O podrían poner en marcha programas de tutoría a pequeña escala a modo de experimento, analizar el rendimiento de los participantes y determinar quién se está beneficiando, y ofrecer una tutoría más intensiva a esas personas. Hay que hacer un par de advertencias, dice Jason Sandvik, profesor adjunto de la Universidad de Tulane y coautor del estudio. Las empresas deben ser cautas a la hora de interpretar los resultados del estudio de forma demasiado amplia. El experimento del centro de llamadas se limitó a los recién contratados y no examinó los efectos de la tutoría en los empleados con más experiencia. Y la orientación proporcionada estaba muy estructurada y se limitaba a actividades relacionadas con las ventas. "Algunas tutorías implican charlas informales sobre cómo desenvolverse en la política de la oficina o discusiones sobre las ambiciones profesionales del protegido, pero eso no es lo que estudiamos", señala Sandvik. Además, los directivos de las organizaciones que jerarquizan a los empleados entre sí deben tener cuidado de no desincentivar a los mentores, cuya remuneración podría resentirse si los alumnos mejoraran más allá de un determinado nivel. Los mentores del experimento recibieron una pequeña bonificación por participar y se les dijo que hacerlo mejoraría sus perspectivas de ascenso. Igualmente importante, dice Stanton, es que las empresas eviten hacer distinciones demasiado finas en sus estructuras de incentivos para el departamento de ventas. "Es posible que los mejores vendedores no quieran compartir sus conocimientos si hacerlo puede amenazar su posición en el departamento y reducir así su salario", explica. "Pero si se tiene una estructura de incentivos bastante tosca -por ejemplo, que ofrezca la máxima remuneración al 20% de los que más rinden y no al 5%- es muy poco probable que un mentor caiga en una bolsa de bonificaciones más baja debido a la mejora del rendimiento de los empleados mentorizados." Aunque el estudio se realizó de forma prepandémica en un único centro de llamadas en el que todos trabajaban in situ, Stanton cree que sus conclusiones son aplicables a una plantilla híbrida o dispersa post-Covid. "Con menos mezcla orgánica, resulta aún más importante asegurarse de que los nuevos empleados interactúan con los de mayor rendimiento", señala. Por último, subraya que los recién contratados harían bien en buscar mentores aunque su empresa no lo exija. "Al fin y al cabo, las personas que no pensaron que necesitaban apuntarse al programa del centro de llamadas son las que se quedaron atrás", afirma. "Nunca se sabe cuánto pueden beneficiarse". Sobre la investigación: " Treatment and Selection Effects of Formal Workplace Mentorship Programs ", por Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert y Christopher T. Stanton (documento de trabajo del NBER)

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