La gestión de los accionistas en la era del capitalismo stakeholder

En 2021, la junta directiva de Danone, presionada por las empresas activistas Bluebell Capital y Artisan Partners, destituyó al CEO de la empresa, Emmanuel Faber, defensor desde hacía tiempo del capitalismo stakeholder. Esta decisión desconcertó a muchos observadores; en una época en la que la comunidad empresarial parece abrazar de buen grado el capitalismo stakeholder, Faber y Danone eran incondicionales. Ahora, Unilever -otra de las mimadas de los bienes de consumo centrada en los stakeholders- se encuentra bajo una presión similar por parte de un inversor activista aún más equipado y experimentado, Nelson Peltz. Estos aprietos en los que se encuentran cada vez más empresas con inversores activistas están generando disrupciones en la agenda de los stakeholders y costando el puesto a los CEO. Pero no deberían sorprendernos. El aumento constante de las expectativas de la sociedad está empujando a las empresas a poner a sus stakeholders en primer lugar, y a los accionistas en segundo lugar - pero algunos accionistas no lo están teniendo. Las empresas que no cumplen con la agenda del capitalismo stakeholder son rápidamente sancionadas por los grupos de consumidores y los medios de comunicación; y los CEO que se quedan cortos pueden convertirse en parias instantáneos. Como resultado, las empresas se apresuran a presumir de su "propósito corporativo" y de los rendimientos que esperan de sus estrategias recién diseñadas centradas en los grupos de interés, olvidando que muchos accionistas siguen centrándose en los rendimientos bursátiles a corto plazo de las empresas. Cuando esas iniciativas centradas en los stakeholder se quedan cortas a la hora de traducirse en las mejoras esperadas en el precio de las acciones, la dirección puede perder el apoyo de los accionistas, que los activistas están esperando para capitalizar. El apoyo a las estrategias corporativas centradas en los grupos de interés aumentaría enormemente si los directivos rediseñaran su gestión de los accionistas para alinearla con sus estrategias de grupos de interés. Al hacerlo, el poder que ejercen los activistas para socavar dichas estrategias también disminuiría en gran medida. Dejar de pescar El enfoque tradicional de la gestión de los accionistas ha consistido en preparar una narrativa cuidadosamente guionizada sobre la estrategia de una empresa y difundir ampliamente la historia a un conjunto diverso de posibles inversores, normalmente a través de declaraciones de misión, informes anuales y giras de inversores. Sin embargo, en la era actual del capitalismo stakeholder y del activismo de los inversores, un enfoque basado en la narrativa es insuficiente para maximizar el apoyo de los accionistas y evitar el tipo de debacles activistas en las que Danone y Unilever -y muchas otras- se han visto envueltas recientemente. Uno de los principales descuidos de un enfoque "narrative-first" es que lo que más hace es atraer a los accionistas que se sienten tentados por los rendimientos de las estrategias centradas en los stakeholders en lugar de por la visión empresarial a largo plazo. Es comprensible que los gestores optimistas a menudo exageren los rendimientos esperados de sus planes ESG (medio ambiente-social-gobernanza) "del sabor del día", atrayendo a cualquier "pez" accionista que se sienta atraído por la promesa de altos rendimientos para los accionistas de sus planes. Sin embargo, esos accionistas que prestan atención (y de hecho comercian) con esos mensajes son exactamente el tipo de accionistas que pueden dificultar a los directivos la concepción y aplicación eficaz de las iniciativas stakeholder. Estos accionistas no perdonan rápidamente un aprieto intertemporal clave en el que a menudo se encuentran los directivos con estrategias centradas en los grupos de interés: Tales planes pueden tardar mucho tiempo en producir rendimientos lejanos pero inciertos. Por lo tanto, cuando los directivos exageran las iniciativas centradas en los stakeholders, los accionistas atraídos por esos mensajes pueden descontentarse rápidamente cuando esas estrategias se quedan cortas... o no producen resultados con la suficiente rapidez. Los accionistas que no se hayan convertido en firmes partidarios de la empresa se retirarán lentamente - o peor aún, prestarán su apoyo a un participante activista con un plan "mejor". Un enfoque "narrative-first" crea un segundo gran problema: puede ser utilizado por los activistas para poner a los indexadores (y a otros accionistas "neutrales") en contra de la dirección. Con el auge de la inversión pasiva por parte de los fondos indexados, muchos accionistas tienen un interés limitado o nulo en comprender las miles de empresas que tienen en sus carteras, y poca lealtad a una empresa determinada. Muchos subcontratan totalmente su voto a asesores de voto. En consecuencia, cuando las iniciativas de los stakeholders se quedan cortas, los activistas pueden (y lo harán, como demuestran Danone y Unilever) utilizar en su contra las promesas de los directivos de obtener beneficios para los accionistas que nunca se materializaron. A medida que el capitalismo stakeholder choca con la primacía del accionista, el cultivo del accionista se convierte en una solución muy necesaria para este aprieto en el que se encuentran los directivos. El cultivo del accionariado requiere gestionar las relaciones con los accionistas de tal forma que se atraiga y retenga a los accionistas administradores que aportan no sólo capital a largo plazo sino también consejos y asesoramiento que son fundamentales para el éxito continuo de la empresa. Los accionistas administradores pueden beneficiar a las empresas en la era del capitalismo stakeholder por tres razones. En primer lugar, estos accionistas reducen la volatilidad del precio de las acciones de la empresa. Los accionistas administradores se centran en la rentabilidad de las acciones a largo plazo y no negociarán tan fácilmente con noticias negativas, proporcionando a la dirección un capital paciente. En segundo lugar, los steward shareholders ayudan a las empresas a identificar iniciativas eficaces de gestión de los stakeholders. Dado que los stewards invierten en un pequeño número de empresas de cartera, a veces sólo una o dos docenas, esto permite a estos accionistas desarrollar una rica visión sobre qué iniciativas de gestión de los stakeholders funcionan eficazmente. En tercer lugar, como los accionistas a corto plazo pueden seguir a los accionistas steward en sus estrategias comerciales, confiando en que están bien informados, la propiedad por parte de los stewards puede ayudar a fomentar un sentimiento general de confianza en la gestión que trascienda a los distintos tipos de accionistas. En pocas palabras, el cultivo del accionariado en la era del capitalismo stakeholder requiere que la dirección identifique a los accionistas steward y luego fomente relaciones simbióticas con ellos. Cultivar a los accionistas corresponsables Ofrecemos cuatro conjuntos de herramientas que los directivos pueden utilizar para cultivar a los accionistas corresponsables. Estas herramientas se clasifican en cuatro tipos basados en dos dimensiones: el tiempo hasta la eficacia, que se refiere al tiempo necesario para que las tácticas surtan efecto, y la dificultad de aplicación, que tiene que ver con las demandas de recursos y la resistencia potencial a la que pueden enfrentarse los directivos a la hora de llevar a cabo las tácticas. 1. Aprovechar las herramientas Aprovechando las relaciones existentes, los directivos pueden involucrar a los accionistas administradores existentes para identificar y atraer a administradores adicionales. Los directivos también pueden nombrar consejeros independientes que también ejerzan como consejeros de empresas con participaciones sustanciales de accionistas steward y luego utilizar esos puestos de consejero para atraer a stewards. Además, los directivos pueden aprovechar las relaciones con los proveedores y clientes de sus empresas para buscar inversiones de los steward shareholders. Credit Acceptance, una empresa de financiación de automóviles, reclutó para su consejo a personas de dos de sus accionistas más antiguos y leales. En lugar de esperar a que los activistas ocuparan puestos en el consejo, la empresa aprovechó a estos dos directores para mejorar su estrategia de asignación de capital a largo plazo, lo que no sólo reportó dividendos a todos los accionistas, sino que también dio voz a dos de sus accionistas más leales. Estas herramientas pueden ayudar a las empresas a dirigirse directamente a los accionistas administradores y, por lo tanto, se asocian a un tiempo de eficacia elevado. Al mismo tiempo, estas herramientas entrañan una baja dificultad de aplicación porque no requieren la aprobación de los miembros del consejo ni de los accionistas. 2. Herramientas de propiedad Los directivos pueden aumentar la base de accionistas administradores mediante colocaciones privadas, que implican la venta de un número determinado de acciones a accionistas preseleccionados. Esto permite a las empresas dirigirse directamente a los accionistas administradores y hacerlos más poderosos frente a los posibles inversores disidentes. Los directivos también pueden adoptar derechos de voto ponderados en función del tiempo (tenencia) que otorguen más poder de voto a los stewards. Los accionistas "steward" están incentivados a invertir en empresas con voto ponderado en el tiempo porque los derechos de voto les dan más voz en los asuntos corporativos. La empresa J.M. Smucker utiliza el voto ponderado en el tiempo para conceder a los accionistas a largo plazo más poder de voto que a los inversores a corto plazo y a los posibles disidentes. En Smucker, un inversor recibe 10 veces más votos por acción una vez que ha mantenido sus acciones durante más de cuatro años, mucho más allá del periodo de tenencia medio de los fondos de cobertura activistas, que es de aproximadamente un año. El uso de esta estructura ha ayudado a la empresa a sobrevivir durante más de un siglo al recompensar a los inversores a largo plazo y minimizar la voz de la multitud del "gane dinero ahora" que puede presionar a la dirección para que tome decisiones miopes, algo de lo que han adolecido algunas de sus homólogas sin este sistema de votación. Aunque las herramientas de propiedad pueden ayudar a las empresas a conseguir rápidamente accionistas administradores, son difíciles de aplicar. Las colocaciones privadas reducen el alcance de los accionistas corresponsales a los que una empresa puede dirigirse y la adopción del voto ponderado en el tiempo suele requerir la aprobación inicial de los accionistas. En definitiva, las herramientas de propiedad pueden ser muy eficaces pero difíciles de aplicar. 3. Herramientas de gobernanza Los directivos pueden introducir cambios en sus prácticas de gobernanza para atraer y retener a los accionistas corresponsales. La clave reside en comprender los tipos de prácticas de gobernanza que favorecen los stewards. En la mayoría de los casos, los gestores podrían beneficiarse prestando más atención a los cambios en la composición del consejo, los nombramientos de determinados tipos de directores y la adopción de sistemas de remuneración de los ejecutivos que se ajusten a los largos periodos de tenencia de los accionistas "steward". Para estos últimos, el reto no consiste tanto en pagar de menos o de más a los ejecutivos, sino en incentivarlos adecuadamente para garantizar un enfoque en el valor a largo plazo, con las métricas correctas que den prioridad a los intereses de los accionistas. PepsiCo apacigua a los administradores con planes de incentivos para ejecutivos que dan prioridad al rendimiento a largo plazo, que es lo que los administradores valoran. Por un lado, la empresa compensa a su CEO relativamente poco en salario (fijo) en comparación con la remuneración basada en acciones (variable). Además, la mayor parte de los pagos basados en el rendimiento del CEO dependen de la consecución de objetivos a largo plazo, a menudo al menos a tres años vista, a veces de siete a diez, algunos de los cuales también están vinculados al rendimiento ESG para atender a la creciente cohorte de inversores con mentalidad social de PepsiCo. La empresa también concede poca remuneración en forma de opciones sobre acciones a corto plazo, lo que puede incentivar el juego de los precios de las acciones en detrimento de los administradores. El plazo de eficacia de las herramientas de gobernanza puede ser largo porque los cambios en la gobernanza pueden llevar tiempo y los accionistas administradores pueden no recompensar inmediatamente dichos cambios. Dado que los cambios en las prácticas de gobernanza pueden implicar luchas de poder internas en los consejos y entre éstos y los accionistas, las herramientas de gobernanza suelen asociarse a una elevada dificultad de aplicación. 4. Herramientas retóricas Los directivos pueden atraer a los accionistas administradores utilizando la hilatura retórica. En este caso, los directivos de las empresas deben comprender las preferencias de los accionistas administradores y enmarcar sus mensajes corporativos de forma que resuenen entre ellos. Pero los directivos deben tener cuidado de no ofrecer sólo un lenguaje repetitivo, algo habitual en el enfoque "narrative-first", que se asemeja a pescar cualquier tipo de accionista. Nuestra investigación muestra, por ejemplo, que las empresas que favorecen más las palabras relacionadas con horizontes temporales a largo plazo y conectan a los diferentes stakeholder no accionistas con sus estrategias subyacentes incurren en menos penalizaciones por parte de los accionistas a corto plazo. Paul Polman utilizó herramientas retóricas cuando asumió la dirección de Unilever. Poco después de su nombramiento, Polman anunció que "los fondos de cobertura tienen un lugar en la sociedad, pero no en una empresa como la nuestra". Como era de esperar, el precio de las acciones de la empresa cayó en picado, pero Polman se mantuvo firme y comunicó su intención de gestionar Unilever a largo plazo, lo que requería alejarse de las conversaciones y los objetivos de beneficios trimestrales. A lo largo de los meses y años siguientes, Polman siguió comunicando sus planes a largo plazo y la base de inversores de Unilever se transformó lentamente, pasando de estar dominada en gran medida por operadores a corto plazo a pertenecer en más de un 80% a administradores a largo plazo. Al igual que las herramientas de gobernanza, las herramientas retóricas se asocian a un largo plazo de eficacia, ya que los accionistas administradores tardarán en creerse el mensaje que observan, que debe producirse con regularidad durante largos periodos. Sin embargo, a diferencia de las herramientas de gobernanza, las herramientas retóricas son relativamente fáciles de aplicar porque los directivos tienen discreción en las comunicaciones corporativas. Supervisión basada en métricas Utilizando estos cuatro conjuntos de herramientas, los directivos pueden construir una base de accionistas administradores que seguramente ofrecerán su apoyo a las iniciativas de las empresas centradas en los stakeholders. Sin embargo, la retención es diferente. Y para ser más eficaces, y estar a la defensiva frente a un posible activista y otros disidentes, los directivos necesitan llevar a cabo de forma rutinaria un quinto y último paso: la supervisión. Los expertos en gobernanza hablan a menudo del papel de los accionistas para supervisar a la dirección, pero los directivos tienen que hacer lo mismo por sus accionistas, aunque de forma diferente. El objetivo de la supervisión es mantener el pulso con los accionistas administradores para asegurarse de que siguen estando satisfechos con la gestión y continúan apoyando el propósito y los planes de la empresa. La supervisión no es algo nuevo en las relaciones con los accionistas, pero muchas empresas no lo hacen bien. Las empresas se sitúan entre no hacer ningún tipo de seguimiento o pagar honorarios caros por encuestas a terceros sobre su base de accionistas que tienen una utilidad limitada para cultivar a los accionistas corresponsales. El enfoque que proponemos consiste en aplicar una supervisión basada en datos, que se basa en analizar cuidadosamente las métricas de los accionistas corresponsales para evaluar su apoyo, o su pulso. Utilizadas con mayor o menor complejidad, hay dos fuentes principales de datos que resultan muy útiles para evaluar el nivel de apoyo de los steward de una empresa. Estas métricas también pueden predecir de forma preventiva, como en el caso de Danone, cuándo un equipo directivo se encuentra en una situación delicada y un activista puede estar orquestando un movimiento entre bastidores. Propiedad relativa a los activos gestionados. A diferencia de los indexadores, los mayores accionistas administradores de una empresa no necesitan poseer determinadas empresas, ni siquiera determinados sectores. A menudo eligen a dedo sólo unas 20 empresas en las que invertir. Esto significa que los gestores tienen que ser ultradiligentes a la hora de evaluar su propiedad de forma continua. Los cambios trimestrales significativos a la baja en su proporción de propiedad pueden ser señal de aguas turbulentas. Votaciones El segundo indicador es la votación anual de un administrador. Tras las juntas anuales de accionistas, los administradores suelen preocuparse demasiado por el resultado de la votación de cada propuesta y dedican muy poco tiempo a analizar el sentido del voto de cada accionista. Si los administradores votaron con los disidentes o apoyaron a la dirección, y si la tendencia de su voto está cambiando con el tiempo, es una información útil para los directivos que consideran quiénes son sus administradores y cuánto apoyo es probable que tengan en el futuro. El auge del capitalismo stakeholder plantea tanto oportunidades como amenazas para la dirección. Aunque la mayoría de los debates se han centrado en las oportunidades potenciales derivadas del capitalismo de las partes interesadas, un reto destacado para los directivos es cómo equilibrar los intereses de las partes interesadas y de los accionistas por igual. Si no cuentan con el apoyo de los accionistas administradores, las empresas pueden convertirse rápidamente en blanco fácil de los activistas motivados por los beneficios, a pesar de que la empresa preste atención a sus demás stakeholders. Las herramientas aquí descritas pueden ayudar a los directivos a cultivar relaciones sólidas con los accionistas administradores que permitan estrategias centradas en las partes interesadas y un pensamiento a largo plazo.

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Resumen.

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