La gestión del rendimiento no debe acabar con la colaboración

La idea en breve La ambición Los dirigentes fijan objetivos corporativos amplios y desean que todas las funciones colaboren para alcanzarlos. El problema Los sistemas de gestión del rendimiento suelen utilizar cuadros de mando que animan a directivos y empleados a adoptar una visión demasiado estrecha y a corto plazo del rendimiento que socava la colaboración. En su afán por alcanzar sus cifras, la gente pierde de vista objetivos más amplios y se disputa los recursos o el crédito. La solución Instituya un cuadro de mando del rendimiento de cuatro partes que establezca objetivos compartidos sobre metas estratégicas sin dejar de responsabilizar a los empleados de la obtención de resultados individuales. Cada componente debe ponderarse en función de su importancia para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos. Los dirigentes de TechCo, un fabricante de software de análisis de marketing en rápido crecimiento (una empresa real que hemos disfrazado para este artículo), se enfrentaban a un problema desconcertante: aunque los equipos de ventas e instalación estaban alcanzando todos sus objetivos, muchos clientes nuevos estaban seriamente insatisfechos. Indagando, los ejecutivos descubrieron que, aunque cada departamento medía el rendimiento de sus equipos en sus respectivas tareas, nadie tenía incentivos para garantizar que todas las piezas encajaran: que el software se personalizara para generar análisis precisos para los complejos y matizados requisitos de cada cliente y que se pusiera en marcha a tiempo. Como resultado, los clientes se quejaban en voz alta. TechCo necesitaba urgentemente mejorar la colaboración entre silos, una solución que también le ofreciera beneficios mucho más allá de unos clientes más satisfechos. La colaboración entre silos, como hemos visto en nuestro trabajo de investigación y asesoramiento con cientos de empresas durante la última década, puede ayudar a las organizaciones a hacer frente a un entorno competitivo volátil, innovar más rápido y aumentar los ingresos. En un banco mundial que estudiamos, por ejemplo, la mejora de la colaboración entre los especialistas de las sucursales (agentes hipotecarios, asesores de inversión, analistas de datos, cajeros) aumentó las puntuaciones del servicio al cliente en un 8% y los resultados financieros de las sucursales en un 17%. Cuando una empresa de consultoría mejoró la colaboración entre sus socios, sus ingresos anuales aumentaron un 34%. La colaboración también aumenta la retención: Nuestros estudios demuestran que los recién contratados a los que se arrastra a los proyectos de los demás y a los que se ayuda en los suyos tienen al menos un 65% más de probabilidades que sus compañeros más aislados de permanecer el tiempo suficiente en la empresa para ser productivos y rentables. El principal problema de TechCo -un enfoque aislado del establecimiento de objetivos- es uno de los principales obstáculos a la colaboración, según nuestra investigación en la que participaron más de 8.000 altos directivos de sectores que van desde la biotecnología y la banca hasta la automoción, los productos de consumo, la energía y el derecho. Cuando las empresas transmiten en cascada sus amplios objetivos corporativos a todos los niveles, a menudo utilizan cuadros de mando que animan a directivos y empleados a adoptar una visión demasiado estrecha y a corto plazo de los resultados. Al esforzarse por alcanzar sus cifras, las personas pierden de vista los objetivos más amplios y compiten por los recursos o el crédito. Esa dinámica competitiva contribuye al estrés y al agotamiento. Hay una forma mucho mejor de establecer objetivos y sus métricas relacionadas. En este artículo describiremos cómo y esbozaremos acciones específicas que las empresas pueden llevar a cabo para cambiar sus sistemas generales de gestión del rendimiento e impulsar la colaboración que necesitan. Errores comunes que socavan la colaboración En organizaciones de todo el mundo, hemos comprobado que los sistemas de gestión del rendimiento suelen fallar en alguno o en todos de estos cinco aspectos. Los Indicadores Clave de Desempeño no se centran en la satisfacción del cliente. Esta fue una omisión crucial en TechCo. Los representantes de ventas de la empresa estaban tan obsesionados con conseguir firmar acuerdos para alcanzar sus objetivos individuales de ingresos que no documentaban de forma precisa o completa las necesidades de los clientes. A menudo, los representantes pasaban por alto los requisitos más complejos y las lagunas de capacidad para conseguir cerrar los pedidos. Los ingenieros de TechCo empezaban entonces a trabajar en planes de implantación detallados, pero la falta de claridad en el proceso de ventas provocaba confusión en los clientes sobre el alcance del trabajo y la funcionalidad prometidos. Es más, como el rendimiento de los ingenieros se medía por el tiempo de instalación, estaban motivados para recortar gastos. Después, tras la puesta en marcha de la instalación, los equipos de atención al cliente de TechCo tuvieron que limpiar el desastre. Los objetivos individuales bien diseñados ayudan a cada persona a comprender cómo sus acciones específicas contribuyen al éxito a un nivel superior. Esto no es inusual. Las empresas suelen establecer objetivos amplios, globales y dependientes de la colaboración, como el crecimiento de los ingresos o una innovación más rápida, y luego crean una miríada de objetivos para funciones y divisiones y unidades que se basan en la sabiduría convencional de que las personas deben rendir cuentas sólo de los resultados que controlan directamente. Pero estos objetivos estrechos hacen que los empleados optimicen sus propios resultados y no consideren el impacto de sus acciones en otras partes de la empresa. Los sistemas que los utilizan pueden enfrentar a los grupos entre sí, motivar a la gente a acaparar personal o conocimientos, crear una cultura de la culpa, debilitar el compromiso de los empleados y dejar a los clientes descontentos y enfadados. Los incentivos para la colaboración son poco sistemáticos. En una empresa de consultoría, el CEO reservó 80.000 dólares para recompensas trimestrales a los jefes de equipo que trabajaban entre líneas de servicio. Al cabo de tres trimestres, se había repartido menos del 10% del bote, y nos llamó para pedirnos consejo. El error de la empresa, le dijimos, era común: Las recompensas por colaboración se añaden al sistema de incentivos como una ocurrencia tardía en lugar de integrarse en él. Al no estar vinculadas directamente a la consecución de los grandes objetivos estratégicos, los empleados las consideran periféricas y las ven con cinismo. "Es una auténtica patraña", nos confió un directivo de la empresa. "Todo el sistema está diseñado para que nos centremos en alcanzar nuestras cifras individuales, y luego un par de veces al año salen pretendiendo que la colaboración es realmente importante". Las recompensas están más ligadas a la aportación que a la producción. En una empresa global de productos de consumo, los directores de marca recibían bonificaciones por añadir información sobre sus campañas de marketing de éxito a una base de datos de gestión del conocimiento. Cuando los resultados fueron poco impresionantes, la vicepresidenta senior de marketing acudió a nosotros en busca de ayuda. "Recibimos docenas de posts", nos dijo, "pero muy pocos de ellos tenían suficiente detalle, análisis o conocimientos para ayudar a otros a replicar el éxito". Vemos este tipo de escenario todo el tiempo. En lugar de motivar a la gente para lograr un objetivo estratégico como la mejora de la eficacia del marketing de una empresa, las métricas basadas en las aportaciones les animan a jugar con el sistema. La gente toma atajos para asegurarse la bonificación y no invierte el tiempo necesario para colaborar de verdad. Las recompensas por objetivos visionarios se meten en el mismo saco que las de los objetivos a corto plazo. Muchas empresas con grandes ambiciones a largo plazo -como lograr una huella de carbono neutra o utilizar la IA para crear cadenas de suministro más dinámicas y resistentes- tienen dificultades para conseguir que los empleados las pongan en práctica. Su error es no separar las recompensas por ellos de las de los objetivos más tangibles, a más corto plazo y fácilmente cuantificables. Los psicólogos que estudian la gratificación retardada llevan mucho tiempo documentando la tendencia de las personas a canjear grandes recompensas futuras por ganancias a corto plazo. La gente disfruta con las frecuentes subidas de dopamina que obtienen de las pequeñas victorias. Además, los directivos tienden a conceder primas y aumentos por los logros más tangibles. Cuando analizamos recientemente varios años de prácticas de compensación en varias empresas de servicios profesionales, por ejemplo, descubrimos que todas hacían hincapié en la importancia de las actividades con payoffs a más largo plazo, como el desarrollo de nuevas áreas significativas de liderazgo intelectual. Pero aunque las empresas recopilaban datos sobre las iniciativas y las incluían en los cuadros de mando de los socios, nuestros análisis mostraron que no tenían ningún efecto en la remuneración de los socios. Las firmas no asignaron ninguna ponderación a esos resultados a largo plazo, por lo que los líderes acabaron basando las decisiones sobre las primas únicamente en las victorias concretas que tenían un impacto a corto plazo. La venta cruzada se confunde con la colaboración. Muchas empresas conceden bonificaciones por persuadir a los clientes existentes para que compren productos o servicios adicionales. El problema es que esto anima a los empleados a mirar a los clientes de una forma puramente transaccional (como oportunidades para vender más widgets) en lugar de tratar de entender sus complejos problemas y luego colaborar con sus colegas para ofrecer soluciones holísticas valiosas. La fotógrafa y piloto de drones Ilanna Barkusky utiliza su cámara aerotransportada para mostrar de una forma nueva los estadios de atletismo. Las empresas pueden evitar estos cinco enfoques erróneos adoptando un cuadro de mando del rendimiento de cuatro partes que establezca objetivos compartidos para fomentar la colaboración en objetivos estratégicos sin dejar de responsabilizar a los empleados de la obtención de resultados individuales. Cada componente debe ponderarse en función de su importancia para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos, pero recomendamos sobreponderar los objetivos colectivos para contrarrestar la tendencia natural de las personas a prestar más atención a sus métricas individuales. Para mantener a los empleados centrados en lo que la organización realmente valora, cada parte no debería contener más que unos pocos objetivos. Para ver cómo funciona esto en la práctica, considere los cuadros de mando que se crearon para los ejecutivos funcionales, los directores regionales y los empleados individuales de los departamentos de ventas, implementación y atención al cliente de TechCo en Estados Unidos. (Se implantaron cuadros de mando similares a nivel internacional). Componente uno: ambiciosos objetivos transversales Los objetivos amplios y compartidos que se centran en grandes retos y pueden alcanzarse en el plazo de un año ayudan a romper los silos organizativos y a conseguir que los equipos trabajen juntos en todas las funciones. Tales retos pueden implicar cosas como reducir a la mitad el tiempo de comercialización de nuevos productos o duplicar los ingresos procedentes de determinados clientes. A la hora de identificarlos, a menudo lo más fácil es empezar por el cliente, preguntándose qué experiencia general y qué resultado desea el cliente. Otro enfoque consiste en centrarse en un resultado estratégico que refuerce su empresa, como la diversificación de su cadena de suministro. Después de determinar qué grupos pueden influir en el resultado deseado, deberá incluirlo como objetivo en los cuadros de mando de todos ellos. En TechCo, los dirigentes se fijaron el audaz objetivo de aumentar los índices de satisfacción de los nuevos clientes en un 25% en 12 meses. Éste era el objetivo principal del componente uno asignado a cada ejecutivo, director regional y empleado de las funciones de ventas, implementación y servicio al cliente, y el componente uno era el más ponderado (representaba el 40% de las bonificaciones de los empleados) en los cuadros de mando. Para medir los progresos en él, la empresa no sólo encuestó a los clientes dos veces al año, sino que también hizo un seguimiento del volumen de consultas que recibía el equipo de atención al cliente -un indicador de calidad- con la vista puesta en reducirlas en un 10%. Los objetivos transversales motivaron a la gente de las tres funciones a mirar más allá de sus responsabilidades y a trabajar juntos para encontrar formas de mejorar la experiencia general del cliente. A los empleados de todos los niveles se les midió la satisfacción de los clientes de los que eran responsables: a los particulares, por las cuentas específicas que manejaban; a los directores de departamento regionales, por todos los clientes de su propia región; y a los ejecutivos funcionales de EE.UU., por todos los clientes de EE.UU.. (Los objetivos en otras partes del cuadro de mando motivaban a la gente a colaborar a nivel geográfico con sus homólogos en sus propios departamentos). Las encuestas a los clientes pusieron de manifiesto la desconexión entre los requisitos empresariales de los clientes y lo que TechCo realmente les entregaba, que como hemos señalado empezaba cuando los vendedores dejaban los detalles de los contratos para resolverlos más tarde. Para solucionar ese problema concreto, los responsables de ventas y de implementación rediseñaron conjuntamente los formularios de pedido para documentar los requisitos de los clientes de forma más detallada. Después establecieron un proceso formal de aprobación por parte del cliente para asegurarse de que todo el mundo tenía claros los entregables. A continuación, los líderes de los equipos de implementación y atención al cliente acordaron que su gente participara en una fase más temprana del proceso de ventas para descubrir y resolver cualquier posible laguna o malentendido sobre las capacidades que pudiera dañar la percepción que el cliente tenía del producto final. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Componente dos: Objetivos del equipo Las organizaciones necesitan derribar las barreras a la colaboración no sólo entre funciones sino también dentro de ellas. Los miembros del equipo deben compartir las mejores prácticas e ideas, aprender unos de otros y trabajar juntos para alcanzar los objetivos colectivos. Para fomentar esto, las empresas deben medir los resultados a nivel de equipo y responsabilizar a las personas de elevar el rendimiento de todo su grupo de trabajo, ya sea un departamento funcional, un equipo de cuentas clave o un equipo de desarrollo de productos. Tomemos como ejemplo los equipos de implementación de TechCo. Anteriormente, no tenían objetivos a nivel de departamento que centraran a la gente en mejorar la calidad y la velocidad de todas las implantaciones iniciales de los clientes. En su lugar, cada equipo se evaluaba sólo en sus propios proyectos. Había poca motivación para intercambiar información y consejos, lo que significaba que el trabajo se retrasaba con frecuencia mientras la gente reinventaba la rueda. En los nuevos cuadros de mando, el rendimiento de cada persona de un equipo de implantación se medía por el éxito de todos los proyectos de la región. Mientras tanto, para mantener a los directores regionales centrados en compartir las mejores prácticas y colaborar con sus compañeros de otras regiones, se les evaluaba en función del éxito de las implantaciones en todo el país. Además, como la colaboración depende de la voluntad de las personas de ser creativas y asumir algunos riesgos -una mentalidad difícil de promover en empleados quemados y descontentos-, los directores tenían que cumplir unos parámetros vinculados al compromiso. El componente intrateam recibió una ponderación del 30%, la segunda más alta. Los objetivos colectivos promovieron un sentido de propósito compartido entre los equipos. "Los ingenieros de todos los equipos empezaron a ayudarse más unos a otros", nos dijo el jefe de implementación. "Crearon una comunidad en nuestra intranet para poder intercambiar ideas sobre cómo resolver problemas concretos y empezaron a estandarizar las mejores prácticas que agilizaban el proceso. Durante Covid, cuando teníamos mucha escasez de personal, crearon un sistema SOS para poder intercambiar rápidamente recursos entre clientes. En el sistema antiguo habrían acaparado a su gente para sus propios proyectos". De forma similar, los cuadros de mando de los ejecutivos funcionales estadounidenses incluían una métrica de resultados mundiales, que les motivaba a colaborar con sus homólogos que dirigían funciones en otros países, y una métrica de compromiso de los empleados. Vea más cuadros de HBR en Datos y visuales Componente tres: Objetivos individuales Los objetivos individuales bien diseñados no sólo fomentan la responsabilidad personal, sino que también conectan directamente con los objetivos del equipo y de toda la organización. Ayudan a que cada persona comprenda cómo sus acciones específicas contribuyen al éxito a un nivel superior. Fijémonos en los equipos de atención al cliente de TechCo. Con el antiguo sistema, los especialistas en ayuda individual habían sido evaluados sólo por el tiempo que tardaban en resolver cada consulta de los clientes y por el número de consultas que cada persona completaba en un día. Esas métricas impulsaban una alta productividad, pero no la satisfacción del cliente. Los especialistas de servicio no tenían ningún incentivo para abordar los problemas subyacentes, como la mala calidad de los datos, que se derivaba de no haber modificado el software para adaptarlo a las necesidades de cada cliente. El nuevo sistema, por el contrario, motivó a los profesionales del servicio al cliente -que tenían perspectivas en tiempo real, a veces viscerales, de las experiencias de los clientes- a ser más proactivos. La empresa empezó creando tres grupos de trabajo, con miembros de los tres departamentos, para resolver los problemas comunes que provocaban las consultas de los clientes. Un grupo de trabajo se centró en mejorar la calidad de los datos, otro en aumentar la puntualidad de la ejecución y el tercero en utilizar la inteligencia artificial para mejorar las operaciones. Cada grupo operativo estaba dirigido por un director regional y patrocinado por un ejecutivo funcional de un departamento diferente, que asesoraba al director regional y ayudaba al grupo operativo a conseguir recursos. Los cuadros de mando de cada uno de los miembros incluían el objetivo de proponer soluciones al problema que abordaba cada grupo. (Los directores regionales que dirigían los grupos de trabajo eran responsables de la aplicación de esas soluciones y se les pidió que redujeran el número de consultas relacionadas con la calidad de los datos en un 20%, que aumentaran la aplicación a tiempo en un 30% y que introdujeran la IA en tres procesos, respectivamente). La tercera parte de los cuadros de mando de los profesionales de atención al cliente también incluía objetivos individuales para su "trabajo diario" de atender las consultas de los clientes que tenían asignados. (Dar a cada miembro de un equipo objetivos personales relacionados con los objetivos del equipo es importante para desalentar el parasitismo y evitar que los miembros se preocupen de que los demás no hagan su parte). En total, los objetivos de los tres componentes tenían una ponderación del 15%. Eso fue lo suficientemente grande como para inculcar un fuerte sentido de la responsabilidad personal y, al mismo tiempo, garantizar la colaboración en los objetivos de nivel superior. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Componente cuatro: Programas a largo plazo Las tres primeras partes del cuadro de mando establecen objetivos que pueden alcanzarse en gran medida durante un único ciclo de rendimiento anual. Para centrar a los empleados en iniciativas multidisciplinares a más largo plazo, se necesita un cuarto componente. Los objetivos aquí podrían incluir el desarrollo de libros blancos que muestren las ideas punteras de una empresa; proyectos pro bono de gran envergadura que recurran a una serie de capacidades y permitan a los empleados ampliar sus habilidades; y un aumento significativo de la diversidad en todos los niveles de la empresa. Medir los progresos en esos objetivos a largo plazo permite a las empresas tener en cuenta el trabajo realizado en ellos en las decisiones sobre remuneración y ascensos. Además, las relaciones interpersonales de confianza que desarrollan las personas que participan en estas actividades reforzarán la colaboración futura. En TechCo, los dirigentes se fijaron el objetivo a más largo plazo de entrar en un segmento de clientes completamente nuevo en un plazo de tres años. El CEO encargó a los tres departamentos que crearan una propuesta convincente para este segmento que pudieran vender, implementar y atender con eficacia. Los tres jefes de función seleccionaron conjuntamente un equipo de directores regionales y colaboradores individuales de los tres departamentos para que se centraran en ese objetivo, eligiendo a personas que no sólo tuvieran conocimientos diversos, sino que también se beneficiarían de trabajar en proyectos más complejos con otros departamentos. Los cuadros de mando de los miembros del equipo incluían objetivos que podían alcanzarse en el primer año: completar una serie de mesas redondas con altos ejecutivos de empresas que fueran clientes potenciales para conocer sus necesidades no satisfechas, la dinámica competitiva del segmento de mercado, los patrones de compra, etcétera. Para asegurarse de que el grupo de trabajo no se limitaba a hacer las cosas por el estilo, se fijaron objetivos a sus miembros en relación con la antigüedad de los participantes en las mesas redondas (que debían tener un profundo conocimiento del segmento de mercado) y con la opinión de dichos participantes tras el evento sobre el valor de las mesas redondas. Para asegurarse de que los directores regionales y los ejecutivos funcionales asignados al proyecto pusieran en práctica lo que los equipos aprendieron durante los debates, los objetivos de los directores incluían conseguir tres clientes potenciales que ayudaran a desarrollar el nuevo producto, y los objetivos de los ejecutivos incluían probar el producto beta con al menos dos clientes. Los objetivos de cada uno en esta sección recibieron una ponderación del 15%. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Renovar los procesos de apoyo Para comprobar el efecto de los distintos sistemas de gestión del rendimiento en la colaboración, una de las cuatro grandes empresas de contabilidad llevó a cabo dos proyectos piloto. En una región añadió objetivos colectivos a los indicadores clave de rendimiento de los socios. Eso provocó un aumento del 8% en las ventas, en parte porque la empresa realizó ventas cruzadas a clientes que antes sólo habían comprado un tipo de servicio. En otra región, los objetivos colectivos se emparejaron con cambios en los procesos relacionados, como el paso de discusiones anuales a mensuales sobre el rendimiento y la formación de los líderes sobre cómo entrenar a sus subordinados. Los resultados de la segunda región fueron mucho mayores: Los ingresos subieron un 30%, las puntuaciones de compromiso de los empleados alcanzaron un nuevo máximo y la satisfacción de los clientes aumentó espectacularmente. Como demuestran estos resultados, las empresas deben asegurarse de que cuentan con los procesos adecuados para respaldar los nuevos objetivos e incentivos. La aplicación de las siguientes prácticas será de gran ayuda. Separe las discusiones sobre desarrollo y compensación. Si se reúne con su jefe para hablar de su bonificación anual y de sus objetivos de desarrollo para el próximo año, ¿en qué parte de la conversación se centra realmente? Para la mayoría de la gente es la bonificación. Por lo tanto, las conversaciones sobre la remuneración sólo deben abordar el éxito de los individuos en la consecución de los objetivos de sus cuadros de mando. Las conversaciones sobre el desarrollo profesional de los empleados -sus puntos fuertes y áreas a mejorar, las experiencias de formación y crecimiento que necesitan- deberían tener lugar en una reunión aparte. Aunque estudiosos como Peter Cappelli abogan desde hace tiempo por este enfoque bifurcado (véase "La revolución de la gestión del rendimiento",HBR, octubre de 2016), muchas empresas aún no lo han adoptado. Dar la misma importancia a los resultados financieros y al desarrollo subraya la importancia del aprendizaje y el crecimiento. Y una cultura de aprendizaje mejora la colaboración al promover la curiosidad y el interés de los empleados por el trabajo de los demás, como han demostrado las investigaciones de Francesca Gino, de la Harvard Business School, y otros. No asigne calificaciones numéricas. La gente prefiere oír "Estás cumpliendo, no superando, las expectativas" que "Eres un 3 en una escala de 5 puntos". En nuestro trabajo en distintos sectores, todo el mundo, desde los altos ejecutivos hasta los recién licenciados, nos dice que verse reducido a un número es desmoralizador. Peor aún es la práctica de la evaluación comparativa de curvas forzadas frente a los compañeros. Los estudios han demostrado que destruye la colaboración porque es un juego de suma cero. No se puede esperar que unos compañeros enfrentados entre sí trabajen juntos de forma eficaz. En lugar de comparar a las personas con sus compañeros, los directivos deberían centrar las conversaciones mensuales y de fin de año sobre el desarrollo en las trayectorias de rendimiento de los empleados: ¿Está creciendo la gente, trabajando eficazmente entre silos y aumentando su impacto no sólo individualmente sino también como contribuyentes a la organización en general? Ilanna Barkusky Alinee la frecuencia de la retroalimentación con los hitos del trabajo. La mayoría de las empresas se han alejado de un proceso de retroalimentación estrictamente anual y han implantado ciclos más cortos, quizás proporcionando retroalimentación formal trimestralmente, o han dado instrucciones a los directivos para que la proporcionen de forma continua. Un enfoque mejor es vincular la cadencia de la retroalimentación a los hitos del trabajo. Por ejemplo, dado que los trabajadores de un centro de llamadas tienen objetivos a muy corto plazo, como la calidad diaria de las llamadas, sus jefes deberían sentarse con ellos para realizar revisiones semanales. Con objetivos a largo plazo, puede programar reuniones de retroalimentación en hitos intermedios estratégicos. En TechCo, por ejemplo, donde la ambición a largo plazo era entrar en un nuevo segmento de clientes, las discusiones de retroalimentación para los individuos podrían vincularse a la finalización de la mitad de las mesas redondas de clientes potenciales. Utilice recompensas creativas. Por mucho éxito que tenga la gente, ansía el reconocimiento por su buen trabajo, y eso no siempre significa recompensas económicas. Considere la forma en que el programa NASA@Work anima a los innovadores de todo el gobierno a generar avances y resolver problemas importantes. Los ganadores no son recompensados con dinero, sino con incentivos como un autógrafo personalizado de un astronauta, una visita al departamento del empleado por parte de los altos mandos de la NASA o un grito externo en la cuenta de Twitter de la NASA. Las organizaciones también pueden adoptar este enfoque a la hora de reconocer los resultados del equipo. Cuanto más puedan los líderes incorporar recompensas simbólicas por una gran colaboración, más fomentarán sus sistemas una cultura de colaboración. Discuta cómo se obtuvo el rendimiento. Dos personas pueden producir el mismo resultado de maneras muy diferentes: Una puede ser constructiva y colaboradora, y la otra "yo primero" y cortante. La segunda persona puede dar en el blanco, pero los daños colaterales pueden ser reales. Cuántas veces ha estado en una organización en la que se ha preguntado: "¿Cómo puede salir adelante una persona así?". Con frecuencia, se debe a que la organización sólo valora el qué y no el cómo. Necesita espacio en su modelo de remuneración para la discreción de los directivos a fin de recompensar a las personas que están a la altura de los valores de la organización y penalizar a las que no lo están. Las conversaciones con estos últimos no son fáciles, así que asegúrese de que los valores se entienden bien y de que los directivos están formados para transmitir mensajes duros. Los líderes de TechCo se dieron cuenta de que necesitaban hacer algo más que cambiar los cuadros de mando del rendimiento. Formaron a los directivos sobre cómo dar una retroalimentación más eficaz y oportuna y les proporcionaron herramientas como las encuestas de pulso que ayudaron a los jefes de departamento a estar al tanto del sentimiento del equipo. También eliminaron las clasificaciones forzadas y las puntuaciones numéricas, una medida que el 72% de los encuestados en un sondeo de la empresa citaron como una señal importante del nuevo enfoque de la dirección hacia una cultura de colaboración. Las puntuaciones de compromiso de los empleados aumentaron drásticamente, la gente informó de que el proceso de gestión del rendimiento parecía más justo y las puntuaciones de satisfacción de los clientes alcanzaron un máximo histórico. . . . Un sistema de gestión del rendimiento bien diseñado, que alinee a las personas más allá de los silos para lograr resultados compartidos, es fundamental para aumentar la colaboración. Cuando la gente empieza a colaborar, los beneficios tanto para el crecimiento de la empresa como para el compromiso de los empleados son espectaculares.

La gestión del rendimiento no debe acabar con la colaboración

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