Cómo preparar su start-up para la próxima oleada de fusiones y adquisiciones

"Para las start-up, un año sombrío para las IPO y las adquisiciones " - Fast Company "La inversión en capital riesgo se desplomó en 2009 " - The Washington Business Journal "Las inversiones de capital riesgo caen un 61% en el primer trimestre " - Associated Press Aunque estos alarmantes titulares parecen hoy demasiado familiares, cada uno de ellos se publicó originalmente entre 2007 y 2010: La Gran Recesión ralentizó drásticamente la captación de fondos de capital riesgo para muchas empresas, del mismo modo que los temores recesionistas frenan hoy los mercados de riesgo. Según PitchBook , las inversiones de capital riesgo descendieron un 30% en el segundo trimestre de 2022 en comparación con el de 2021, y las OPV alcanzaron su nivel más bajo en 50 años. Mientras que unas pocas marcas icónicas como Uber, Airbnb y Square emergieron con éxito de la última recesión, la mayoría de las empresas respaldadas por capital riesgo pasaron apuros durante este periodo, y muchas acabaron siguiendo estrategias de fusiones y adquisiciones. Cuando las operaciones se ralentizan, los fondos de capital riesgo suelen favorecer al líder del mercado percibido, privando de capital a otras empresas respaldadas por capital riesgo en el mismo espacio. Mientras que algunas se adaptan y sobreviven, otras acaban retirándose y creando oportunidades de fusiones y adquisiciones más adelante para las que quedan en pie. El proceso comienza lentamente, pero como muestra el gráfico siguiente, las fusiones y adquisiciones respaldadas por empresas de capital riesgo cayeron en picado durante el periodo de recesión, cuando también se ralentizó la inversión de capital riesgo. Sin embargo, durante el inicio de la recuperación, las fusiones y adquisiciones respaldadas por capital riesgo repuntaron y se dispararon: Los valores anuales de las operaciones superaron los 30.000 millones de dólares en 2010, manteniéndose estables antes de dispararse por encima de los 70.000 millones en 2014. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Independientemente de si planea buscar un comprador o aprovechar la cambiante dinámica del mercado para realizar una adquisición estratégica, es importante tener en cuenta que los procesos de fusión y adquisición suelen requerir entre 12 y 18 meses de principio a fin. La brusca ralentización actual de la inversión en capital riesgo sugiere que se avecina una oleada de fusiones y adquisiciones de tipo post-recesión. Los fundadores de start-ups pueden empezar a posicionarse ahora para ser adquiridos en esa oleada. Por desgracia, muchas de las adquisiciones que se produzcan de aquí a entonces serán angustiosas. ¿Cómo puede evitar este destino innecesario? Para adelantarse al proceso, es importante saber cómo le evaluará un comprador potencial. La mayoría dispondrá de un cuadro de mando con criterios específicos, como las condiciones de la operación, el encaje estratégico, las lagunas competitivas cubiertas, la compatibilidad cultural, el potencial alcista y, por último, el "levantamiento": ¿cómo de dura será la compra y la integración posterior? La última categoría es la más procesable. Si las fusiones y adquisiciones son probables en su futuro intermedio, su tarea hoy es reducir el "lift" de un posible comprador y aumentar su "adquiribilidad". Para lograrlo, los empresarios deben responder a las tres preguntas siguientes preparándose para que los compradores llamen a la puerta: ¿Hasta qué punto son escalables mis sistemas? Usted y su posible adquirente pueden tener definiciones diferentes de "sistemas escalables". Desde el punto de vista de un comprador, escalables significa que podrían crecer sin requerir inmediatamente una inversión sustancial en infraestructura, incluso si todo lo que hicieran tras la adquisición fuera dirigir sus canalizaciones y relaciones a sus operaciones de ventas. Si bien el comprador puede llegar a integrar sus sistemas de back-office, su pila de IT y sus redes de suministro y logística, primero se preguntará si podría adoptar un enfoque de no intervención y seguir obteniendo valor. Como miembro activo del consejo de administración de varias empresas, a menudo desaconsejo las adquisiciones que requieren inversiones adicionales para actualizar el valor. Cuanto más sencilla sea la actualización del valor, más ligera será la operación. Además de ofrecer sistemas con exceso de capacidad de crecimiento, la escalabilidad también implica estados financieros auditados y limpieza de desaguisados. Si ha estado dudando sobre el cierre de una división de bajo rendimiento o la resolución de pleitos molestos, hágalo ahora. Y saque de la mesa de capitalización a los accionistas disidentes, los que exigen a la dirección un tiempo superior a su contribución estratégica o financiera real. Es un mensaje delicado de transmitir, pero intente enmarcarlo como: "Parece que la inversión ya no satisface sus necesidades. Cuando surjan nuevas oportunidades de venta secundaria, ¿le gustaría que me pusiera en contacto con usted?". Es en interés de todas las partes entablar y explorar estas conversaciones desde el principio. ¿Cómo puedo insertar mi empresa en el flujo de operaciones de fusiones y adquisiciones? Ser adquirido por el socio adecuado ya es un reto de por sí, pero si el mercado no conoce ni su empresa ni su historia, o peor aún, si el mercado tiene la historia equivocada, un proceso de fusión y adquisición exitoso es prácticamente imposible. Afortunadamente, hay dos cosas tangibles que puede hacer para mejorar su posición. Si ha evitado el proceso hasta ahora, es hora de reunirse y conocer a los tres o cinco banqueros de inversión que conocen a la perfección su espacio y participan en el flujo activo de transacciones de su sector. Los desayunos introductorios y las visitas a su oficina son un buen comienzo, seguidos de conversaciones regulares de 60 a 90 minutos de duración. Más allá de educar a los asesores potenciales, estas conversaciones suelen arrojar valiosos conocimientos del sector. Cuando busque contratar a un asesor, éste tendrá que entender su empresa, su equipo y sus puntos fuertes, así como lo que intenta conseguir, de modo que sea capaz de articular con precisión su historia a un posible adquirente. Este es un ejercicio para establecer su línea argumental, y aunque puede que nunca llegue a activar todas estas relaciones, lo que comparta con un posible asesor financiero probablemente informará del proceso más adelante. Quién sabe: puede que estén asesorando a su comprador perfecto. Esta es su oportunidad para establecer la narrativa. Una segunda forma no tradicional de entrar en la corriente de las fusiones y adquisiciones es a través de mejoras estratégicas en los consejos de administración. La gente se une a los consejos por muchas razones, pero una de ellas es aprovechar sus redes. Añadir miembros al consejo que operen en categorías adyacentes o que se hayan retirado recientemente de empresas más grandes de su sector es una de las formas menos costosas de ampliar su perfil, obteniendo acceso a posibles socios comerciales o estratégicos. ¿Se considera mi empresa un buen socio comercial? Los compradores están ocupados y a menudo evalúan varias oportunidades a la vez. También son humanos y, naturalmente, se centrarán en las opciones que parezcan más preparadas para completar las transacciones. Para establecer que su empresa es un buen socio comercial, hágase estas preguntas: ¿Están actualizados sus planes operativos? ¿Existe una versión detallada que abarque el ejercicio fiscal en curso y otro plan de más alto nivel para los próximos 3-5 años? ¿Incluyen éstos un diseño organizativo detallado y estrategias de contratación? ¿Está su PI totalmente programada y en formato digital? Las mejores prácticas implican mantener una sala de datos virtual constantemente actualizada, incluso si la empresa no persigue activamente las fusiones y adquisiciones. Merece la pena considerar la rapidez con la que su empresa podría ofrecer esta información esencial para el acuerdo sin estresar a la organización ni arriesgarse a rendir por debajo de sus posibilidades en medio de las negociaciones de adquisición. Los mejores CEO que conozco mantienen tres listas activas en sus escritorios. La primera es una lista de los mejores talentos ejecutivos que les gustaría contratar - un tema para otro día. La segunda es una lista de posibles objetivos de adquisición, empresas que por el precio adecuado y en el momento oportuno aumentarían su valor a largo plazo. La tercera es más corta: empresas que podrían ser su posible adquirente adecuado. Saber quién pertenece a su lista, y cómo entrar en la de otra empresa, podría marcar la diferencia entre encontrar al socio adecuado y conformarse con uno inferior. Cuando empiezan las oleadas de adquisiciones, se mueven muy deprisa. Una de las sensaciones más inquietantes es ver cómo los competidores más débiles se fortalecen en una recesión al ser adquiridos por empresas de mayor tamaño simplemente porque estaban mejor preparados. Muchas de las acciones que convierten a su empresa en un objetivo de adquisición deseable también le permitirán capear mejor la incertidumbre económica. Vender durante un periodo de consolidación no es necesariamente inevitable, así que el objetivo es crear la opción, permitiéndole decidir eficazmente si ese es el resultado correcto. Los pasos proactivos anteriores garantizarán que la decisión de vender sea su elección, no una necesidad.

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Resumen.

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